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第一講 人才流失對企業(yè)的影響及基本態(tài)勢（上） 一、人才流失 （一）人才流失 人才流失并不是所有員工的流動，它涉及企業(yè)管理和員工自身的原因。對企業(yè)生存發(fā)展有重大影響的員工，由于企業(yè)管理的問題，或者他本人各方面的原因而離開企業(yè)的現(xiàn)象稱之為人才流失。 （二）客觀的認識人才流失 1. 人才流失是企業(yè)生存發(fā)展過程中不可避免的現(xiàn)象 自從世界上誕生了企業(yè)之后，沒有一個企業(yè)不存在人才流失的現(xiàn)象。 2. “戶樞不蠹，流水不腐” 正常的人才流動有助于提升企業(yè)的競爭力，過高而不正常的人才流動則影響企業(yè)的生存與發(fā)展。 按一般統(tǒng)計的慣例，人才流失應控制在8%～10%左右，但目前中國的企業(yè)要高于這個數(shù)值，如果人才流失的現(xiàn)象或者人才流動的現(xiàn)象已經出現(xiàn)，建議企業(yè)尋找造成這些問題的原因，比如社會環(huán)境的變化、地域的不同、環(huán)境對人的影響、管理者的管理水平等。 3. 利用內歸因思維方式 人才流動已經出現(xiàn)，建議企業(yè)從自身找原因 ，內歸因的思維方式有助于問題的解決。人才流失與人才的個人因素有關，但更多是從企業(yè)內部管理的角度去思考，它有兩種思維方式： ①　內歸因，即問題出現(xiàn)后從內部進行思考，改善自己，使自己的管理達到一個很好的水準； ②　外歸因，即當問題出現(xiàn)之后，認為所有的問題是由外部因素造成的，自我的改善動力不強。 二、人才流失對企業(yè)的影響 （一）有利影響 ① 有助于通過新陳代謝淘汰低素質員工。淘汰一些素質相對低的員工或者人才，吸引更多的優(yōu)秀人才。 ② 有助于員工適應性、競爭意識和創(chuàng)新精神提高。必要的人才流失和人才流動會給所有的員工心理上造成影響，根據(jù)流動人員的特征來調整自己的心態(tài)和競爭意識，進而激發(fā)起員工更強烈的競爭精神。 ③ 適當?shù)膲毫τ兄诩ぐl(fā)人的積極性。適度壓力能夠激發(fā)起人的最大的斗志。在企業(yè)內部，適度的壓力能激發(fā)起人的積極性、創(chuàng)造性和革新精神。 （二）不利影響 ①　增加顯性成本:招聘成本、加大培訓成本、生產效率降低。 ②　增加隱性成本:企業(yè)聲望降低、士氣低落、工作流程的中斷。 ③　過高的主動流失率不利于組織正常運作。 總之，有利因素與不利因素關鍵是控制在一個合理的流失范圍之內，常規(guī)是在10%左右。 三、人才流失的基本態(tài)勢 （一）不同地域不同企業(yè)員工流失率 消費品醫(yī)藥行業(yè) 高科技 其它行業(yè) 整體 北京 19.6% 19.7% 15.1% 17.9% 上海 14.1% 17.3% 10.0% 13.3% 廣州 13.9% 11.2% 15.7% 14.4% 深圳 10.2% 11.4% 9.2% 10.8% 表1－1 圖表解析： 整體比例是根據(jù)各個行業(yè)的比率計算得出，人才整體基數(shù)的差異導致比率計算的不同。由此可見，區(qū)域、行業(yè)的不同，流動率是不一樣的。 2004年至2005年9月某調查數(shù)據(jù)顯示，所有接受調查的外企員工平均流失率為16.7%，其中房地產消費者、通訊、教育、旅游等行業(yè)的流失率最高，大約要達到20%左右，商業(yè)、制造業(yè)、化工、金融、電子等行業(yè)的員工流失率大約在15—20%之間。另外，交通運輸、物流、生物等員工的流失率低于15%。與此同時，在一個組織內部，由于他所從事的職業(yè)不同，流失率也有所不同，營銷層面流失率偏高，一般品質和制造方面的人才流失率相對要低。 （二）影響人才流失的重要因素 某著名網站的統(tǒng)計數(shù)據(jù)：樣本數(shù)2313個人，數(shù)據(jù)處理過程中嚴格按照邏輯檢驗程序從3181條中篩選出人才流失的基本特征。主要研究對象是男性員工；未婚；年紀在25—30歲；計算機、網絡和電子通訊行業(yè)；平均月收入一般在2001—3000元左右；平均參加工作的時間是4年零2個月；大多數(shù)為非國有企業(yè)。人才流失率比較高的階段是剛參加工作的那段時間，即第一年到第八年期間，由于不安分，希望創(chuàng)業(yè)等因素而流失。 1. 管理水平 如果一家公司的管理水平很高，能為所有的員工創(chuàng)造一個很寬松的管理環(huán)境；有一系列完善的制度，能讓大家在公平公正的制度下去競爭，人才流失率則會下降。 2. 薪酬水平 薪酬是否合理涉及諸多問題，其中重要的一項就是企業(yè)家對待薪酬的基本觀念和理念。涉及薪酬有兩個問題： 第一，薪酬是否合理。 第二，主觀感覺薪酬是否合理。 “利潤分享理論”提出利潤是由資本、勞動、管理和科學技術四個因素創(chuàng)作的。如果一個企業(yè)家只關注資本在創(chuàng)造價值過程中的作用，而忽略了勞動、科學技術和管理的作用，薪酬必然會出現(xiàn)問題。流失的往往都是擁有很高管理才華或者擁有一技之長的員工。因此，作為企業(yè)家應具備雙贏的觀念。 ｛案例｝… 麥當勞的創(chuàng)始人叫麥克，62歲的時候還是一個打工仔。他的兩個朋友在經營一家快餐店，年紀已有64歲，按照當時美國的勞工法律必須退休。朋友就將店盤給了麥克，但他沒有錢，與朋友約定每半年還25%，共兩年還清。麥克很高興，一生想當老板的夢想終于實現(xiàn)了，他兢兢業(yè)業(yè)，將第一家麥當勞店做的非常漂亮，從裝修、生產、原材料供應到員工服飾等一切都很規(guī)范，但是這個店不會創(chuàng)造很多的財富，也很難實現(xiàn)他的創(chuàng)業(yè)夢想，于是他就想到一件事，是否可以將自己的管理輸出？當時在紐約有很多快餐店是虧損的，他就和他們進行談判，對方一聽他是將快餐店經營得非常杰出的麥克，便同意合作。合作的條件是對方出資，按照麥克的標準進行裝修、管理培訓、原材料的采購、生產，對方同意了這些條件，因為相信麥克能夠幫助他扭虧為盈。雙方進行分配比例的談判時，麥克只要5%，余下95%的利潤是屬于對方，對方很高興，當時就簽約40家，如果一個店每年的利潤是100萬美金的話，他給他的利潤是5萬，現(xiàn)在麥當勞有4萬家店，便產生了20億的財富。 第二講 人才流失對企業(yè)的影響及基本態(tài)勢（下） 3.個人發(fā)展的機會 任何一名員工都渴望成長，只要員工的能力在不間斷的提升，事業(yè)在不斷的擴展，員工未來的發(fā)展一定是有前景的。如果一個企業(yè)不能給人成長的機會和平臺，這樣的企業(yè)肯定留不住人才。 4.公司發(fā)展的前景 公司有很好的發(fā)展前景，在一定程度上能夠讓員工安心，員工就可以很好的在這個企業(yè)里工作。 5.個人原因 造成人才流動的三個因素：人才流動=F(領導+被領導+環(huán)境)的一種行為。除了領導、環(huán)境外，更為重要的是員工個人的因素： ①　大多數(shù)人都期待自身創(chuàng)業(yè)。 ②　不清楚自己能做什么。人在一生中重要的一點是應該知道自己能做什么，如果一個人知道自己能做什么就已經成功了一半，比如：陳景潤知道自己能做數(shù)學。 ③　急功近利者多。很多人到一個企業(yè)后往往因為沒有實現(xiàn)自己的一些愿望便離開了，比如薪酬、晉升或意見未被采納等。任何一個領導在使用一個人才的時候，包含對這個人的理解和認知過程，他理解越深，相信程度越大，他就會賦予更多的權利，給更多的提升，但這需要一個過程。需要員工業(yè)績、能力的多次展示。 人要工作的原因有兩點：第一，有經濟來源從而能夠生活下去；第二實現(xiàn)自己的抱負。人要為自己去工作，為自己的理想、信念、價值觀和目標去工作。 ｛案例｝… 中國企業(yè)家當中，有很多非常杰出的人物，柳傳志先生，中國偉大的管理者之一。柳傳志拿著20萬人民幣為中科院創(chuàng)造了聯(lián)想，把聯(lián)想做到中國56強，收益達到幾百億人民幣，他有很長一段時間年薪很低，有人問他為什么拿這么少的工資還這樣努力的去工作，他說了句非常有名的話“以船東的責任感做船長”。意思是以股東的責任感做打工仔，站在股東的角度去思考問題，努力奉獻、股東給很少的工資，依然為股東負責。 保持一個積極的心態(tài)，每天都能盡力工作，每天都在爭取歷練自己。耐住寂寞，努力奮斗，不要輕易離開一個企業(yè)。 第三講 解決人才流失的方法和技巧（上） 一、分析人才流失的方法 古人云“工欲擅其事，必先利其器”，是指做任何事情都需要一個好工具，才能把工作做的更好。作為一個管理者，工作工具、能力至關重要，能力的構成： 第一，知識。即別人沉淀下來的經驗，它是社會科學和自然科學的概括和總結，但是知識轉化成為能力需要實踐的過程； 第二，技能。比如計算機、英語等； 第三，能力。比如分析鑒別人才的能力、文字表達能力、語言表達能力、承受壓力的能力等。人的能力有很多，其中最主要的是思維能力。 （一）人才流動的原因 ｛案例｝… 某公司由于種種原因，造成流失率超過20%，導致這個企業(yè)運行不正常。相關數(shù)據(jù)顯示：缺少晉升機會辭職者為6人；缺少上級的信任辭職者為1人；工作與職業(yè)追求不符辭職者為10人；缺少提高技能的機會辭職者為8人；與上級關系緊張辭職者為1人；無決策權利辭職者為2人；缺少培訓進修的機會辭職者為18人；對整體的工資待遇不滿意辭職者為6人；自己創(chuàng)業(yè)辭職者為2人；健康原因辭職者為3人；還有工作地點的變化辭職者為1人；由于上下班耗時辭職者為21人；對福利不滿意辭職者為2人；與下級關系緊張辭職者為1人；直接上級無能辭職者為2人；工作職能過重辭職者為2人；技能不能發(fā)揮辭職者為12人；工作職責不清辭職者為6人。 1. 職業(yè)發(fā)展原因 比如：缺少晉升機會，工作與職業(yè)追求不相符，技能無法發(fā)揮都是員工職業(yè)不能發(fā)展的原因。 2.能力發(fā)展和成長原因 （缺少技能提高機會8人、缺少培訓進修機會18人）26人。 缺少技能提高的機會，缺少培訓晉升的機會，如果一個人在一個能力不能成長的單位繼續(xù)干下去，他能力永遠就不會提高了，有一些期望自己不斷發(fā)展的人在這時候就會離開這個企業(yè)。 3.人際關系原因 （與上級關系緊張1人、與下級關系緊張1人、缺少上級信任1人）3人。 上級關系緊張，下級關系緊張，缺少上級信任，這是典型的人際關系。 4.員工個人原因 （自己創(chuàng)業(yè)2人、健康原因3人、配偶工作地點變化 1人、上下班交通耗時21人）27人 有因為自己創(chuàng)業(yè)、健康緣故、工作地點變化等原因而離開企業(yè)的員工，比重最大的是因為上下班耗時，導致員工離職。 5.薪酬原因 （對整體工資待遇不滿意6人、對福利不滿意2人）8人。 待遇、福利不滿意皆因為薪酬原因而流動。 6.工作制度等原因 （工作職責過重2人、工作職責不清6人、無決策權2人）10人。 人才流動原因的歸類是對事物性質方面的認識，定性分析以后應對事物進行定量分析，對流動的原因、流動的頻次，占流動人數(shù)總體的百分比還有流動人數(shù)的排序等方面進行統(tǒng)計，得出如下結論： （1）職業(yè)發(fā)展原因是28人次流動，占整體流動率的27.45%，排序第一； （2）員工個人原因為27人次，占整體流動率的26.47%，排序第二； （3）能力發(fā)展和成長原因為26人次，占整體的25.49%，排序第三； （4）工作制度等原因為10人次，占整體的9.80%，排序第四； （5）薪酬原因為8人次，占整體的7.84%，排序第五； （6）人際關系原因為3人次，占整體的2.9次，排序第六。 （二）人才流失的集中領域 ｛案例｝… 以下16個詞講的是什么？ 桌子、計算機、蘋果、白菜、椅子、菠菜、鼠標、梨、硬盤、沙發(fā)、洋蔥、榴蓮、書柜、光驅、胡蘿卜、桃。 解答：以上16個詞共說了4類物質： ①　家 具（桌子、椅子、沙發(fā)、書柜） ②　電子產品（計算機、鼠標、硬盤、光驅） ③　水 果（蘋果、梨、榴蓮、桃） ④　蔬 菜（白菜、菠菜、洋蔥、胡蘿卜） 4m+8a+8m+4a =(4m+8m)+(8a+4a) =12m+12a =12(m+a) 這是初中的一道合并同類項的數(shù)學題。 綜合解決問題的思路：把相同的原因先合并后得出人才流動的原因。 問題集中的三個領域： ①　職業(yè)發(fā)展原因、能力發(fā)展和成長發(fā)展原因近似。宜從年輕人中提拔干部，進行職業(yè)生涯設計，送年輕骨干員工學習深造等方面解決問題。 ②　員工個人原因中生活因素占主要成分，宜從招聘角度解決。 ③　解決問題的思路宜從領導者、被領導者、環(huán)境三因素分析。 第四講 解決人才流失的方法和技巧（下） 一、解決人才流失的技巧 （一）解決人才流失的工具 u 掌握解決人才流失工具的要點： 第一，對人才流失的原因進行分類； 第二，統(tǒng)計造成人才流失的各種原因的比例； 第三，尋求解決問題的技巧。 （二）解決問題的技巧 ①　確定要解決的問題。即人才流失問題。 ②　列出影響該問題的現(xiàn)象，全面而不遺漏。 ③　合并同類項，把相同的原因歸類。 ④　進行數(shù)量分析。 ⑤　找出影響問題解決的80%的要素。 ⑥　解決投資少、效果顯著、見效快的問題。 ⑦　分析原因找出要因。 ⑧　制定解決問題的方案，落實到人。 ⑨　制作可操作的時間表。 ⑩　明細的財務計劃。 二、提升應用綜合思維方式在解決問題的技巧 （一）什么是綜合 綜合是指把對于事務的各個部分的認識結合成整體來認識的方法。如何把各個部分結合成為整體？員工因職業(yè)發(fā)展的原因而流動、個人原因而流動、能力發(fā)展和成長原因而流動、工作制度原因而流動、薪酬和人際關系而流動等都是各個部分的問題，要通過各個部分來認識人才流動的整體，把握事物的規(guī)律。 （二）綜合的應用技巧 ①　對于散亂的現(xiàn)象進行分類。 ②　再從分類的角度完整的認識整個事物。 綜合思維方法能夠解決員工的流失率問題、解決員工的滿意度問題。還可以解決所有部門對人力資源管理部門的抱怨問題，還可以作為培訓的工具等。 第五講 人才流失的原因分析（上） 一、人才流失原因 了解人才流失的原因是解決人才流失非常重要的前提。 （一）人才流失之個人原因 （1）家庭責任。比如：當配偶的一方由上海調至北京工作，基于家庭責任他可能要流失； （2）健康原因。當員工的健康狀況已經不能勝任工作他可能會流失。面對今天，人們的心理壓力非常大，健康原因恐怕是人才非常重要的競爭力。 {案例} … 有一家主要為汽車制造業(yè)提供車門、車門的升降和座椅的外商企業(yè)，公司發(fā)現(xiàn)員工都很優(yōu)秀，但是員工身體健康都不好。原因是由于不吃早餐，因此企業(yè)決定負責為員工提供早餐，然后規(guī)定上班時間，讓員工留出吃早餐的時間，比如應該8點工作，公司要求大家必須7點半到。除此之外，還提供較豐富的中餐和西餐，解決了員工身體健康的問題。 （3）配偶工作地點變化。 （4）工作與個人生活的不平衡。 古人言，知人善任。施恩的職業(yè)生涯規(guī)劃理論將人對職業(yè)的選擇分為五類： 第一類，專業(yè)技術型。 第二類，企業(yè)家型。 第三類，追求自由型。 第四類，喜歡創(chuàng)造型。 第五類，要求在家庭和生活中追求平衡型。 如果把一個不善于管理的技術干部提到管理崗位上是失敗的，但是技術方面卻絕對是高手。如果某一類員工工作不是他全部的追求，家庭生活是他關注的重點，他希望在家庭和工作中尋求平衡，而工作卻占用了很多的業(yè)余時間使之無法照顧家庭，那他是不適合這個崗位的。因此，在人力資源管理過程中一定要將合適的人放在合適的崗位上。 （5）上下班交通耗時。 （6）自己創(chuàng)業(yè)。 （7）MBA 進修計劃。 （二）人才流失之職業(yè)發(fā)展原因 ①　工作與職業(yè)目標不符。 ②　工作缺乏挑戰(zhàn)性。 ③　缺少職業(yè)發(fā)展及晉升機會。 ④　等級限制。 ⑤　缺少上級信任，無決策權。 ⑥　缺少提高技能的機會。 ⑦　培訓機會有限。 （三）人才流失之工作原因 ①　工作內容與期望不符。 ②　工作責任過重。 ③　工作職責不清。 ④　技能和知識無法發(fā)揮。 ⑤　工作乏味無挑戰(zhàn)。 ⑥　缺少對工作表現(xiàn)的反饋。 ⑦　上級缺少信任。 ⑧　工作環(huán)境不好。 ⑨　缺少工作的必要資源。 （四）人才流失之人際關系原因 ①　與直接上級的矛盾。 ②　與同事的矛盾。 ③　與下級的矛盾。 ④　管理層的不信任。 ⑤　對高層管理人員失去信任。 ⑥　直接上司無能。 ⑦　與客戶及供貨商的矛盾。 （五）人才流失之報酬原因 ①　對整體薪酬不滿。 ②　對公司福利不滿。 ③　薪酬低于行業(yè)平均水平。 ④　缺少激勵機制，如獎金等。 ⑤　技能未能得到更好的回報。 ⑥　資歷決定薪酬。 ⑦　公司存在收入分配的不平等。 根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，薪酬不是激勵因素，只是一個保健因素。但是在今日的中國，當薪酬能夠衡量一個人價格高低的時候它絕對是一個激勵因素。調查結果顯示，薪酬是人才流動中非常重要的因素。 （六）人才流失之管理原因 ①　公司缺少團隊精神。 ②　缺乏商業(yè)誠信。 ③　與員工缺乏溝通。 ④　公司戰(zhàn)略不明確。 ⑤　公司政策缺乏一致性。 ⑥　不愿創(chuàng)新和改變。 ⑦　公司不確定因素過多。 ⑧　辦公室政治。 ⑨　工作缺少系統(tǒng)的支持。 ⑩　勞動得不到認可。 目前，很多企業(yè)員工因為管理原因而流動的比例達到50%以上，企業(yè)家在改善自己管理而留住人才方面有非常大的空間。 二、人才流失原因分析 （一）人才流失層次因素 不同層次的人因流失因素不一樣而流動，人才流失的層次因素示意圖（如圖5－1） 圖5－1 人才流失的層次因素示意圖 1. 社會因素 經濟增長、失業(yè)率和價值觀都會影響人才流失問題，比如美國次貸危機使整體國際經濟下滑，帶來一次經濟危機，人員就業(yè)困難，人才流失率會降低。如果經濟增長，工作機會增多，人才流失率會較大。與此同時，價值觀對流失影響也是比較大的。 2.行業(yè)因素 行業(yè)發(fā)展前景、行業(yè)流失率的高低、行業(yè)的價值觀影響人才的流失。 3.企業(yè)自身因素 行業(yè)發(fā)展前景好，公司績效好，人才流失率會低；企業(yè)發(fā)展期的不同階段人才流失也不相同；還包括企業(yè)的管理模式、企業(yè)文化、HR政策的因素。 4.心理動因變化過程 包括：機會、非工作的因素、對工作的感知、對組織的感知。它們會引發(fā)人們不同的心理過程，如果感覺不好，可能會產生怠工或者曠工的行為，如果社會能夠給他們提供更多的機會，他有可能就會產生尋求工作的行為，我們習慣稱之為流失預備行為，在流失之前他的心態(tài)會導致其流失。 第六講 人才流失的原因分析（下） （二）人才流失心理動因模型 圖6－1 人才流失心理動因模型 1. 影響人激勵因素的變量 人才流動有很多原因，比如環(huán)境、機會、非工作因素、家庭責任、收入狀況與期望的匹配程度、工作結果的公平性、職業(yè)成長的空間、工作壓力，晉升的機會、上級的支持和工作的單調性等。調動人的積極性的五個變量： ①　技能的多樣性。 ②　任務的統(tǒng)一性。 ③　任務的重要性。 ④　自主創(chuàng)業(yè)。 ⑤　反饋程度。 2. 壓力因素 ①　角色沖突：當一個人承擔一個矛盾的角色，必然會承受很大的壓力。 ②　角色模糊：員工不知道自己的職責、角色和工作內容，須面對很大的壓力。 ③　工作負荷：工作負苛過重必然會產生壓力問題。 壓力管理應兼顧兩個方面：第一，如何把壓力分解給員工；第二，如何幫助員工緩解壓力。 3. 人才流失的心理動因 人才流失的變量： ①　環(huán)境變量。 ②　機會變量。 ③　非工作因素。 ④　工作因素。工作因素影響工作參與程度和組織承諾程度。工作參與程度和組織承諾程度受改變現(xiàn)狀的努力因素的制約。工作因素包含：收入、工作激勵，期望匹配程度、結果公正性，職業(yè)成長等問題，管理者應把問題的處理放在人才流失心理動因模型的第一列和第二列，采取一些補救措施，反之，當社會真正給員工提供機會時，流失就變成現(xiàn)實。 （三）人才流失的心理因素及規(guī)律 人產生行動的原因是因為對需要的不滿足，人有兩類需要：生理需要和心理需要。生理和心理需求是人才流動非常重要的因素，生理原因體現(xiàn)在對報酬的不滿足，當無法滿足其生存需要的時候員工自然要流動，其他就是心理原因。 1.需求驅動下的人才行為模式 ①　未滿足的需求是人才流動的根本原因。 人類有需要，需要不滿足，便產生心理緊張，于是就思考要不要流動，產生流動的動機，于是人們就會產生行為，最后滿足需要，流動成功。 ②　滿足需求的心理行為過程。 人真正行為必須有一個外界物作為誘因，想流動，必須外界有一個機會他才能流動。 ③　解決流動、制止流動的要點 第一，滿足未滿足的合理需要。 第二，把流動消滅在沒有流動之前。 2.人才流動的心理因素 ①　本我。本我是人類行為和需要產生的最根本原因，人的最根本的需要是生存和發(fā)展。本我是利己的，它追求直接滿足，按照快樂原則進行操作。 ②　超我。是指按照至善原則進行操作，利他人利組織利社會，通過獎勵和懲罰讓人具備良知、道德理想。 ③　自我。是指按照現(xiàn)實原則進行操作，自我的力量是從本我那里得到的，并力圖使本我得到滿足，它是本我和超我的折中。 每個人都有生存和發(fā)展的需要，關鍵問題在超我。人的流動有時候源于自我需要的一部分滿足，而本我的部分需要要控制。 3.人才流動的心理規(guī)律 引發(fā)人才流動的需求層次： ①　生理需要，比如收入是滿足生存的需要。 ②　安全需要，比如養(yǎng)老金制度，失業(yè)保險制度，醫(yī)療制度，住房公積金制度等。 ③　歸屬感，希望歸屬于團隊、組織。 ④　尊重的需要，包括自尊、被他人尊重。 ⑤　自我實現(xiàn)的需要。 （四）人才流失管理因素分析 1.管理者的人格魅力 管理者的人格魅力體現(xiàn)在一個人的品德和才能兩個方面。 2.管理者創(chuàng)造的管理環(huán)境 ①　企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；安全；規(guī)模等。 ②　制度環(huán)境。比如績效制度很科學；薪酬制度很公平；培訓制度很優(yōu)厚；發(fā)展的空間大；晉升的公平公正公開。 ③　人際環(huán)境。比如和諧的人際關系，較好的組織氛圍、企業(yè)文化等。 第七講解決人才流失常用的管理工具（上） 一、員工滿意度量表工具 （一）員工滿意度量表 1.員工滿意度 員工滿意度是員工對待遇、工作環(huán)境、人際關系以及在企業(yè)的地位、企業(yè)的前途、自身的發(fā)展等方面的滿意程度。員工滿意度是影響員工積極性的重要因素，也是分析和評價員工流失原因的重要工具。 2.員工滿意度指數(shù) 員工滿意度指數(shù)是指把員工滿意度狀況反映出來的量化指，它是衡量員工滿意度的重要指標，這種工具就是我們經常使用的員工滿意度量表。 3.員工滿意度低帶來的后果 ①　員工變動頻繁；流動率大。 ②　員工缺乏主動性而且責任心差。 ③　員工不停抱怨企業(yè)和管理者。 ④　員工自私心態(tài)加重。 ⑤　員工配合性變差。 ⑥　員工公開質疑公司的規(guī)定。 ⑦　員工抗拒心理加重。 ⑧　工作效率降低。 4.員工滿意度低的原因 ①　對薪酬待遇的不滿意。 ②　工作負荷過大。 ③　心里壓力過大。 ④　去少尊重與關懷。 ⑤　企業(yè)缺少凝聚力。 ⑥　個人價值得不到發(fā)揮。 ⑦　企業(yè)規(guī)章制度不健全。 ⑧　管理不善。 ⑨　不公平。 ⑩　經營狀況變差等。 5.員工滿意度調查意義 ①　及時發(fā)現(xiàn)管理中的問題。在員工出現(xiàn)不滿的時候可以通過統(tǒng)計員工滿意度發(fā)現(xiàn)問題，根據(jù)統(tǒng)計分析可以了解問題的普遍性有多大。 ②　為解決問題提供對策。了解問題的結癥所在，為領導做出科學的決策打下良好的基礎。 （二）員工滿意度量表應用的技巧 1.員工滿意度調查量表的說明和規(guī)則 ①　共有100個問題。 ②　采用單項選擇方式，簡單扼要并易于回答。 ③　匿名填寫此量表，避免員工心理上的負擔。 ④　給共同的鉛筆。 ⑤　量表密級，例如為A級，任何信息都受到保密，可放心回答。 ⑥　有50%問題不回答時量表作廢。 ⑦　按實際情況回答。 ⑧　注意填寫量表的速度。 2.員工滿意度調查量表包括的內容 ①　答題卡。姓名、所在的部門、職位可以不填，入職年限、職位、學歷和性別能填更好，這樣有便于統(tǒng)計分組。答題卡縱向是題號，橫向是應答，比如A非常滿意，B基本滿意，C不確定，D不滿意，E極度不滿意。5個選擇中只允許選擇一個。 ②　常模。常模是在整個系統(tǒng)當中的排序，就是把所有量表挑上來求一個平均值。比如制造業(yè)的常模與平均值之間的差距，就會發(fā)現(xiàn)制造業(yè)的管理做的好壞，銷售部跟常模的差距就看銷售部管理的好壞，就可以有針對性的處理具體部門的問題。 答題卡 你的姓名:______(可以不填) 所在部門:________(可以不填) 你的職位:______ 入職年限:________ 性 別:______ 學歷程度:________ 3.員工滿意度調查表中的調查內容 （1）對工作回報的滿意度 1) 對工資收入是否感到滿意？ 2) 對加班工資的計算與付給是否感到滿意？ 3) 公司獎金計算與付給是否合理？ 4) 對福利待遇是否感到滿意？ 5) 對公司的社會保險是否感到滿意？ 6) 薪資體系是否合理？ 7) 對假期安排是否感到滿意？ 8) 在工作中是否感到有樂趣？ 9) 是否感到工作有成就感？ 10) 是否感到被公司尊重與關懷？ 11) 工作與生活中，有友誼與朋友嗎？ 12) 個人能力及特長是否得到了發(fā)揮？ 13) 認為公司的職位與權力是否相對應？ 14) 在工作中有威信與影響力嗎？ 15) 日常工作中，經常受到表揚與鼓勵嗎？ 16) 經常參加培訓嗎？ 17) 是否經常獲得公司給予的機遇？ 18) 晉升機會多嗎？ 19) 專業(yè)知識和社會知識在不斷進步嗎？ 20) 對自己的社會地位感到滿意嗎？ 21) 對自己的能力提升感到滿意嗎？ 22) 經常獲得物質或金錢獎勵嗎？ 23) 企業(yè)評比優(yōu)秀員工的方法是否合理？ 24) 懲罰制度是否合理、公正？ 25) 記過、降級或降職的處罰規(guī)定是否合理？ 本部分內容是回答對工作回報的滿意程度，基本上是和薪酬相關的要素，如果大多數(shù)員工都對工作回報的滿意程度降低，企業(yè)要做的事情就是調整自身的薪酬。比如工作和生活中你有友誼和朋友嗎？這個問題是探討人際關系層面；你個人能力和特長是否得到發(fā)揮？是了解能力和崗位的匹配程度；你認為公司職位與權利是否相對應？主要是了解公司工作機制的問題等。 （2）對工作背景的滿意度 1) 對公司的勞動合同感到滿意嗎？ 2) 對食堂衛(wèi)生及飯菜質量感到滿意嗎？ 3) 對公司的住宿安排是否滿意？ 4) 對公司職業(yè)病防護及保健措施感到滿意嗎？ 5) 對公司休息場所安排感到滿意嗎？ 6) 對醫(yī)療保障感到滿意嗎？ 7) 對工傷保障感到滿意嗎？ 8) 對公司的勞動保護感到滿意嗎？ 9) 認為公司上下班時間的安排是否合理？ 10) 認為公司休息時間的規(guī)定是否合理？ 11) 認為公司的加班制度是否合理？ 12) 認為公司的請假制度是否合理？ 13) 認為工作的資源配備充裕嗎？ 14) 認為工作的資源配備適宜嗎？ 15) 對公司設備的維護及保養(yǎng)感到滿意嗎？ 16) 對公司資源配備的效率感到滿意嗎？ 17) 對公司固定資產的管理感到滿意嗎？ 18) 對公司新設備的配置感到滿意嗎？ 19) 對公司新技術的運用感到滿意嗎？ 20) 對工作環(huán)境感到舒適嗎？ 21) 工作場所、現(xiàn)場5S管理是否經常運用？ 22) 對公司的環(huán)境保護感到滿意嗎？ 23) 對公司的安全管理感到滿意嗎？ 24) 對工作環(huán)境的美觀感到滿意嗎？ 25) 在工作中是否感到便捷、方便？ （3）對工作群體的滿意程度 1) 對同事之間的行為，禮節(jié)與禮貌是否滿意？ 2) 與同事之間的溝通與交流狀況如何？ 3) 對同事之間的人際關系狀況是否感到滿意？ 4) 對同事之間的工作配合與協(xié)作是否感到滿意？ 5) 在工作中經常獲得新的信息分享到別人的經驗嗎？ 6) 覺得目前員工的士氣與心態(tài)是？ 7) 公司對輿論的控制及導向感到是否滿意？ 8) 認為公司的團隊精神如何？ 9) 對自己及周圍的同事的工作質量是否感到滿意？ 10) 對周圍同事的工作效率的評價如何？ 11) 對公司的成本控制和管理感到滿意嗎？ 12) 和周圍同事在工作過程中的計劃性和條理性如何？ 13) 和周圍同事的責任感及能動性如何？ 14) 工作中，員工工作的靈活性與技巧是否常常體現(xiàn)出來？ 15) 對公司會議有效性及作用評價如何？ 16) 覺得公司大多數(shù)同事的品格及修養(yǎng)如何？ 17) 認為公司同事的觀念是否跟上了時代？ 18) 對公司大多數(shù)同事的學識水平及經驗的看法如何？ 19) 對你的體質及健康感到滿意嗎？ 20) 對個人的能力表現(xiàn)感到滿意嗎？ 一個有品位的公司能體現(xiàn)出對人的基本尊重。包括員工之間的溝通狀態(tài)、人際關系狀況、上級和下級以及平級之間的關系。 （4）對企業(yè)管理的滿意度 1) 對公司的管理創(chuàng)新及改進方面的工作是否感到滿意？ 2) 對公司管理的連續(xù)性和穩(wěn)定性感到滿意嗎？ 3) 認為公司的組織機構的設置是否合理？ 4) 對公司的用人機制感到滿意嗎？ 5) 對公司的監(jiān)察機制感到滿意嗎？ 6) 對公司的管理人員的管理才能感到滿意嗎？ 7) 對公司管理人員的管理藝術感到滿意嗎？ 8) 工作中，管理人員的情感管理明顯嗎？ 9) 對公司的管理人員管理工作的有效性感到滿意嗎？ 10) 對公司內部投訴處理感到滿意嗎？ 11) 對公司的制度建設感到滿意嗎？ 12) 覺得對公司各種規(guī)章制度的制定是否足夠？ 13) 對公司各種制度的實施效果感到滿意嗎？ 14) 對企業(yè)有認同感及歸屬感嗎？ 15) 對公司倡導的企業(yè)精神與價值觀的看法如何？ 16) 對公司文體，娛樂活動的安排感到滿意嗎？ 17) 員工的生日及節(jié)假日，對公司的慰問工作感到滿意嗎？ 18) 公司有提供報紙，圖書雜志供大家學習和了解新信息嗎？ 19) 對公司內部宣傳工作感到滿意嗎？ 20) 提出合理化建議，公司對合理化建議的處理和態(tài)度感到滿意嗎？ 一個員工對公司管理制度滿意時他會留職，如果對公司管理制度不滿意，流動率會非常高。管理是硬環(huán)境，必須公平、公正。 （5）對企業(yè)經營的滿意程度 1) 對公司推行ISO9000質量管理體系贊成嗎？ 2) 對公司處理客戶投訴的態(tài)度和原則是否感到滿意？ 3) 覺得客戶對我們公司的信心及滿意度如何？ 4) 公司的質量狀況是一個什么樣的水平？ 5) 公司與供應商的合作關系如何？ 6) 認為企業(yè)對地方經濟的貢獻有多大？ 7) 認為公司與當?shù)卣年P系怎么樣？ 8) 認為公司解決當?shù)鼐蜆I(yè)與社會公益事業(yè)的做法好嗎？ 9) 對企業(yè)的發(fā)展遠景及未來展望有信心嗎？ 10) 公司的經濟指標達成狀況怎么樣？ 量表中涉及的題目多、覆蓋面廣，調查完之后，應在調查問卷上告訴大家：謝謝大家來支持填寫這份問卷，然后再給被調查者一張紙，讓他填寫一些其它的書面意見。 例如： 非常感謝你填寫了這份量表!不知你是否有一些我們未在調查表中列出的觀點需要表達,如果有,請把他們表達出來.你希望的想法,觀點或令人關注的問題是: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 4.員工滿意度量表應用技巧 ①　分類統(tǒng)計。分行業(yè)、專業(yè)、年齡、工齡、性別來統(tǒng)計，可得出多種數(shù)據(jù)，了解滿意程度，有針對性的開展工作。 {案例} … 曾對一家園林設計加施工的單位做整體員工的滿意度調查，發(fā)現(xiàn)工資最高的設計部門滿意度最低，施工人員和內部管理人員都比較滿意。分析原因之后發(fā)現(xiàn)，設計部門是合并的，它不接受這個公司的文化，后來就逐漸推進企業(yè)文化，設計部門的滿意度提高。但針對個別的設計部門實施了一個政策，允許大家到外面找工作，如果三個月內找不到工作可以再回來，可維系原來的工資水平，后來他們出去找了三個月工作，也沒找到比現(xiàn)在更高的工作崗位，后來他們覺得這個公司還是不錯的。所以進行統(tǒng)計分組，可將管理、分析做到最好。 ②　建立常模。全公司做完之后求一個平均值，每一個專項再求一個平均值即專項常模，在分部門再做部門的平均值，就可以對比出各個部門之間的問題。 ③　分析找出對策。 第八講 解決人才流失常用的管理工具（下） 一、PM量表工具 （一）PM量表簡介 PM量表是大阪心理學家三隅在九州大學任教時提出的，1960年前后他在實驗室做PM類型研究，1963年在現(xiàn)場研究，1978年三隅用量表測量了礦山、冶金、造船、化工、鐵路、運輸、銀行、學校、機關、家庭、醫(yī)院、地方政府、政黨等各類組織達15萬人次。行業(yè)工作性質不同，但取得了一致性結果，證明了PM理論的科學性與有效性。1981年徐聯(lián)倉教授將PM理論引進我國。 （二）PM理論沿革 1. 管理四分圖理論 PM量表來源于管理四分圖理論，是由俄亥俄州大學領導行為研究小組提出來的，他們調查了1000種領導行為后進行分類，最后概括為兩大因素： 第一，抓組織。組織設計，明確職責關系，制定工作目標。 第二，關心人。建立互相信任氣氛，尊重下級意見，注意下級情感等。 按照管理四分圖理論進行分析，領導可分為四類（如圖8－1）： ①　高度關心組織高度關心人。 ②　低度關心組織低度關心人。 ③　低度關心組織高度關心人。 ④　高度關心組織低度關心人。 圖8－1管理四分圖 2. 管理方格理論 布萊克、莫頓于1964年在管理四分圖理論基礎上提出管理方格理論。他把管理四分圖坐標擴展成九九81個方格，縱坐標體現(xiàn)對人的關心，橫坐標體現(xiàn)對工作的關心。（如圖8－2） 圖8－2管理方格理論 有五種典型領導人 ①　99型領導------高度關心工作高度關心人 ②　11型領導------低度關心人低度關心人 ③　19型領導-------高度關心工作低度關心人 ④　91型領導-------高度關心人低度關心工作 ⑤　55型領導-------適中 99型并不是最好，工效高的為最好。 （三）PM理論 大阪心理學家三隅的PM理論創(chuàng)立受密西根學派及俄亥俄學派影響很深。 1.繼承關系簡介 密西根學派的代表人物卡特萊特和詹德，代表著作《團體力學》，認為組織有四種職能： ①支持。 ②促進相互作用。 ③目標強調。 ④ 職務執(zhí)行。 俄亥俄學派的代表人物霍萍和溫納，發(fā)現(xiàn)領導行為包含兩個因素： ①體貼； ②主動。 2. PM概念 P因素：績效（領導為完成生產任務所做的努力），P因素關心工作； M因素：維持（領導為維持團體所作出的努力，如對下級關心及合作團結問題），M因素關心人。 3. PM理論實質 領導是一種具體環(huán)境中的行為。領導＝ F（領導者＋被領導者＋環(huán)境），領導行為的本質，不僅是個人的行為，而且包括他對其他人的影響過程，領導行為是一種團體現(xiàn)象。 以往領導概念都是多義的、無法客觀測量，而PM理論科學并能明確進行操作和客觀測量。 以往領導類型概念難于客觀把握，多采用二者擇一的方法。例如不是專制就是民主型，方法簡單，區(qū)分不出不同程度。PM理論采取了動態(tài)的非絕對化的概念，可以區(qū)分出不同程度。 4. PM領導的4種類型 PM:績效和維持都好 P: 績效好維持差 M: 績效差維持好 pm:績效維持都不好 圖8－3 （四）PM量表的使用方法 1.PM量表構成 ①　領導行為評價。工作績效P因素10題；對集體關心M因素10題。 ②　對本單位工作情境狀況評價。工作激勵、對待遇的滿意程度、工廠福利條件、心理保健、集體工作精神、會議成效、信息溝通、績效范圍等各5題。 ③　參與評價人員職務不同，PM量表問題不同，但都是等值。例如表一班組長；表二職能部門；表三 生產部門，中層領導；表四職能部門和后勤部們中層；表五企業(yè)上層領導。 2.施測方法 （1）采用李克特五級評分制打分。如：你曾因與同事或上級關系不好而產生過煩惱嗎？答案：⑤全沒有 ④幾乎沒有 ③不常有 ②有時有 ①屢次有。 （2）測評信度效度。有兩個因素:第一，讀題速度；第二，是否泄題。 3.結果處理 ①　PM各10題因之最高為50分，最低為10分。求出本單位PM平均值，在坐標中找出領導類 型，然后與全國常模比較。 例如：公司PM量表的狀況，P平均值27．7，M平均值28．1（如圖8－4）就可以在PM領域找到一個圓，圓上有一個點，此時領導就處于這個水平；或者一個部門的平均值，P因素36，M因素47，就可以區(qū)分出部門和部門領導的區(qū)別；另外可比較每年的PM值，依據(jù)平均值的變化，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)領導是由于什么因素提升而遏制了流失率。 圖8－4 PM量表處理結果 ②八個環(huán)境因素。每一因素5題最高25分最低5分?？梢耘c常模比較評價領導的情境因素，判斷部下的士氣。 （五）PM量表的作用 ①　評價領導行為。 例如，一個汽車配件公司的副總經理或總經理，他們都不直接參與產品生產，都是員工和部門在生產，那么如何評價副總經理或總經理的業(yè)績？可通過公司利潤、產值和其他的財務指標來評價，但是PM量表更能評價他的行為，高層領導的績效更多是體現(xiàn)在領導行為上。下級能夠對上級領導的行為做出評價，而非業(yè)績。 ②　評價領導創(chuàng)造的管理環(huán)境。 考核目的是為了維系組織正常運作，為此，就要變結果評價為過程評價，即過程績效管理。首先認定一個績效指標，對上級呵護下級的績效進行過程管理，可從能力的指導、資源的支持，必要的激勵的角度來評價。 ③　最終找出人才流動的原因，為科學制定改善決策提供依據(jù)。 二、人力資源指數(shù)量表工具 人力資源指數(shù)量表是從實物和環(huán)境來評價人力資源管理，可以幫助我們最大限度的找出員工流失率比較高的原因。 （一）人力資源指數(shù)量表診斷的角度 1) 報酬制度。 2) 信息溝通。 3) 組織效率。 4) 關心職工。 5) 組織目標。 6) 合作。 7) 內在滿意度。 8) 組織結構。 9) 人際關系。 10) 環(huán)境。 11) 職工參與管理。 12) 工作群體。 13) 群體間協(xié)調能力。 14) 第一線管理。 15) 管理質量。 （二）人力資源指數(shù)量表 1.常規(guī)量表指導語 告之調查目的。例如，這次調查的目的是了解職工對本單位人力資源管理效益評價；本調查表提供給您一個表達您建設性意見的機會；您的見解對幫助您單位正確地評估人力資源管理的效益，從而進一步改進人力資源管理是具有價值的；這次調查采取不記名形式，請不要在問卷答題紙上署名或以任何方式說明您的身份；本次調查不會根據(jù)回收的問卷追究任何人，坦率自由的表達您的觀點對您來說是最有幫助等指導性的語言。 2.五個角度的評價語言 第一，幾乎從來沒有。 第二，不經常。 第三，有時。 第四，經常。 第五，幾乎總是。 根據(jù)評價語言用鉛筆在答題紙上相對應的格子上畫一個圓圈。例如，您認為就某一個問題“有時”這句話最正確，則請將該題答案中的C上畫一個圓圈。 3.人力資源指數(shù)量表問題詳列 ①　本單位各部門之間有著充分的溝通和交流，信息能夠分享。 ②　職工的技能在單位里能得到充分，有效地發(fā)揮。 ③　單位目標和個人的工作具有有效性和挑戰(zhàn)性。 ④　我的工作是令人滿意的，并且是有益的。 ⑤　我已經得到了干好本職工作所必須的各種訓練。 ⑥　領導是通過能力實現(xiàn)的。 ⑦　各種報酬，獎勵是公正平等地分配的。 ⑧　第一線的管理是高質量的。 ⑨　管理人員高度關注生產情況，并有效地讓有關人員了解。 ⑩　我的工作給我提供了個人負責任的機會。 11　職工有忠誠感和歸屬感。 12　職工可以參加并影響決策。 13　單位關心照顧為之工作的員工。 14　在我們工作的部門里所有成員對有關目標十分了解。 15　“政治”不會防礙個人目標和組織目標的實現(xiàn)。 16　與本部門其他同事之間的關系是令人滿意的，有益的。 17　總的來講，控制數(shù)據(jù)資料（如財務，勞動生產率，工作質量和成本等）只是用于自我指導和解決一些部門問題，而不是用于懲罰和管制。 18　能就本單位的問題進行公開的，坦誠的，富有建設性的討論。 19　實施完成目標的人員能參與這些目標的制定。 20　我的工作能提供發(fā)展提高的機會。 21　在單位中有創(chuàng)新的自由。 22　本組織的薪水和福利是具有吸引力的。 23　管理人員即關心生產又關心職工生活。 24　人們是坦誠和直率的，能自愿地交流信息。 25　單位里有一種相互支持和信任的氣氛。 26　工作績效與經濟獎勵直接掛鉤。 27　管理人員非常關心職工的疾苦，并有效地讓所有職工通曉。 28　我的工作能提供一種成就感。 29　單位能積極尋求并愿意接受改革意見。 30　有關單位的目標，想法和建議，要求和問題等信息都能自下而上地反映。 31　各階層職工都希望用高標準要求自己，并期望有高績效。 32　政策是嚴肅認真地制定的，這些政策有益于實現(xiàn)單位的目標。 33　與其他單位相比，本單位所得到的收入和福利是充足的和公正的。 34　其他職工都了結整個單位和我的工作目標。 35　有關規(guī)章制度是切合實際的，并有利于單位目標的實現(xiàn)。 36　本單位在各方面（產品，廢物處理，營銷技巧，就業(yè)等）都對社會負責。 37　我所在的部門職工之間能相互合作，沒有破壞性沖突。 38　職工工作積極性高（每個人能獨立開展工作）。 39　單位用最佳的技術和專業(yè)知識進行決策。 40　我的工作為我提供了不斷成長和提高能力的機會。 41　為使每個人有出色的績效，上層管理人員能將單位的有關目標， 問題，缺點，策略等信息自上而下地溝通。 42　本單位的協(xié)作精神較強。 43　人們能參與并影響決定整個單位命運的決策。 44　各級員工都感到對整個單位的目標負有責任，并通過行動去實現(xiàn)。 45　我得上司知道并能理解下屬的問題。 46　各部門對單位的目標都非常了解。 47　為實現(xiàn)總體目標，對單位的資金和人力資源能進行合理的分配。 48　人們能參與并影響對本部門而言是十分重要的決策。 49　我的工作提供了自我表現(xiàn)的機會。 50　管理人員能信任員工，并對職工抱有信心。 51　與其它部門之間的關系是令人滿意和有益的。 52　人們能擰成一股繩，相互之間能充分合作以實現(xiàn)組織的有關目標。 53　工作環(huán)境舒適，安全，并有助于產生績效。 54　我的工作能得到別人的承認。 55　管理人員對員工充分信任，并對員工極有信心。 56　全體職工參與決策，而不是幾個頭頭說了算。 57　管理是高質量的。 58　單位十分清楚其目標是什么，并知道如何去實現(xiàn)它。 59　單位各部門之間有著良好的合作關系，而沒有破壞性的沖突。 60　員工能自由地與上司討論工作問題。 61　本單位在各方面都是符合職業(yè)道德倫理的。 62　最能幫助單位實現(xiàn)目標的人才能得到錄用和晉升。 63　大體上來說，本單位大多數(shù)職工是靈敏的，有洞察力的，并且能互相幫助。 64　總的來說，單位決策所需要的全面，精確的信息都可獲得。 65　我最喜歡本單位的是： 66　我最希望改變的是： 64個問題幫助我們測量18個環(huán)境領域，其中有2個領域是8道題，其他領域都是4道題，另外有2道題是開放性問題。如果64個問題沒測出來，第65個問題解決我們最應該要堅持的最優(yōu)秀的部分，第66個問題最能夠讓我們找出改善點。 （三）人力資源指數(shù)量表使用方法與技巧 ①　確定診斷內容和范圍。 ②　調查研究并收集數(shù)據(jù)。 ③　分析數(shù)據(jù)。 ④　弄清細節(jié)及原因。 ⑤　分析原因找出要因。 ⑥　提出改善方案。 ⑦　選擇最優(yōu)化方案。 ⑧　實施方案。 ⑨　按照PDCA循環(huán)完善落實方案。 第九講應對人才流失的具體對策（上） 一、用優(yōu)厚的待遇留住人才 （一）薪酬是人才流動的重要原因 ①　生活無保障，人才會流動。 ②　勞動或自身的價值不被認可，人才會流動。 ③　工作環(huán)境不公平，人才會流動。 （二）薪酬對人才的作用 ①　薪酬是人才生活的來源。 ②　薪酬是人才能力的體現(xiàn)。 ③　薪酬是人才成功的標準。 ④　薪酬是人才價值的象征。 ⑤　薪酬是人才地位的標志。 ⑥　薪酬是組織調動員工積極性的重要因素。 ⑦　薪酬是組織留住優(yōu)秀人才的重要手段。 ⑧　薪酬是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的重要途徑。 （三）適應人才需要的薪酬設計原則 1. 薪酬設計原則 ①　效率領先，兼顧公平。 ②　薪酬實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標服務。 ③　薪酬傾向關鍵部門、關鍵崗位。 2. 薪酬設計重點 （1）薪酬的構成 ①　工資。 ②　津貼。津貼講究公平，例如：在海上作業(yè)都拿海上津貼，在危險環(huán)境中作業(yè)都有危險津貼，在高溫下作業(yè)有高溫的津貼等。 ③　獎金。解決績效高低，獎金最講效率，是對超勞動的補償。 ④　福利撫恤保險。福利和撫恤是在公平下講效率。 （2）薪酬設計的重點 ①　在能力職責的基礎上講公平。 ②　在業(yè)績貢獻的前提下講效率。 ③　一般情況下薪酬設計的難點是“獎金”。 （四）案例分析 ｛案例｝留住人才的薪酬方案 某光纖通訊終端設備生產企業(yè)，人均年產值600萬元。員工月薪5千元，月獎金1萬元。但人才流動率仍過高（達20%），企業(yè)希望從薪酬角度解決問題。 ①　工資不變，改變獎金的發(fā)放方法。 ②　每月1萬元獎金，當月發(fā)放5千元。 ③　余下5千元：其中1千元作為年終獎金，一年的年終獎金1．2萬元。剩下的4千元作為服務年限獎勵基金（1年累計4．8萬元）。 ④　為企業(yè)服務8年兌現(xiàn)獎金額的50％ 即 19．2萬元（8年累計獎金38．4萬元的50％）。 ⑤　服務10年兌現(xiàn)獎金額的80％ 即38．4萬元（48萬元的80％）。 ⑥　服務15年兌現(xiàn)獎金額的100％。 ｛案例｝ 一個不間斷產生“百萬富翁”的薪酬制度 某高科技開發(fā)公司較早實行了股份制，當公司發(fā)展到了一定階段之后，擁有股份的股東工作不再努力，成為食息階層。新員工沒有持股的可能性（嘗試擴股阻力很大）怎么辦？如何用薪酬制度解決這個問題？ （以銷售部門為例） ①　全國劃分為8個銷售區(qū)。 ②　每一個區(qū)年銷售1000萬元，年薪10萬元。 ③　若銷售2000萬元，增銷1000萬元中的利潤是300萬元，其中30％即90萬元作為獎勵。 ④　90萬元中的30％即27萬元當年兌現(xiàn)。 ⑤　另外70％即63萬元作為備用股東基金，累加3年則擁有189萬元。這時成立一個新公司投資一個新產品，新人用189萬元投資，就可以擁有股份，做股東。 ⑥　余此類推（形成一個不間斷產生百萬富翁的機制）。 良好的薪酬設計對于員工的成長、留職、積極性有非常大的影響，應針對員工不滿意的節(jié)點來改善自身的薪酬，但薪酬設計難解決的問題是必須增加成本。 二、用事業(yè)和員工成長留住人才 （一）職業(yè)的重要性 ①　職業(yè)是人生存的根基。 ②　職業(yè)是人發(fā)展和實現(xiàn)抱負的平臺。 ③　人一生最美好的時光（20～60歲）在職業(yè)領域度過。 ④　人一天最美好的時光（8點～5點）在工作。 ⑤　職業(yè)是人生最重要的領域和最重要的經歷。 （二）職業(yè)生涯規(guī)劃的作用 ①　幫助職工選擇一個最適宜發(fā)展的行業(yè)。 ②　幫助職工駕馭職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)律。 ③　最終幫助職工取得人生事業(yè)的成功。 職業(yè)生涯規(guī)劃不僅僅是幫助個人成長的一種手段，而且逐漸成為有遠見的組織機構的關鍵性的戰(zhàn)略資產。 （三）事業(yè)成功要選對“職業(yè)錨” 1. 職業(yè)錨的內容 職業(yè)錨是指一個人不得不做出選擇的時候，無論如何都不會放棄職業(yè)中的至關重要的東西或價值觀。職業(yè)錨包括： ①　自省的才干或能力。 ②　興趣、動機。 ③　價值觀、態(tài)度。 ④　需要滿足的形式。 2. 霍蘭德職業(yè)傾向量表 霍蘭德職業(yè)傾向量表將職業(yè)錨分為六類（如圖9－1）： ①　現(xiàn)實型。 ②　研究型。 ③　藝術型。 ④　傳統(tǒng)型。 ⑤　企業(yè)家型。 ⑥　社會型。 這幾種類型又涉及很多具體的工作和行業(yè)（如表9－2） 圖9－1職業(yè)錨的6種類型 類型 勞動者的人格特點 相對應的職業(yè)類型 現(xiàn)實型R (1)愿意使用工具從事操作性強的工作； (2)動手能力強，做事手腳靈活，動作協(xié)調； (3)不善言辭，不善交際。 主要指各類工程技術工作、農業(yè)工作。通常需要一定體力，需要運用工具或操作機器。主要職業(yè)有:工程師、技術員；機械操作、維修安裝工人，木工、電工、鞋匠等；司機；測繪員、描圖員；農民、牧民、漁民等。 研究型I (1)