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第5章 跨國公司的組織管理,王鹽生,1,第一節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)概述,一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論 （一）古典組織理論 提出者：韋伯 核心：權(quán)力結(jié)構(gòu)理論 1、神秘化的組織：行使權(quán)力的方式是基于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的人格和超凡的魅力。封建皇權(quán)、神龍教、天山童姥 2、傳統(tǒng)組織：權(quán)力基礎(chǔ)是先例和慣例。世襲制、封建制 3、官僚組織：現(xiàn)代社會(huì)中占主導(dǎo)地位的權(quán)力制度。官僚組織行使權(quán)力的特點(diǎn)： 合理化：行使權(quán)力是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的手段。 法律化：行使權(quán)力要根據(jù)相應(yīng)的規(guī)則和程序,2,（二）行為組織理論 代表：利克特的“第四類組織”（參與型組織） 思想理論基礎(chǔ)：任何一個(gè)組織，其成員的行為都會(huì)影響該組織的結(jié)構(gòu)和功能，并影響該組織所適用的管理原則。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的重點(diǎn)：人的因素。人的共同目標(biāo)、人與人之間的關(guān)系、人的成長和能力的發(fā)揮。人改變了，組織就改變了。,3,（三）系統(tǒng)組織理論 理論基礎(chǔ)：任何組織模式都不可能是最佳模式，組織是一個(gè)開放的系統(tǒng)，要受到組織內(nèi)外各種環(huán)境因素的影響，組織的設(shè)計(jì)應(yīng)該根據(jù)該組織所處的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)。,4,（三）系統(tǒng)組織理論,影響組織設(shè)計(jì)的主要因素： 1、組織規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段 （1）創(chuàng)業(yè)階段：靈活的非正規(guī)化的組織形式，決策主要由高層管理者個(gè)人作出，結(jié)構(gòu)比較簡單，信息傳遞以非正式溝通為主。 （2）職能發(fā)展階段：當(dāng)組織發(fā)展一定時(shí)間后，組織業(yè)務(wù)增多，組織內(nèi)部開始形成權(quán)力線，決策越來越多地由其他管理者作出，組織結(jié)構(gòu)越來越多地建立在職能專業(yè)化基礎(chǔ)之上。,5,（3）分權(quán)階段：組織采用分權(quán)的方法來解決職能專業(yè)化引起的各種問題，此時(shí)，事業(yè)部制變得很有吸引力，通過在組織內(nèi)部劃小經(jīng)營單位，使各部門按創(chuàng)業(yè)階段的特點(diǎn)來管理。 （4）參謀激增階段：劃小經(jīng)營單位使各部門成了組織內(nèi)部的不同利益集團(tuán)，本位主義嚴(yán)重，高層管理者對(duì)各部門有失控之感。為了加強(qiáng)對(duì)各部門的控制，組織內(nèi)部增設(shè)了許多參謀和高級(jí)助手。 （5）再集權(quán)階段：參謀激增又導(dǎo)致了直線與參謀之間的矛盾，為了解決分權(quán)與和高度職能化所帶來的問題，誘使高層管理者再度高度集中決策權(quán)力。,6,影響組織設(shè)計(jì)的主要因素：,2、技術(shù)：技術(shù)越高越復(fù)雜，管理層次越多，參謀人員越多。 3、外部環(huán)境因素 穩(wěn)定環(huán)境：機(jī)械結(jié)構(gòu) 不穩(wěn)定環(huán)境：靈活結(jié)構(gòu) 4、其他因素：工作性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、人員素質(zhì)。,7,二、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn),1、直線制 2、職能制 3、直線-職能制 4、事業(yè)部制 5、矩陣制,8,1、直線制 直線型組織結(jié)構(gòu)示意圖,9,1、,直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。 直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：管理結(jié)構(gòu)簡單，管理費(fèi)用低，命令統(tǒng)一，決策迅速，責(zé)任明確，上下級(jí)關(guān)系清楚，維護(hù)紀(jì)律和秩序比較容易。 直線制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：管理工作簡單粗放，成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差。 ?注意：直線制是最古老的一種企業(yè)管理組織形式。它需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)精明能干，具有多種管理專業(yè)知識(shí)和生產(chǎn)技能知識(shí)。,10,2、職能制 職能型組織結(jié)構(gòu)示意圖,11,職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。 職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：可能發(fā)揮專家的作用，對(duì)下級(jí)工作指導(dǎo)具體，從而彌補(bǔ)行政領(lǐng)導(dǎo)管理能力的不足。 職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，造成下級(jí)無所適從。,12,3、直線-職能制 直線-職能制組織結(jié)構(gòu)示意圖,13,3、直線-職能制,優(yōu)點(diǎn)： （1）指揮權(quán)集中，決策快 （2）職責(zé)分明 （3）在穩(wěn)定環(huán)境下，容易發(fā)揮組織效率 缺點(diǎn)： （1）直線部門和職能部門易有矛盾沖突 （2）不利于管理人才成長 （3）分工細(xì)，規(guī)章多，因此反應(yīng)慢,14,四、事業(yè)部制 1、適用范圍：業(yè)務(wù)種類多、分廠多的企業(yè)：東方汽車公司、長虹電器等 2、特點(diǎn)：政策制定集權(quán)化、業(yè)務(wù)運(yùn)營分權(quán)化,15,事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)示意圖,16,3、優(yōu)點(diǎn)： （1）各事業(yè)部獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，提高了各事業(yè)部的積極性、競爭性。 （2）高層管理者負(fù)擔(dān)輕 （3）有助于培養(yǎng)高層管理者 4、缺點(diǎn)： （1）本位主義嚴(yán)重，事業(yè)部間競爭激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗協(xié)調(diào)也較困難； （2）部門重疊，需要較多素質(zhì)較高地專業(yè)人員來管理事業(yè)部，管理成本大 （3）管理機(jī)構(gòu)多，管理人員比重大，對(duì)事業(yè)部經(jīng)理要求高； （4）集權(quán)與分權(quán)難處理好,17,5、矩陣制 （1）適用范圍：組織內(nèi)同時(shí)有多個(gè)新項(xiàng)目，每一項(xiàng)目需不同專長的人，創(chuàng)新任務(wù)多，生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜。華為公司、長虹、海爾等。 （2）特點(diǎn)：矩陣組織的聯(lián)系較復(fù)雜，項(xiàng)目完成后，該矩陣組織就消失,18,矩陣制組織結(jié)構(gòu)示意圖,19,優(yōu)點(diǎn)： （1）避免了部門重疊和重復(fù)勞動(dòng) （2）有利于部門間配合交流 （3）加快了任務(wù)的完成 （4）增加了組織的靈活性和適應(yīng)性 缺點(diǎn)： （1）項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任大于權(quán)力 （2）易出現(xiàn)多頭指揮,20,1、出口部結(jié)構(gòu) 董事會(huì) 總經(jīng)理,研究與,開發(fā)部,物資供,應(yīng)部,生產(chǎn)部,銷售部,財(cái)務(wù)部,人事部,國內(nèi)部,出口部,上海大學(xué)管理學(xué)院 王振源,wangzhenyuan@,一、跨國公司的組織結(jié)構(gòu)類型,第二節(jié) 跨國公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與選擇,21,出口部結(jié)構(gòu) ? 優(yōu)點(diǎn)： – 省掉出口商或出口管理公司的傭金 – 有一個(gè)統(tǒng)一的對(duì)外機(jī)構(gòu)來引導(dǎo)和協(xié)調(diào)企業(yè)的對(duì)外經(jīng)營， 有利于了解國際市場行情，擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品的出口 ? 缺點(diǎn)： – 簡單的出口部結(jié)構(gòu)難以適應(yīng)企業(yè)隨后發(fā)展起來的綜合 性業(yè)務(wù)的要求 – 難以利用國外更廉價(jià)的原材料和人工。,上海大學(xué)管理學(xué)院 王振源,wangzhenyuan@,22,2、母子公司結(jié)構(gòu) 董事會(huì) 母公司總經(jīng)理 總部職能部門,國內(nèi)子公司B,國外子公司C,國外子公司D wangzhenyuan@,國內(nèi)子公司A,23,母子公司結(jié)構(gòu) ? 優(yōu)點(diǎn)：,– – – –,可以實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營，分散投資風(fēng)險(xiǎn) 能夠迅速調(diào)整經(jīng)營策略 易于吸收當(dāng)?shù)刭Y本 為東道國提供就業(yè)機(jī)會(huì),? 缺點(diǎn)：,容易影響母公司最高管理層的效率 母公司對(duì)子公司的指導(dǎo)也未必有效 子公司常常只著眼于本公司利益 各子公司內(nèi)職能部門等重復(fù)設(shè)置，增大管理成本,– – – –,上海大學(xué)管理學(xué)院 王振源,wangzhenyuan@,24,3、全球性地區(qū)結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 總部職能部門,副總經(jīng)理 （歐洲）,副總經(jīng)理 （北美）,副總經(jīng)理 （亞太）,副總經(jīng)理 （中東/非洲）,地區(qū)職能機(jī)構(gòu),經(jīng)理 子公司乙,經(jīng)理 子公司丙,經(jīng)理 子公司甲 上海大學(xué)管理學(xué)院 王振源,wangzhenyuan@,25,? 優(yōu)點(diǎn)： – 重視國外各子公司作為利潤中心的地位，減少了總部 協(xié)調(diào)的工作 – 有利于國外子公司根據(jù)區(qū)域內(nèi)環(huán)境的條件與優(yōu)勢，發(fā) 揮自己的優(yōu)勢 ? 缺點(diǎn)： – 產(chǎn)品品種增多時(shí)，難以協(xié)調(diào)多種產(chǎn)品的經(jīng)營活動(dòng) – 各地區(qū)都需要大量的管理人員，造成人才浪費(fèi) – 各地區(qū)容易增長地區(qū)本位主義而忽視全球戰(zhàn)略,上海大學(xué)管理學(xué)院 王振源,wangzhenyuan@,26,4、全球性產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 董事會(huì) 總經(jīng)理 總部職能部門,副總經(jīng)理 產(chǎn)品B,副總經(jīng)理 產(chǎn)品C,副總經(jīng)理 產(chǎn)品D,經(jīng)理,經(jīng)理,副總經(jīng)理 產(chǎn)品A 經(jīng)理 國,經(jīng)理,海外子公司丙,海外子公司甲,內(nèi)工廠,生產(chǎn),海外子公司乙 營銷,財(cái)務(wù),上海大學(xué)管理學(xué)院 王振源,wangzhenyuan@,27,全球性產(chǎn)品結(jié)構(gòu) ? 優(yōu)點(diǎn)： – 促使企業(yè)把全球作為目標(biāo)，降低生產(chǎn)成本 – 有利于實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的全球銷售，提高全球范圍內(nèi) 的競爭力 缺點(diǎn)： （1）子公司缺乏自主權(quán) （2）部門重復(fù)性設(shè)置，增大管理成本,上海大學(xué)管理學(xué)院 王振源,wangzhenyuan@,28,5、全球矩陣結(jié)構(gòu) 母公司總部 地區(qū)部門,歐洲 分部,亞洲 分部,美州 分部,澳洲 分部,產(chǎn),品,產(chǎn)品 分部A,SBU,SBU,SBU,部,門,產(chǎn)品 分部B 產(chǎn)品 分部C 產(chǎn)品 分部D,SBU SBU SBU,SBU SBU SBU,SBU SBU SBU,上海大學(xué)管理學(xué)院 王振源,wangzhenyuan@,29,矩陣結(jié)構(gòu) ? 優(yōu)點(diǎn)： – 較強(qiáng)的高效性與靈活性，能充分利用兩個(gè)部門的信息 和經(jīng)驗(yàn) – 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位可在需要時(shí)適時(shí)適地地組成或撤銷，節(jié)約 管理成本 ? 缺點(diǎn)： – 一個(gè)下級(jí)要同時(shí)對(duì)兩個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)，易多頭指揮，造成 管理沖突 – 權(quán)利與利益、責(zé)任與義務(wù)難以分清和落實(shí)，妨礙整體 決策,上海大學(xué)管理學(xué)院 王振源,wangzhenyuan@,30,二、跨國公司組織體系的設(shè)計(jì)與選擇,控制體系主要有四大類： 官僚控制體系：強(qiáng)調(diào)過程控制 決策控制體系：強(qiáng)調(diào)決策權(quán)的層次 產(chǎn)出控制體系：強(qiáng)調(diào)子公司的產(chǎn)出目標(biāo)支持公司總體戰(zhàn)略 文化控制體系：強(qiáng)調(diào)利用組織文化來控制員工行為和態(tài)度,31,協(xié)調(diào)體系的設(shè)計(jì)與選擇,協(xié)調(diào)體系的設(shè)計(jì)的原則： （1）有助于建立組織的水平聯(lián)系 （2）有助于子公司之間的信息流動(dòng) （3）有助于協(xié)調(diào)各子公司的經(jīng)營活動(dòng) 目前大多數(shù)跨國公司的協(xié)調(diào)體系有以下： （1）日常文書 （2）直接接觸 （3）聯(lián)絡(luò)官角色 （4）任務(wù)組：為進(jìn)入新市場建立的臨時(shí)小組 （5）團(tuán)隊(duì)：永久性的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu),32,第三節(jié) 跨國公司組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新與發(fā)展趨勢,一、跨國公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原因 世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化帶來了新的挑戰(zhàn) 技術(shù)變革速度的加快，經(jīng)營多樣化促成了組織分權(quán) 企業(yè)競爭被賦予更廣泛的內(nèi)涵 知識(shí)成為所有資源中最為關(guān)鍵的核心資源 大型跨國公司全球一體化戰(zhàn)略的實(shí)施是其組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整的直接原因 強(qiáng)調(diào)確立局部優(yōu)勢和“協(xié)同效應(yīng)”,33,二、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新——虛擬企業(yè),什么是虛擬企業(yè)？ 虛擬企業(yè)（Virtual Enterprise），是當(dāng)市場出現(xiàn)新機(jī)遇時(shí)，具有不同資源與優(yōu)勢的企業(yè)為了共同開拓市場，共同對(duì)付其他的競爭者而組織的、建立在信息網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上的共享技術(shù)與信息，分擔(dān)費(fèi)用，聯(lián)合開發(fā)的、互利的企業(yè)聯(lián)盟體。,34,虛擬企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模擬圖,35,二、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新——虛擬企業(yè),1、虛擬企業(yè)的產(chǎn)生 （1）市場需求多樣化、個(gè)性化 （2）產(chǎn)品開發(fā)高度技術(shù)化、復(fù)雜化 （3）經(jīng)濟(jì)全球化、競爭國際化 為了避免在競爭中失敗，不同企業(yè)認(rèn)識(shí)到必須將知識(shí)、技術(shù)、資金、原材料、市場和管理等資源聯(lián)合起來，于是產(chǎn)生了虛擬企業(yè)。,36,二、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新——虛擬企業(yè),2、虛擬企業(yè)的特征 （1）各成員企業(yè)在單一的目標(biāo)下優(yōu)勢互補(bǔ) （2）虛擬企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)可重構(gòu) （3）各成員之間運(yùn)作獨(dú)立，企業(yè)管理靈活 （4）成員必須以相互信任和尊重的方式行動(dòng),37,3、虛擬企業(yè)的應(yīng)用價(jià)值,（1）縮短產(chǎn)品的創(chuàng)新周期，提高創(chuàng)新成功率 （2）有效整合資源，提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益 （3）避免或減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) （4）獲得有效的營銷渠道，順利開拓和鞏固市場,38,三、組織結(jié)構(gòu)扁平化,什么是組織結(jié)構(gòu)扁平化？ 組織結(jié)構(gòu)扁平化就是一種通過減少管理層次，壓縮職能機(jī)構(gòu)及裁剪人員，拓寬管理幅度，使組織的決策層最大限度管理操作層的新型管理組織。,39,（一）扁平化管理的產(chǎn)生背景 1、分權(quán)管理成為一種普遍趨勢。金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)是與集權(quán)管理體制相適應(yīng)的，而在分權(quán)的管理體制之下，各層級(jí)之間的聯(lián)系相對(duì)減少，各基層組織之間相對(duì)獨(dú)立，扁平化的組織形式能夠有效運(yùn)作。 2、企業(yè)快速適應(yīng)市場變化的需要。傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境，為了不被淘汰，就必須實(shí)行扁平化。 3、現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展。計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使管理幅度增大。 最早運(yùn)用扁平化管理的公司：美國通用電氣公司。,40,（二）組織結(jié)構(gòu)扁平化的優(yōu)勢與風(fēng)險(xiǎn),1、扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢 （1）加快信息傳遞速度,使決策更快更有效。 （2）管理人員減少,使企業(yè)成本更低。 （3）企業(yè)的分權(quán)得到了貫徹實(shí)施，每個(gè)中層管理者有更大的自主權(quán)可以進(jìn)行更多決策。,41,2、組織結(jié)構(gòu)扁平化的風(fēng)險(xiǎn) （1）管理控制的風(fēng)險(xiǎn) 管理幅度增加，要求管理者素質(zhì)能力更高，否則難以實(shí)現(xiàn)有效管理。 （2）企業(yè)核心競爭力被削弱的風(fēng)險(xiǎn) 組織結(jié)構(gòu)由金字塔型向扁平化型轉(zhuǎn)換，增大了新結(jié)構(gòu)中人員的融合難度。如果員工思想不能統(tǒng)一，企業(yè)核心競爭力會(huì)被削弱。 （3）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn) 通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)障礙,42,