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2 0 X X YOUR LOGO Your company name 企業(yè)激勵機制 姓名： XXX 部 門： XX部 企業(yè)激勵機制 行為科學認為，激勵可以調(diào)動人積極性，激發(fā)人的熱情，使職工積極投入生產(chǎn)當中去，為油田的發(fā)展做出貢獻。那么，如何建立有效的激勵機制呢？應從以下幾點入手： 一是為職工提供一份具有挑戰(zhàn)性工作。按部就班的工作最能消磨斗志，要職工有振奮表現(xiàn)，必須使工作富于挑戰(zhàn)性。領(lǐng)導要指導職工在工作中成長，為他們提供學習新技能的機會。同時，還要確保職工得到相應的學習新技術(shù)的機會，以便把工作做得最好。凡投身于領(lǐng)導技術(shù)的工作部門，一般都令人士氣高昂。擁有本行業(yè)最先進的技術(shù)，職工會引以為豪，如果他們能自豪地夸耀自己的工作，這夸耀中就蘊藏著巨大的激勵作用。 二是在項目、任務實施的過程中，領(lǐng)導應當為職工出色完成工作提供信息。這些信息包括企業(yè)的整體目標任務，需要專業(yè)部門完成的工作及職工個人必須著重解決的具體問題。由于做實際工作的職工是這項工作的專家。所以，領(lǐng)導必須聽取職工的意見，邀請他們參與制定與工作相關(guān)的決策。坦誠交流不僅使職工感到他們是參與經(jīng)營的一分子，還能讓他們明了經(jīng)營策略。如果這種坦誠交流和雙向信息共享變成經(jīng)營過程中不可缺少的一部分，激勵作用更明顯。 三是當職工出色完成工作時，領(lǐng)導當面表示祝賀。這種祝賀要及時，要說得具體。如果不能親自表示祝賀，領(lǐng)導應該寫張便條，贊揚職工的良好表現(xiàn)。書面形式的祝賀能使職工看得見領(lǐng)導的賞識，那份“良好的心理感受”更會持久一些。同時，領(lǐng)導還應該公開表彰職工，引起更多職工的關(guān)注和贊許。例如，信息中心市場化用工人員陳晶同志，在*年3月，被借到團省委為其制作多媒體匯報，歷時半個月帶病圓滿地完成了任務，受到了團省委的一致好評。同年，該同志被團省委授予省優(yōu)秀共青團員稱號。中心領(lǐng)導借此契機，大力宣傳陳晶同志勤奮自學、刻苦鉆研的先進事跡，在中心召開的“讀書創(chuàng)新、溝通無限，信息中心‘五四’交流會”上，中心領(lǐng)導對她進行了表彰通報，并頒發(fā)了獎品。 四是關(guān)心職工疾苦，為群眾辦實事。企業(yè)的管理就是對人的管理，人是企業(yè)的第一要素。能否理解人、關(guān)心人，激發(fā)職工的工作熱情，是實現(xiàn)“四個過渡”的前提。這就對企業(yè)的領(lǐng)導干部提出的更高要求，作為一個領(lǐng)導者要經(jīng)常深入基層，了解群眾最關(guān)心的熱點難點問題，化解矛盾。要把管人、管事、管思想統(tǒng)一起來。抓管理從關(guān)心群眾疾苦，為群眾辦實事入手，化解由工作、生活等問題帶來的思想上的矛盾，理順情緒。做到“四個到場”，即：婚喪事要到場，職工病重要到場，家庭糾紛要到場，節(jié)日慰問要到場。*年，中心領(lǐng)導走訪慰問、參加婚喪喜事50多人次，找職工談心70多人次，解決職工思想問題20余個，使廣大職工心情舒暢，思想穩(wěn)定。 五是不拘一格降人才。我們知道市場的競爭，就是人才的競爭，誰掌握了人才誰就掌握了市場。在人才的使用上，企業(yè)的領(lǐng)導者要胸襟寬闊，不拘文憑、不拘年齡，只要是企業(yè)需要的，就大膽的使用。在使用過程中，要使人盡其所長。我們選用一個人，主要是使他發(fā)揮自己的優(yōu)點；至于他的缺點，只要不影響到工作，不影響到別人發(fā)揮積極性，就不發(fā)求之過嚴。一個人的優(yōu)點和缺點是相對的，是發(fā)展變化的。這就是說，一個人的優(yōu)點和缺點，要發(fā)生作用，必須具備一定的條件。企業(yè)的管理組織的宗旨是要創(chuàng)造條件，發(fā)揮各級管理人員的優(yōu)點，并盡可能地抑制其缺點。我們經(jīng)?？吹接行┢髽I(yè)，由于用人不當，把那些只會說而不會做的人提拔到重要的管理職務上，造成企業(yè)內(nèi)真正能干的人不安心工作，失去了工作的主動性、創(chuàng)造性和積極性，甚至紛紛要求離職。長此以往，會毀掉企業(yè)的靈魂和活力。對那些只會奉承阿臾，但又無實際工作能力的人。對那些只會吹牛說謊，誹謗別人的人。企業(yè)應該防范，如果企業(yè)縱容這種人，就等于堵塞了企業(yè)進一步發(fā)展的通道。 六是職工的薪水必須具有競爭性。按勞取酬，易崗易薪，是新形勢下新的新酬制度，它對激發(fā)職工的工作熱情，調(diào)動職工生產(chǎn)積極性具有深遠意義，有利于形成人與人，崗與崗之間良性的競爭機制。對此，我們結(jié)合實際，在中心內(nèi)部實行了聘任制度，為職工搭建一個展示自己的平臺。讓那些技術(shù)水平高，有實際經(jīng)驗的技術(shù)人員脫穎而出，聘其到工程師崗位上，和其他工程師享有同等待遇，使他們深感組織對他們的信任與關(guān)懷，激發(fā)了他們的工作熱情。如職工李國友，過去是技校畢業(yè)，文憑底，晉中級職稱沒有希望。但他以頑強的毅力堅持自學，刻苦鉆研技術(shù)，讀上千本業(yè)務書籍，練就了一身過硬的本領(lǐng)，被評為局自學成材標兵。他是中心的技術(shù)骨干，業(yè)務上的尖子，他的先進事跡曾感動過許許多多的后來到中心的年輕知識分子。*月7月他同中心另外兩名同志一起被聘為中心的工程師七是獎懲嚴明。要定期或不定期的獎勵那些主動工作和認真負責的職工和管理人員，從而激發(fā)他們的責任心和成就感。職工和管理人員的工作應該是主動和認真負責的，而不是像機器那樣只是聽人使喚。越是高級的和高層次的管理人員，越應該有認真負責的工作態(tài)度和高尚的管理道德。那些旨在滿足達到低水平目標的經(jīng)理和管理人員，那些屢犯錯誤、消極疲沓的管理人員必須撒換職務，他必須離職，或者免職。當然，這種懲處并不是意味著不允許犯錯誤；并不等于說：凡是犯了錯誤的，都要予以懲罰。實際上對于有上進心的人來說，失敗乃是成功之母。許多公司優(yōu)秀的經(jīng)理和其他管理人員的優(yōu)點并不是他們沒犯過錯誤，而在于他們?yōu)榱藙?chuàng)新而犯錯誤的；因此他們犯錯誤的次數(shù)越多所積累的經(jīng)驗越豐富，而他們繼創(chuàng)新的可能性就越大。相反的，應主張把那些雖未犯錯誤、但工作平庸、毫無上進心的人，從較高領(lǐng)導職位上調(diào)離出去。重要的問題不是犯錯誤，而是管理人員的責任心，看他是否盡到了自己的工作本份。要充分發(fā)揮職工和管理人員的積極性，必須對職工和管理人員的工作作出合理的、公正的評價。正確地評價他們的工作，估計他們的責任心，是對他們進行獎懲的基礎(chǔ)也是提升或調(diào)離他們的職務的依據(jù)。 以上是建立激勵機制的一些基本方法，隨著企業(yè)大發(fā)展和形勢的變化，對我們會提出更高的要求，這就要求我們不斷探索新的途徑，為實現(xiàn)“四個過渡”和創(chuàng)建“百年油田”做出新貢獻。 第 7 頁 共 7 頁 THANKS 謝謝您的閱覽 僅供參考