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學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)方式的體會(huì) 阿米巴又叫變形蟲(chóng)，其身體可以向各個(gè)方向伸出偽足，使形體變化不定，以阿米巴經(jīng)營(yíng)為代表的經(jīng)營(yíng)方式，是全世界最先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)。今天查字典范文網(wǎng)小編整理了阿米巴經(jīng)營(yíng)的學(xué)習(xí)體會(huì)，希望對(duì)你有幫助。 學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)方式的體會(huì)篇一 今年年初我就注意到一則新聞， 已是78歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀(jì)夫政府的三顧之請(qǐng)，于2月1日出任已申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的日航的CEO。我很奇怪日航為何會(huì)選擇一個(gè)如此高齡的老人來(lái)?yè)?dān)當(dāng)這份重任。 簡(jiǎn)單了解之后，便對(duì)稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的時(shí)間他創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，是目前唯一在世的日本四大經(jīng)營(yíng)之圣(另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司創(chuàng)始人本田宗一郎)。 稲盛和夫在接手日航后說(shuō)：只要注入經(jīng)營(yíng)真諦，日航一定能夠重生。 稻盛和夫這里說(shuō)的經(jīng)營(yíng)真諦，就是阿米巴經(jīng)營(yíng)的一整套現(xiàn)場(chǎng)調(diào)節(jié)激勵(lì)員工精神的會(huì)計(jì)體系和經(jīng)營(yíng)管理體系。 拜稲盛和夫所著的《阿米巴經(jīng)營(yíng)》一書(shū)的閱讀，才對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)和理念有了初步地了解，進(jìn)而也引發(fā)了我的一些思考。阿米巴經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生于稲盛和夫創(chuàng)業(yè)初期，當(dāng)時(shí)他處處沖在第一線，是研發(fā)、制造、技術(shù)服務(wù)等等的先頭兵，可以說(shuō)是陣陣不落。但是公司擴(kuò)展成到了100人、200人、300人的規(guī)模，他就不能像開(kāi)始那樣沖鋒在前了。憑他一人之力，即使他擁有超人無(wú)與倫比的體魄，他也不可能陣陣不落了。公司經(jīng)營(yíng)管理到底靠什么?他心里明白，公司的發(fā)展，不全靠高層管理者的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個(gè)員工，在工作中發(fā)揮個(gè)人的主觀能動(dòng)性，發(fā)奮努力把每一個(gè)任務(wù)每一項(xiàng)工作做到極致。 綜合幾個(gè)因素的考慮，稻盛和夫有一天突然萌發(fā)了一個(gè)想法：既然我一個(gè)人能夠管理100名員工，而一些中層人員還能管理20、30人，為什么不把公司分解成若干小集體呢?為什么不放權(quán)給這些小集體讓他們自己管理呢?又為什么不讓這些小集體進(jìn)行獨(dú)立核算呢?這些小集體，稲盛和夫給它起名為阿米巴。 其實(shí)在日語(yǔ)中阿米巴又稱變形蟲(chóng)，變形蟲(chóng)最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來(lái)適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。 通過(guò)阿米巴經(jīng)營(yíng)可以達(dá)到三個(gè)目的，第一個(gè)目的是確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度第二個(gè)目的是培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才第三個(gè)目的是實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)。 京瓷公司就是運(yùn)用這個(gè)模式經(jīng)營(yíng)的一個(gè)成功范例。整個(gè)公司由3000多個(gè)阿米巴小組構(gòu)成。每一個(gè)阿米巴指的是工廠、車間中形成的最小的工作單位，指的是一個(gè)部門(mén)、一條生產(chǎn)線、一個(gè)班組。每個(gè)阿米巴都是一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，就像一個(gè)中小企業(yè)那樣活動(dòng)，雖然需要經(jīng)過(guò)上司的同意，但是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、業(yè)績(jī)管理、勞務(wù)管理等所有經(jīng)營(yíng)上的事情都由他們自行運(yùn)作。 這樣一個(gè)訂單來(lái)了，三五個(gè)人，二三十個(gè)人，甚至100多個(gè)人，組成一個(gè)行動(dòng)組(項(xiàng)目組)，由這個(gè)小組獨(dú)立開(kāi)發(fā)、落實(shí)生產(chǎn)、再交付客戶。這個(gè)過(guò)程完結(jié)，這個(gè)組織也就解散了。一個(gè)人可以參加多個(gè)阿米巴組織，在一個(gè)項(xiàng)目組里可以當(dāng)頭，在另外一個(gè)項(xiàng)目組里可以當(dāng)兵。員工的多能性，是阿米巴組織的基矗阿米巴組織可以使每個(gè)人最大限度地接近一線，減少了層級(jí)官僚氣息。公司的考核指標(biāo)直接落實(shí)到大大小小的項(xiàng)目組?？己酥笜?biāo)里最重要的是毛利指標(biāo)，利潤(rùn)中心盡量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。 公司由多個(gè)獨(dú)立核算的阿米巴來(lái)經(jīng)營(yíng)，各個(gè)小集體就像是一家家的中小企業(yè)，在保持活力的同時(shí)，以單位時(shí)間核算這種獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為基礎(chǔ)，充分發(fā)揮每一個(gè)員工的個(gè)人能動(dòng)性，徹底追求附加價(jià)值的最大化。目前我們興業(yè)源也在進(jìn)行這方面的摸索和嘗試。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的物業(yè)服務(wù)市場(chǎng)，我們面臨最大的挑戰(zhàn)就是如何快速的擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，如何讓我們的品牌具有更多的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和知名度。我們?cè)O(shè)想如果一個(gè)個(gè)項(xiàng)目的規(guī)模能夠快速地?cái)U(kuò)大，公司的規(guī)模自然就擴(kuò)大了。所以今年伊始，我們就要求以各個(gè)項(xiàng)目為一個(gè)小的團(tuán)隊(duì)，轉(zhuǎn)變觀念，把每一個(gè)都項(xiàng)目當(dāng)做一個(gè)小的公司來(lái)經(jīng)營(yíng)。這就要求各項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人要有獨(dú)立核算的意識(shí)，長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)的意識(shí)。 由于阿米巴這種經(jīng)營(yíng)模式在京瓷和KDDI取得了巨大的成功，所以要好些企業(yè)人士也來(lái)效仿在自己的企業(yè)里實(shí)施阿米巴。對(duì)此，稻盛和夫再三申明，阿米巴經(jīng)營(yíng)不是人們所稱道的，萬(wàn)能的經(jīng)營(yíng)訣竅。僅僅模仿阿米巴經(jīng)營(yíng)的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經(jīng)營(yíng)不僅是依托一套獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)作為基礎(chǔ)，而且是與公司各項(xiàng)制度息息相關(guān)的一套整體的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)。 比如說(shuō)，阿米巴的經(jīng)營(yíng)判斷基準(zhǔn)不是作為京瓷何謂正確?，更不是作為經(jīng)營(yíng)者的我個(gè)人何謂正確?，而是作為人何謂正確?。因此就具備普遍性，就能夠與全體員工所共有。作為人，正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛(ài)等，這些都是從孩童時(shí)代起，父母、老師天天教導(dǎo)的最樸實(shí)的道理。 的確，如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，是非常困難的，再加上每個(gè)企業(yè)都有各自的特點(diǎn)，這就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。 對(duì)此，我希望每一個(gè)有志于興業(yè)源發(fā)展壯大的各位同仁，都來(lái)認(rèn)真地思考稲盛和夫所倡導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，并且結(jié)合我們自身的工作實(shí)際，來(lái)探索一條使得興業(yè)源能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)步發(fā)展的經(jīng)營(yíng)之道。同時(shí)，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發(fā)展要著眼于每一個(gè)員工的利益和發(fā)展。我也真誠(chéng)希望我們公司的發(fā)展能為每一位員工企業(yè)真正的主人創(chuàng)造財(cái)富，價(jià)值和快樂(lè)，真正地實(shí)現(xiàn)個(gè)人和企業(yè)的共贏。 學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)方式的體會(huì)篇二 這是一本講述稻盛和夫經(jīng)營(yíng)實(shí)學(xué)的書(shū)。所謂實(shí)學(xué)，即描述經(jīng)營(yíng)企業(yè)時(shí)實(shí)際的管理技術(shù)，具體的操作手法。 稻盛和夫 被稱為日本的經(jīng)營(yíng)之圣，人生之師，作為日本的企業(yè)家兼哲學(xué)家第一人，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)和人生理念方面均有獨(dú)到而務(wù)實(shí)的見(jiàn)解。他用40年的時(shí)間創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)。 阿米巴經(jīng)營(yíng)：就是以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制定各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)。通過(guò)這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)。 實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)有兩個(gè)前提條件： 1. 企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的人格魅力。經(jīng)營(yíng)者必須具備追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福，并為社會(huì)做貢獻(xiàn)的明確信念。領(lǐng)導(dǎo)人的公平無(wú)私是調(diào)動(dòng)員工積極性的最大動(dòng)力，也是實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)的首要前提條件; 2. 所謂的哲學(xué)共有，即共同的經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀和哲學(xué)。亦即從公司高層到阿米巴成員，必須用信任的紐帶連結(jié)起來(lái)。 全書(shū)共分為五章。 第一章的主題是每一位員工都是主角，主要介紹了阿米巴經(jīng)營(yíng)的誕生背景和目的。 第二章的主題是經(jīng)營(yíng)不能沒(méi)有哲學(xué)，主要介紹了實(shí)踐阿米巴經(jīng)營(yíng)的要點(diǎn)，阿米巴組織的定價(jià)以及領(lǐng)導(dǎo)需要具備的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。 第三章的主題是阿米巴的組織構(gòu)建，主要介紹如何在公司中構(gòu)建阿米巴及相關(guān)的原則。 第四章的主題是現(xiàn)場(chǎng)是核算管理的主角單位時(shí)間核算制，重點(diǎn)介紹了阿米巴經(jīng)營(yíng)的核心單位時(shí)間核算制及阿米巴經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的相關(guān)要點(diǎn)。 第五章的主題是打造激情四射的集體，主要介紹了阿米巴經(jīng)營(yíng)運(yùn)行過(guò)程中的目標(biāo)設(shè)定及阿米巴經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。 分述： 第一章的主題是每一位員工都是主角 第一章的主題是每一位員工都是主角，主要介紹了阿米巴經(jīng)營(yíng)的誕生背景和目的。 京瓷的經(jīng)營(yíng)理念：應(yīng)在追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類和社會(huì)的進(jìn)步和發(fā)展做出貢獻(xiàn)。 在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)的同時(shí)，在公司內(nèi)部增加關(guān)心經(jīng)營(yíng)，有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的員工的數(shù)量。 阿米巴經(jīng)營(yíng)的三個(gè)目的： 1. 確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度; 2. 培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才; 3. 實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)。 把做人何謂正確這一基準(zhǔn)作為公司經(jīng)營(yíng)的原理原則。以此為依據(jù)對(duì)所有事情做出判斷。它表現(xiàn)為：公平、公正、正義、勇氣、誠(chéng)實(shí)、忍耐、努力、善意、關(guān)心、謙虛、博愛(ài)等，這是全球通用的普遍價(jià)值觀。 阿米巴作為一個(gè)核算單位，是一個(gè)擁有明確的志向和目標(biāo)，持續(xù)資助成長(zhǎng)的獨(dú)立組織。 根據(jù)需要把組織劃分成若干個(gè)小單元，把各單位的經(jīng)營(yíng)權(quán)下放給阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，從而培養(yǎng)具備經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才。 如果經(jīng)營(yíng)者尊重工人的立場(chǎng)和權(quán)利，讓工人與經(jīng)營(yíng)者一樣具有為公司整體作貢獻(xiàn)的想法，那么勞資對(duì)立就會(huì)自然而然地消失。 在經(jīng)營(yíng)者與員工之間構(gòu)筑家庭成員般的人際關(guān)系，建立一個(gè)有更多員工互相攜手共同參與經(jīng)營(yíng)的公司。 直截了當(dāng)?shù)匕压镜膶?shí)情告訴大家，以贏得大家的理解。 全體員工為了公司的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營(yíng)，在工作中感受人生的意義以及成功的喜悅。 第二章的主題是經(jīng)營(yíng)不能沒(méi)有哲學(xué) 第二章的主題是經(jīng)營(yíng)不能沒(méi)有哲學(xué)，主要介紹了實(shí)踐阿米巴經(jīng)營(yíng)的要點(diǎn)，阿米巴組織的定價(jià)以及領(lǐng)導(dǎo)需要具備的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。 實(shí)踐阿米巴經(jīng)營(yíng)的要點(diǎn)： 1. 并非越細(xì)越好;劃分后的組織應(yīng)具備三個(gè)條件： a) 劃分后的阿米巴能夠成為獨(dú)立的核算組織，即能計(jì)算收支; b) 最小單位組織的阿米巴必須是獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的單位; c) 能夠貫徹公司整體的目標(biāo)和方針。 2. 時(shí)刻不斷地調(diào)整組織，以適應(yīng)新的變化。 定價(jià)的原則是從最終售價(jià)倒推來(lái)決定各道工序的價(jià)格。 利害關(guān)系的對(duì)立，有損公司整體的道德觀念和利益。 領(lǐng)導(dǎo)需傾聽(tīng)雙方的主張，做出公正的裁決，依據(jù)的原則是正確的做人原則：不撒謊、不欺騙、要正直。 領(lǐng)導(dǎo)必須是一個(gè)具有完美人格的人，時(shí)刻約束自己、磨煉自己。 阿米巴經(jīng)營(yíng)是能夠讓員工感受到自身參與經(jīng)營(yíng)喜悅的經(jīng)營(yíng)，是尊重每個(gè)人勞動(dòng)的尊重人性的經(jīng)營(yíng)。 能為相互信賴的伙伴的幸福做出貢獻(xiàn)，才是本部門(mén)的存在價(jià)值。 不問(wèn)年齡和閱歷，提拔真正的有才之人，讓其在領(lǐng)導(dǎo)崗位引領(lǐng)公司走向繁榮。 人的心理是很不可思議的，一旦業(yè)績(jī)提升并拿到高額報(bào)酬之后，就會(huì)在無(wú)意中習(xí)以為常。 技術(shù)優(yōu)勢(shì)不可能一成不變。開(kāi)展有別于其他公司的經(jīng)營(yíng)，才是公司的真正實(shí)力所在。 無(wú)論在什么領(lǐng)域，只要是為了吸引顧客而不遺余力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，那么就一定能夠創(chuàng)造出無(wú)限的附加價(jià)值。 即使沒(méi)有最尖端的技術(shù)，即使是平凡的工作，同樣也能夠?qū)崿F(xiàn)高收益經(jīng)營(yíng)。即使是質(zhì)樸、平凡的事業(yè)，同樣也能夠璀璨明亮。這才是阿米巴經(jīng)營(yíng)的根本所在。 第三章的主題是阿米巴的組織構(gòu)建 第三章的主題是阿米巴的組織構(gòu)建，主要介紹如何在公司中構(gòu)建阿米巴及相關(guān)的原則。 根據(jù)職能設(shè)立組織，打造人人具備使命感的組織。 人才才是事業(yè)的基礎(chǔ)，有了合適的人才才能滿足新事業(yè)。 現(xiàn)場(chǎng)必須對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的決定立即做出反應(yīng)。如果認(rèn)為這個(gè)辦法不錯(cuò)，那就立刻著手實(shí)施。 阿米巴的優(yōu)點(diǎn)在于：一旦發(fā)現(xiàn)有好的點(diǎn)子，馬上付諸于實(shí)施就能去的成效。有必要朝令夕改是前提。 確保阿米巴經(jīng)營(yíng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)建設(shè)，需要參照以下標(biāo)準(zhǔn)： 1. 符合公司的基本思想和價(jià)值觀; 2. 從經(jīng)營(yíng)的角度出發(fā); 3. 反映經(jīng)營(yíng)的實(shí)際狀況; 4. 具有一貫性; 5. 對(duì)于整個(gè)公司都做到公平。 第四章的主題是現(xiàn)場(chǎng)是核算管理的主角單位時(shí)間核算制 第四章的主題是現(xiàn)場(chǎng)是核算管理的主角單位時(shí)間核算制，重點(diǎn)介紹了阿米巴經(jīng)營(yíng)的核心單位時(shí)間核算制及阿米巴經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的相關(guān)要點(diǎn)。 經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)通過(guò)貫徹對(duì)業(yè)績(jī)以及余額的管理，并且根據(jù)需要，敦促各部門(mén)對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行合理的管理，起到推進(jìn)公司資產(chǎn)健全管理和運(yùn)作的作用。 阿米巴經(jīng)營(yíng)是以產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)，通過(guò)公司內(nèi)部交易直接把市場(chǎng)價(jià)格引入到各個(gè)阿米巴，根據(jù)公司內(nèi)部交易價(jià)格開(kāi)展生產(chǎn)活動(dòng)。 公司經(jīng)營(yíng)，重要的是平時(shí)就要了解現(xiàn)場(chǎng)的情況，通過(guò)詳細(xì)的核算表來(lái)客觀分析各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)狀況，以此開(kāi)展經(jīng)營(yíng)。 單位時(shí)間核算表是現(xiàn)場(chǎng)員工汗水和努力的結(jié)晶，是準(zhǔn)確反映阿米巴情況的鏡子。 個(gè)人的能力與才華是為了對(duì)人類和社會(huì)做貢獻(xiàn)才由上蒼所賦予的。 各阿米巴的行動(dòng)，并非出于只要自己好就行的利己的動(dòng)機(jī)，而是為了公司整體的發(fā)展，要求團(tuán)結(jié)所有阿米巴以及全體員工的力量。 公司內(nèi)部不是單純地以買了幾個(gè)，生產(chǎn)了幾個(gè)的數(shù)量為標(biāo)準(zhǔn)，而是以什么價(jià)格購(gòu)買的，產(chǎn)值是多少的金額作為標(biāo)準(zhǔn)。 阿米巴經(jīng)營(yíng)就是提倡不放過(guò)任何細(xì)小的浪費(fèi)，把它們看作是自己的東西。 單位時(shí)間核算要每天進(jìn)行，這樣才能及時(shí)掌握部門(mén)核算。 京瓷會(huì)計(jì)學(xué)的根本就是不拘泥于會(huì)計(jì)常識(shí)，而是回歸事物的本質(zhì)。 阿米巴經(jīng)營(yíng)的實(shí)際運(yùn)作原則： 1. 一一對(duì)應(yīng)原則：只要物資一旦出現(xiàn)流動(dòng)就馬上開(kāi)具票據(jù)，經(jīng)確認(rèn)后同時(shí)發(fā)出該票據(jù)，無(wú)論是誰(shuí)都能夠把物資和票據(jù)一一對(duì)應(yīng)起來(lái)。 2. 雙重確認(rèn)原則：為了保護(hù)員工，必須由至少兩人對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行雙重確認(rèn)。 3. 完美主義原則：雖然沒(méi)有完成100%，但達(dá)到了99%就相當(dāng)不錯(cuò)了京瓷決不允許有這樣的想法。 4. 肌肉型經(jīng)營(yíng)原則：現(xiàn)用現(xiàn)買在需要的時(shí)候按需數(shù)量購(gòu)買必需物品，而不要有過(guò)多的庫(kù)存。 5. 提高核算原則： 6. 現(xiàn)金本位經(jīng)營(yíng)原則： 7. 玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)原則：全員參與經(jīng)營(yíng)，全體員工都能了解公司的經(jīng)營(yíng)情況，致力于透明的經(jīng)營(yíng)。 業(yè)績(jī)管理的三大要點(diǎn)： 1.基于部門(mén)職能的活動(dòng)結(jié)果準(zhǔn)確地反映在核算表中; 2.公平、公正、簡(jiǎn)約; 3.用業(yè)績(jī)和余額掌握業(yè)務(wù)流程：依照業(yè)務(wù)流程，時(shí)刻用業(yè)績(jī)和余額的形式來(lái)加以管理。 基于售價(jià)-成本=利潤(rùn)的思路，在經(jīng)營(yíng)中徹底貫徹銷售額最大化，經(jīng)費(fèi)最小化的原則。 制造部門(mén)也要對(duì)市場(chǎng)變化做出迅速的反應(yīng)。 制造部門(mén)作為一個(gè)盈利中心，可以凝聚全體成員的力量來(lái)提升自身的核算。 不管采用庫(kù)存銷售方式，還是定單生產(chǎn)方式，都要將市場(chǎng)價(jià)格的下跌直接傳遞到公司內(nèi)部，使各阿米巴都可以敏感地掌握市場(chǎng)的變化，迅速地采取措施，以維持并提高核算。 必須時(shí)時(shí)刻刻杜絕一切浪費(fèi)，努力把經(jīng)費(fèi)開(kāi)支控制在最小范圍。 當(dāng)物資在各阿米巴之間流動(dòng)時(shí)，不是按照成本標(biāo)準(zhǔn)，而是按照內(nèi)含各自附加價(jià)值的公司內(nèi)部購(gòu)銷價(jià)格來(lái)進(jìn)行的。 對(duì)客戶的所有定單，都要一一對(duì)應(yīng)設(shè)定公司內(nèi)部購(gòu)銷的價(jià)格。 單位時(shí)間核算制有幾項(xiàng)必須遵守的規(guī)則： 1. 單位時(shí)間核算制把阿米巴在月度內(nèi)所發(fā)生的所有費(fèi)用都統(tǒng)計(jì)為該月經(jīng)費(fèi)開(kāi)支。 2. 關(guān)于物資采購(gòu)的經(jīng)費(fèi)，是按照先前所述的現(xiàn)金本位原則，在采購(gòu)時(shí)把其所有費(fèi)用統(tǒng)計(jì)為該月經(jīng)費(fèi)開(kāi)支。 3. 與阿米巴的活動(dòng)沒(méi)有直接關(guān)聯(lián)的經(jīng)費(fèi)(間接公共經(jīng)費(fèi))，雖然是阿米巴無(wú)法進(jìn)行直接管理的費(fèi)用，但是還是應(yīng)該按照阿米巴可以認(rèn)同的標(biāo)準(zhǔn)讓各個(gè)阿米巴來(lái)分擔(dān)。 很有必要將水電費(fèi)細(xì)化成電費(fèi)和水費(fèi)。 讓現(xiàn)場(chǎng)的每一位員工意識(shí)到時(shí)間的概念，在崗位中形成一種緊迫感和快節(jié)奏。 第五章的主題是打造激情四射的集體 第五章的主題是打造激情四射的集體，主要介紹了阿米巴經(jīng)營(yíng)運(yùn)行過(guò)程中的目標(biāo)設(shè)定及阿米巴經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。 必須要將公司的整體目標(biāo)細(xì)化到各阿米巴。因?yàn)槿绻麤](méi)有共同的明確目標(biāo)，員工就會(huì)各自為政，無(wú)法把成員的力量凝聚在領(lǐng)導(dǎo)所指引的方向上，最終無(wú)法實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)。 5年、10年的長(zhǎng)期計(jì)劃無(wú)任何意義。指定3年期的滾動(dòng)計(jì)劃，同時(shí)指定更為精確的1年期計(jì)劃，即Master Plan,并以此來(lái)進(jìn)行公司的運(yùn)作。 通過(guò)設(shè)定目標(biāo)來(lái)統(tǒng)一方向，包括各阿米巴的方向，各阿米巴成員的方向。 所有的領(lǐng)導(dǎo)必須首先具備燃燒般的強(qiáng)烈愿望和使命感。 制定年度計(jì)劃，按月進(jìn)行核算管理。 阿米巴內(nèi)所有人都應(yīng)該清楚了解目標(biāo)，掌握定單、產(chǎn)量、銷售額等數(shù)據(jù)。 支撐阿米巴經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)： 1. 定價(jià)為經(jīng)營(yíng)之本：售價(jià)不可隨意降低; 2. 實(shí)施定價(jià)與降低成本的聯(lián)動(dòng)：定價(jià)時(shí)必須同時(shí)考慮降低成本; 3. 為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，領(lǐng)導(dǎo)的使命感不可或缺;進(jìn)貨價(jià)格要確定。 4. 用將來(lái)進(jìn)行式看待能力，可完成當(dāng)前不能完成但經(jīng)過(guò)努力可做到的工作。能夠用將來(lái)進(jìn)行時(shí)看待能力的人，一定能夠使艱難的工作取得成功。 5. 事業(yè)的可持續(xù)性。外包不是好的方法; 6. 銷售部門(mén)與制造部門(mén)攜手發(fā)展; 7. 不斷從事創(chuàng)造性的工作創(chuàng)新。 企業(yè)必須樹(shù)立遠(yuǎn)大的目標(biāo)，利用一切機(jī)會(huì)灌輸終有一天會(huì)成為世界第一的想法。 要想成就偉業(yè)，在樹(shù)立遠(yuǎn)大目標(biāo)的同時(shí)，還必須日復(fù)一日地付出不懈的努力。 公司的目的必須符合大義名分，必須引起員工、顧客以及所有利益相關(guān)方的共鳴。 下一頁(yè)還有更多優(yōu)秀精彩的學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)方式的體會(huì) 學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)方式的體會(huì)篇三 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是稻盛和夫經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的兩大支柱之一(另一個(gè)是京瓷會(huì)計(jì)學(xué))，是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場(chǎng)管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的難題集中起來(lái)予以解決的經(jīng)營(yíng)模式。其具體做法是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，按照一個(gè)小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。每個(gè)阿米巴都是一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，集生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、經(jīng)營(yíng)于一體，就像一個(gè)中小企業(yè)那樣活動(dòng)，所有經(jīng)營(yíng)上的事情都由他們自行運(yùn)作。 阿米巴模式要求每個(gè)人都具備經(jīng)營(yíng)意識(shí)和成本意識(shí)，讓各個(gè)環(huán)節(jié)的管理者站在一定高度上看待自己經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。研發(fā)或生產(chǎn)本身不再是目的，讓市場(chǎng)接受并創(chuàng)造出效益才是目標(biāo)。這里提到的市場(chǎng)，其含義比較復(fù)雜，有可能是面向客戶的營(yíng)銷市場(chǎng)，也有可能是其他工作環(huán)節(jié)的阿米巴組織，總之，要賣出產(chǎn)品，控制成本，實(shí)現(xiàn)盈利。這讓我聯(lián)想到了華為總裁任正非關(guān)于技術(shù)商業(yè)化的觀點(diǎn)：技術(shù)人員不要對(duì)技術(shù)宗教般崇拜，要做工程商人。你的技術(shù)是用來(lái)賣錢的，賣出去的技術(shù)才有價(jià)值。這兩種思想有相似之處。 不是哪個(gè)企業(yè)都能引入這種模式的，搞不好會(huì)弄巧成拙。 要借鑒阿米巴模式，企業(yè)需要做很多項(xiàng)準(zhǔn)備。首要條件是自上而下的觀念轉(zhuǎn)變、具備合理的經(jīng)營(yíng)意識(shí)并滲透于工作的每個(gè)細(xì)節(jié)：沒(méi)有了純粹的生產(chǎn)者或者純粹的經(jīng)營(yíng)者，連生產(chǎn)也變成了經(jīng)營(yíng)的組成部分。全員參與，為確保打開(kāi)市場(chǎng)，要關(guān)注品質(zhì)、研究市場(chǎng);為確保盈利，策劃和總結(jié)工作隨時(shí)都要做投入產(chǎn)出分析。 具備經(jīng)營(yíng)意識(shí)并不等于經(jīng)營(yíng)落了地，還要建立規(guī)矩。制度、流程、記錄、規(guī)范一應(yīng)俱全。組織架構(gòu)清晰，協(xié)同與聯(lián)動(dòng)機(jī)制健全，員工清楚該做什么。 體現(xiàn)信任與尊重。阿米巴模式是基于對(duì)員工的信任而把每個(gè)組織的運(yùn)營(yíng)托付給員工，從而建立起一種朝著共同目標(biāo)努力的強(qiáng)有力的合作關(guān)系?；谛湃巍⒖隙?、尊重、激勵(lì)才容易調(diào)動(dòng)起員工的內(nèi)動(dòng)力，這是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式能夠激發(fā)所有員工主動(dòng)精神的重要原因。 一項(xiàng)制度、一種模式從初創(chuàng)到成熟，都是經(jīng)過(guò)持續(xù)完善才做到的。一旦選定了一種模式，就要堅(jiān)持做下去，經(jīng)歷從粗到精、從稚嫩到成熟的發(fā)展過(guò)程。阿米巴模式是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，唯有持續(xù)完善才能長(zhǎng)久獲益。 模式可以學(xué)會(huì)，但理念和文化很難一時(shí)學(xué)會(huì)，需要探索、實(shí)踐、總結(jié)、完善 學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)方式的體會(huì)篇四 有幸參加了《阿米巴經(jīng)營(yíng)模式》培訓(xùn)，經(jīng)過(guò)了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式構(gòu)建實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)，我有以下幾個(gè)方面的感想體會(huì)。 在培訓(xùn)前，我稍微學(xué)習(xí)了稻盛和夫的《阿米巴經(jīng)營(yíng)》一書(shū)后，知道阿米巴經(jīng)營(yíng)是就是根據(jù)產(chǎn)品、工序、客戶或地區(qū)等的不同，將組織劃分成許多獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的小集團(tuán)。 此次課程是策遠(yuǎn)咨詢刁東平老師授課的。內(nèi)容以實(shí)戰(zhàn)為主，通過(guò)稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)理念結(jié)合中國(guó)國(guó)情來(lái)講解如何構(gòu)建與落地。 阿米巴經(jīng)營(yíng)的精髓就是銷售額最大化，經(jīng)費(fèi)最小化。這一原則是單位時(shí)間核算制的基礎(chǔ)，經(jīng)營(yíng)的根本就是在向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，必須防止浪費(fèi)，削減開(kāi)支。更通俗的講法，我理解為想盡一切辦法來(lái)達(dá)到開(kāi)源節(jié)流。 阿米巴經(jīng)營(yíng)的核心方法是把企業(yè)劃分為一個(gè)個(gè)獨(dú)立核算自主經(jīng)營(yíng)的成本、利潤(rùn)核算單元，運(yùn)用單位時(shí)間核算的管理會(huì)計(jì)模式，便于貫徹公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，指明發(fā)展方向，使各阿米巴及時(shí)了解市場(chǎng)變化，調(diào)節(jié)經(jīng)營(yíng)管理策略，培養(yǎng)員工的經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，激發(fā)全體員工的工作熱情，最大限度地提高營(yíng)業(yè)收入，減少支出和浪費(fèi)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展，創(chuàng)造較高的收益。作為公司員工，我從這一經(jīng)營(yíng)方式中領(lǐng)悟到的是，作為個(gè)體的員工是公司這個(gè)集體的小阿米巴，員工個(gè)人創(chuàng)造的價(jià)值與企業(yè)的最大化收益密切相關(guān)，這需要我們通過(guò)學(xué)習(xí)，不斷提高個(gè)人水平和素養(yǎng)，進(jìn)而提升個(gè)體這個(gè)小阿米巴的價(jià)值創(chuàng)造能力。 而更讓我深刻體會(huì)到的是阿米巴的全員參與。這也就樹(shù)立了全員的主人翁意識(shí)，讓人不滿于現(xiàn)狀，去尋求更有效，更切實(shí)的，能夠?yàn)楣緞?chuàng)造價(jià)值的工作方法，同時(shí)在自己從事的崗位上發(fā)揮最大的作用，并樹(shù)立為公司貢獻(xiàn)力量的精神境界和行動(dòng)力。 從上課開(kāi)始到結(jié)束，中間過(guò)程中從不缺少活潑生動(dòng)的課堂互動(dòng)，自始至終我都給吸引著，課間從不缺案例研討、角色扮演、全員分享、專題討論、個(gè)別交流，從熱鬧的小游戲破冰開(kāi)始，到學(xué)員互動(dòng)都給我很深的體會(huì)，讓我在課堂中聽(tīng)的津津有味，真有種不知疲倦的感覺(jué)，尤其是事例引人入勝，以故事的模式為例子，再?gòu)墓适轮袉l(fā)我們結(jié)合自身情況進(jìn)行講解，簡(jiǎn)顯易懂。這樣的連打帶練授課模式非常有效果，自我感覺(jué)收獲頗豐。 總之，經(jīng)過(guò)了這些天的培訓(xùn)指導(dǎo)，我現(xiàn)在對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)有了意識(shí)上的認(rèn)識(shí)。模式是可以學(xué)會(huì)，但最重要還是理念文化和意識(shí)的轉(zhuǎn)變，需要探索、實(shí)踐、總結(jié)、完善 第 21 頁(yè) 共 21 頁(yè)