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1 職業(yè)經理的十項管理技能訓練 主講人 章哲 2 觀念 制度 能力 3 為什么不得力 4 角色認知 5 人在社會中的角色 6 7 角色將會決定 角色將會決定 8 角色雷達 掃描經理的定位 9 角色認知 三個維度 10 作為下屬的經理人 11 作為下屬的經理人 角色定位 職務代理人 上司的 替身 我是上司的 替身 12 委托 代理關系 投資人 投資人 投資人 董事會 總裁 部門總經理 基層經理 員工 逐級委托 逐級代理 13 委托 代理關系 委托人授權代理人在一定范疇內以自己的名義從事相應活動 處理有關事務而形成的委托人和代理人之間的權 責 利分享關系 信息不對稱責任不對稱目標不對稱 委托人與代理人之間的不對稱現(xiàn)象 14 作為下屬的經理人 信托責任 基本準則 你的職權的基礎是上司的任命或委托 你對上司負責是上司的代表 你的言行是一種職務行為站在上司 委托人 的角度達成委托人的目標 執(zhí)行上級的決定 15 作為下屬的經理人常見的錯位 常見的錯位 16 練習 請制作 自然人行為檢測表 17 作為上司的經理人 18 作為上司的經理人 管理者領導者游戲規(guī)則的制定者和維護者 制定者和維護者 角色定位 19 管理者與領導者 20 作為上司的經理人常見的角色問題 21 官僚 領導 角色轉換一 22 官的表現(xiàn) 簡單粗暴只知道 看管 高高在上以勢壓人玩弄權術 23 個性化 組織化 角色轉換二 24 小組討論 個性化管理都有那些表現(xiàn) 對工作有那些危害 我們如何克服和防止個性化管理 措施有那些 25 個性化管理 例 12月1日 我正式成為S集團Z營銷公司的副總經理 兼任企劃總監(jiān) 在李總的引領下 在S集團見到了董事長 我們的第一次見面多少有點讓我吃驚 董事長正在低著頭看文件 李總介紹說 王董 這是我們費了九牛二虎之力從某集團挖來的副總韓亮 過了很長時間 董事長徐徐抬起頭 示意我在5米外的沙發(fā)上坐下 然后自己后仰在辦公椅上 掂著鋼筆聽我講話 他的冷漠讓我感到心寒 我簡單的自我介紹以后 他問我 你們以前就認識嗎 我沒在意他的問話就如實回答 李總是在獵頭公司人才庫里發(fā)現(xiàn)我的 后來董事長多次問到 我以前與李總是否認識 的問題 我才意識到董事長的多疑 26 個性化管理 接下來 董事長開始講述自己宏偉的保健品藍圖 我們公司是中國最大的大豆油脂公司之一 到現(xiàn)在我也無法核實此言的真實性 這幾年油脂行業(yè)利潤率下滑 我打算把豆粕深加工做成大豆植物雌激素保健品 我點頭表示肯定他的戰(zhàn)略規(guī)劃 我們公司資金雄厚 我打算三個月內把產品鋪遍全國 然后拿出幾千萬在中央電視臺上廣告 要做得像腦白金那樣家喻戶曉 這句話讓我喜憂參半 喜的是公司有資金實力 憂的是這樣沒市場經驗的老板可能很難溝通 我接下來解釋 您的方向是對的 但我們集團由于沒有生活用品銷售經驗 人員 制度 政策 產品 觀念等從零開始 需要磨合過程 最好在小區(qū)域先試點后大面積推廣 就按我說的做 三個月建立40個辦事處 后果由我負責 董事長堅信自己的觀點 后來在銷售區(qū)域布點上 我們不得不暗自采取了折中的措施 以事先建立的八個大區(qū)為中心 每個地方選擇一個城市試點 企圖盡量減少盲目擴張帶來的負作用 幾個月后老板多方聽取保健品業(yè)內人士意見 反問李總 為何擴張速度那么快 你不知道風險嗎 李總說 我事先提醒過你 你執(zhí)意要這么做的 我要那么做 你就不阻攔我嗎 雇你來干什么的 我在一旁目瞪口呆 27 個性化管理 移動靶 現(xiàn)象 運動式 管理誠信問題自己就是法制定而不維護越級隨意性情緒化 28 組織化 維護者契約精神職業(yè)化 29 精英型經理 業(yè)務型經理 角色轉換三 30 角色認知 31 發(fā)表觀點 業(yè)務 技術 型經理有那些表現(xiàn) 32 業(yè)務型經理人的表現(xiàn) 只抓業(yè)務 經營 不抓管理做業(yè)務 經營 如魚得水 做管理手足無措認為只要業(yè)務 經營 一好百好一事一議 不舉一反三整天忙于救火 很少探究管理特別是人的根源不分輕重緩急 眉毛胡子一把抓事必躬親 大包大攬只相信自己 不信任下屬個人英雄主義包打天下用自己所達到的業(yè)務 經營 水平作為衡量下屬工作的尺度 33 常見問題 僅僅關注事情怎么辦不分輕重緩急沒有舉一反三不信任下屬只想到自己沖鋒 34 怎樣才能少 救火 如何處理業(yè)務與管理的關系 屬于正常的 常規(guī)的屬于時間管理上的屬于目標與計劃上的屬于職責上的屬于工作標準和流程上的屬于管理控制上的屬于溝通上的屬于授權上的屬于教授上的屬于激勵上的 35 調查 下屬對經理們的評價和建議 36 小調研 美國著名職業(yè)專業(yè)網站CareerKnow How針對好上司和糟糕上司特征做了一項網上調查 排名前十位的特征分別如下 37 1 對員工的努力表示感謝 口頭上 書面 金錢上 2 對員工 對未來有切合實際的期望 并且能夠清晰地表述出來 3 對員工要和藹 仁慈 但是一定要保持一段職業(yè)距離 4 不會僅僅因為不喜歡某項工作就把它大量堆積 5 當一項工作做得不錯時要與大家分享榮譽 但適當?shù)臅r候也要承擔責任 6 對偶爾發(fā)生的員工個人問題要持理解態(tài)度 而不是趁機挾私報復 7 擅長抓住必須優(yōu)先考慮的事情 并且緊盯不放 8 愿意傾聽下屬的想法 尤其是做某件事情的創(chuàng)新方法 9 非常有幽默感 不介意辦公環(huán)境中偶發(fā)的笑話 絕不會對任何事情都過于嚴肅 10 能夠想起來并時常關照某個小人物的喜好 好上司的十項特征 38 1 好象患了經前期綜合癥 在工作場合對員工不停挑剔 生活中遇到不順心的事 就把氣撒到員工身上 2 對于既定事情該怎樣做總是不停地冒出 新想法 并且朝令夕改 3 員工即使真的因病休假 他也總會使員工有犯罪的感覺 4 在下班時間還打電話對你指手劃腳 如果你不接電話 他就不停地騷擾你 5 永遠沒有清晰的指令 他認為自己的態(tài)度或形體語言已經令你完全能夠明白他的 偉大 想法 6 指派你為他的家人或其他同事購買物品 幫助他把衣物送到干洗店 或讓你做其他并不屬于你職責范圍之內的事情 7 做錯事情的時候 你會在第一時間聽到批評 但是當你做得出色的時候 你總也聽不到他的表揚 8 對于那些積極工作 具有高潛質 職業(yè)發(fā)展快速并有可能超越自己的員工采取壓制或威脅態(tài)度 9 總是拿人當槍使 得罪人的事都讓下屬員工去做 自己在后面做和事佬 10 永遠不提加薪的事 即便員工為公司獲益良多 糟上司的十項特征 39 職業(yè)經理 好人經理 角色轉換四 40 好人經理 好好先生 的表現(xiàn) 關心下屬注重人際關系和人際評價心腸軟 耳根軟 手軟色厲內荏怕得罪人 不敢堅持原則喜歡一團和氣 不喜歡雞爭鵝斗首先考慮的是平衡 而不是行為的好壞對員工好的 壞的行為均視而不見 41 好人經理 好好先生 的團隊表現(xiàn) 對老好人表面尊重 骨子里不放在眼里 看不起平庸者眾工作以外的人際話題多你好我好大家都好有令不行不好管 鳥人 太多 42 LG當 惡人 運動 明基李錕耀塑造一個讓 主管可以做壞人的環(huán)境 杰克 韋爾奇首先是求得尊重 而不喜歡 43 職業(yè)經理的職業(yè)素養(yǎng) 素養(yǎng)一 獲得尊重 不是獲得喜歡素養(yǎng)二 賞懲分明素養(yǎng)三 與下屬保持一定的 職業(yè)距離 44 時間管理 45 時間是一種資源 我們在每項工作中 每件產品中 都投入共同的資源 時間時間面前人人平等 時間是商務中唯一人人平等的資源 每人都有365天 有176個工作日 有2112個小時來完成目標有效地利用時間 就是有效地利用了資源損失了時間就等天抵押了未來讓個人損失時間就等于損失了人家的金錢 46 時間浪費在那里 會議安排沒有計劃 會議拖延 主題不明確 對會議沒有實行有效控制 上司不定期的召見使經理的時間具有很大的隨意性 下屬的不斷請示和匯報 喜歡下屬事事請示和匯報的官僚作風 使自己成為下屬任務的執(zhí)行者 大大浪費了自己的時間 對下屬工作不放心替下屬做工作 結果整天被埋在事務性的工作里 凡事事必躬親 有許多不需要看和處理的文件等耽誤時間 沒有目標 目標不清 目標變來變去 沒有計劃 計劃不合理或有計劃不執(zhí)行 做事情沒有輕重緩急和主次之分 經常本末倒置 終日埋頭于無關重要的事務上 只注意細節(jié)和小事 事事過問 事事關心 就像一個多事的婆婆 結果下屬沒有事情可做 不知道是可以說 不 經常聽命于上司的召喚 對下屬的打擾也不加以控制 結果是時間浪費在了一些無關緊要和與己無關的事務上 對于自己熟悉和喜歡的事盡快做完 對于棘手的問題拖延進行 只有通過加班來完成 不舍得放權 不授權 下屬輕松自在 自己卻忙得要死 47 時間浪費在那里 忙 48 對時間的分析一 計算時間價值 成本價值法收入價值法 我的時間價值 49 對時間的分析二 你能支配自己的時間嗎 50 不同層次職務的人 工作時間分配比較狀況 51 時間管理原則一 80 20原則 80 的銷售量來自于20 的客戶80 的電視時間用來收看20 的你最喜歡的電視節(jié)目80 的閱讀時間用在20 的報刊和雜志上80 的電話是由20 的外人打進來的80 的外餐是在20 你最喜歡的餐館中進行的80 的請假是20 的員工請的80 的宴會重復20 的食譜 52 時間管理的原則二 第二象限工作法 53 第二象限工作法 合理地將自己的工作按緊急和重要程度劃分到不同的象限中先做或者將大部分時間和精力用于做屬于第 象限的工作許多第 象限的工作 實際上也是由于沒有按照第 象限工作法去做而產生的 注意糾正不要被第 象限中一些工作的假象所迷惑 你沒有你想象的那么重要 或者你的重要性在于你去處理第 象限的工作根據(jù)第 象限的工作制訂計劃80 的時間做第 象限的工作 20 的時間做其他象限的工作 54 面對面溝通的時間管理 會見管理 55 有效溝通 56 那些活動屬于溝通兩個70 為什么溝通而不通 57 溝通的三個環(huán)節(jié) 58 溝通的環(huán)節(jié)之一 表達 59 人際溝通 代表個人 代表自然人可以自由地選擇溝通對象 渠道和內容 人際溝通人與人之間的溝通 60 組織溝通 組織溝通組織間 組織中的部門 崗位之間的溝通 組織溝通的特點 代表職務 不代表自然人必須按組織溝通的基本規(guī)則選擇溝通對象 渠道和內容 61 組織溝通的原則 與當事人溝通按指揮鏈溝通會議等組織規(guī)定的渠道進行溝通 62 案例分析 請以小組為單位 首先找出工作中的一個實際案例 然后結合案例討論 如何處理人際溝通與組織溝通的關系 63 如何處理人際溝通與組織溝通的關系 要點一 注意人際溝通與組織溝通的區(qū)別要點二 人際溝通可以促進組織溝通要點三 不能用人際溝通取代組織溝通要點四 組織溝通是主渠道要點五 建設組織溝通的有效渠道 64 集思廣益 如何建設組織溝通的有效通道 說明 1 現(xiàn)有那些通道 請按暢通程序排序 2 怎樣讓現(xiàn)有通道暢通 討論三個通道即可 3 增加那些新的通道 65 組織溝通的通道 66 案例 如何處理開小會現(xiàn)象 用一個有趣的故事吸引注意力 引發(fā)到你想要表達的主題上 F1戰(zhàn)隊用劉工在網易發(fā)布會上的紙幣有幾個角的故事吸引注意力的案例 明確自己擔任的角色 換位思考 合理推銷自己的建議 飛躍和火箭隊用網建部成員對于網站的建設方面有爭議的案例 kl8用商務部在用電腦問題上有爭議的案例 用正面的 有建設性的給予反饋 對事不對人 夢之隊用設計師設計網站的案例 67 溝通的環(huán)節(jié)之二 傾聽 68 傾聽的好處 通過調查研究發(fā)現(xiàn) 溝通中行為比例最大的不是交談 說話 而是傾聽 傾聽在溝通過程中占有重要的地位 我們花在接受上的 尤其是傾聽的時間 要超出其他溝通方式許多 溝通首先是傾聽的藝術耳朵是通向心靈的道路首先仔細傾聽別人的意見 69 傾聽的五個層次 70 傾聽的技巧 請問大家知道傾聽的技巧嗎 傾聽技巧是 71 溝通的環(huán)節(jié)之三 反饋 反饋 是溝通中信息接收者向信息發(fā)送者作出回應的行為 72 肖經理 第三 華東區(qū)銷售額下降與銷售代表們沒有發(fā)展大零售商有關 表達 傾聽 史經理 我理解您的意思是 銷售代表只注意維護大經銷商而忽視了開拓大零售商 反饋 73 反饋常見的問題 問題一 不反饋問題二 將表達 發(fā)表意見 當成反饋問題三 消極反饋 不反饋 將表達當成反饋 消極反饋 74 肖經理說的意思可能是 意思一 目前在銷售渠道上出現(xiàn)了大零售商 量販商 而我們仍盯住大批發(fā)商 這種思路有問題 意思二 銷售代表沒有發(fā)展量販商是他們缺乏必要的激勵 意思三 與市場部制訂的市場推廣計劃有關 由于市場部的推廣活動目前均定位于大批發(fā)商 所以銷售代表想發(fā)展量販商有勁也使不出來 意思四 華東區(qū)銷售額下降的原因是 問題一 不反饋 75 請注意 史經理在接收信息 傾聽 時 起碼有以上4種理解 到底哪種是肖經理的真實想法和觀點呢 這時 最好的辦法不是推測 不是猜想 而是通過反饋確認 史經理 你的意思是否是說我們沒有注意到量販商的崛起這一事實 通過史經理的這一提問 肖經理有了澄清和進一步說明他的意見的機會 史經理就可以準確地掌握肖經理的觀點了 76 將表達 發(fā)表意見 當成反饋 例 肖經理 第三 華區(qū)銷售額下降與銷售代表們沒有發(fā)展大零售商有關 史經理 我的看法正好相反 華東區(qū)銷售額下降與銷售代表沒有鞏固和開拓批商隊伍有關 史經理的發(fā)言是反饋嗎 不是 77 反饋與發(fā)表意見的區(qū)別 78 消極反饋 知道了 我懂了 79 上下級之間如何溝通 80 小組討論 上下級溝通 一 討論 一半的小組扮演下級 討論 如何與上級溝通 另一半的小組扮演上級 討論 如何與下級溝通 15分鐘 二 交互點評 上級 下級 組派一名代表 將自己討論成果向上級 下級 組介紹 請上級 下級 點評 10分鐘 81 如何與上司溝通 82 與上司的角度不同信息不對稱與上司溝通的兩個層面 工作意愿 工作成果 與上司溝通的難點 83 與上司溝通的要點 主動注意兩種不同的溝通形式 84 兩種不同的溝通形式 第一種形式 指示 匯報第二種形式 商討問題 85 如何與下屬溝通 86 討論 與下屬溝通的障礙有那些 從上司自身的障礙和下屬的障礙兩個層面來分析 如何改進 87 與下屬溝通的障礙 下屬的障礙 迎逢上司夸大或隱瞞事實習慣于聽取指示 自身的障礙 認為是應該的單向溝通思維定勢使用權力 88 如何與下屬溝通 傾聽信任下屬讓下屬了解溝通的游戲規(guī)則訓練下屬的溝通能力 89 上下級溝通的游戲規(guī)則 逐級匯報 越級申告溝通的順序是第一順序 與當事人溝通第二順序 按指揮鏈溝通第三順序 會議等渠道溝通區(qū)分組織溝通與人際溝通區(qū)別指示型溝通和商討型溝通約定時間和時限三三制對事不對人 90 溝通的三個層次 第一層次 通知 要求第二層次 知道 理解第三層次 接受 認同 91 傳播思想 訴諸恐懼 華為的冬天 共同參與 例 目標的制定 事件營銷 講故事 營造輿論 延安整風 光環(huán)效應 標桿管理 樣板間 SBU 意見領袖重復 重復 再重復 天馬 92 對XX公司XX經理的訪談 93 94 95 績效管理中常見的問題 檔次拉不開考核結果普遍偏高怨聲載道 好象都不滿意都怕得罪人 人情取代了制度多干活的人得分低 干活少的反而得分高指標無法量化 標準說不清寬嚴不公 暗箱操作大家都不重視太繁瑣 96 解決的思路 思路一 思路二 思路三 回到原點 為什么要績效管理 落實責任人 績效管理主角是誰 描繪藍圖 如何績效管理 97 績效管理的目的 18 的人回答 發(fā)獎金 用人 66 的人回答 大概是 可能是 16 的人回答 不清楚 98 績效管理的目的 促進績效發(fā)展為人事決策提供依據(jù) 99 行為或過程 做了什么 績效是什么 態(tài)度 績效是什么 績效是什么 績效是什么 100 績效是什么 1 績效是與組織目標相關聯(lián)的的工作表現(xiàn)2 常見問題 問題一 對績效的誤解問題二 常見的 兩張皮 現(xiàn)象 組織目標與考核 兩張皮 考核與工作要求 兩張皮 考核與工作表現(xiàn) 兩張皮 101 為人事決策提供依據(jù) 閘門 績效 考核 誰 為什么 多少 什么時候 102 績效管理的目的 常見的問題 問題一 關注人事決策 忽視績效發(fā)展問題二 關注績效考核 忽視績效管理問題三 關注事后 忽視事前問題四 人事決策與績效不掛鉤問題五 大家不清楚為什么要考核 103 績效管理的目的 公司與經理的差異 通過考核為整個公司的人事決策提供依據(jù)通過考核改變和提升各部門 每位員工的工作績效希望考核后所進行的人事決策獲得員工的支持與理解希望經理能公平 公正地按公司要求實行考核 公司 經理 希望通過考核達到部門或自己預想目的為部門人事決策提供依據(jù)維護本部門利益可能夸大業(yè)績或掩蓋問題利用這一最重要的人事資源達到平無法達到的目的 104 績效管理的目的 經理與員工的差異 獲得上司的賞識了解自己在公司的發(fā)展前景了解自己的排名獲得說明困難和解釋誤會的機會了解上司對自己的期望 員工 經理 如何分獎金才不至于矛盾太多讓下屬同意自己的評價為自己下一步人事決策提供依據(jù)幫助下屬改進績效 105 績效管理的目的 公司與員工的差異 員工了解的公司其實是文件和經理文件不完善 變化經理的闡述缺乏員工的期望是具體的 員工 公司 考核目的可能會在公司文件 總裁 人事副總 人事部門之間出現(xiàn)差異 公司的考核目的出現(xiàn) 虛置 狀態(tài)公司的考核目的總是原則上 條文式的公司關心的是考核總目的是否得到實現(xiàn) 可以忽祝員工的不同期望 甚至犧牲個人 106 考核者分析 上司 職能部門 人力資源部 考核小組 公司 107 上屬作考核者 由其決定績效期望和等級評定為防止上司的主觀偏差 等級評定 上司評價 108 用上司事先設定的績效標準評估自己的績效不是自己想怎樣評估就怎樣評估自己 等級評定 自我評價 109 不是任何情況下都需要下屬評價下屬評價僅評價與下屬培養(yǎng)或管理改進的某些特定的領域 上司的大多數(shù)績效下屬無權評價用事先設定的標準評價 而不是隨心所欲描述性而不是評價性 等級評定 下屬評價 110 不是任何情況下都需要同級評價按內部客戶的關系方面進行評價事先設定標準 等級評定 同事評價 111 112 績效管理的角色分析 公司高層 老板 受體制 機制所困歷史遺留問題既有利益結構風險 113 績效管理的角色分析 被考核者 一 需要事先準確了解績效標準 什么是好的和不好的 需要事先準確了解人事政策 做得不好會怎樣 做得好會怎樣 能客觀 公平地考核我嗎 能兌現(xiàn)嗎 能得到輔導和幫助嗎 114 績效管理的角色分析 被考核者 二 面臨的問題 事先不大了解績效標準和人事政策如果公司以前考核不兌現(xiàn)或平均主義 他就會 隨大流不信任考核巴結上司 事先不大了解績效標準和人事政策 只能看到公司的員工手冊中的考核部分聽公司開會或上司開會時講過道聽途說看到以前的考勤表或考核前才拿到考核表缺乏事先 準確 115 績效管理的角色分析 考核者 一 解釋者 評估者 標準設定者 教練和顧問 績效伙伴 116 績效管理的角色分析 考核者 二 客觀上 可能對公司的考核政策也不了解 怎么向下解釋公司沒有要求 不是自己的職責不知道如何考核上層變來變去 自己都無所適從忙 主觀上 事先不清楚更好得過且過部門利益?zhèn)€人利益 117 績效考核的角色分析 職能部門 一 規(guī)劃者制訂公司的考核制度 辦法 程序 編制考核表考核組織者訓練者顧問監(jiān)督者公司和部門績效標準設計者 118 績效考核的角色分析 職能部門 二 119 績效計劃1 工作目標制定2 關鍵績效指標 績效執(zhí)行3 計劃跟進與調整4 輔導 結果應用8 激勵9 學習與發(fā)展 績效評估 考核 5 績效評定 打分 6 績效反饋 面談 7 績效改進計劃 120 績效管理中的計劃 制定績效目標計劃及衡量標準對目標計劃的討論在確定SMART目標計劃后 組織員工進行討論 推動員工對目標達到一致認同 并闡明每個員工應達到什么目標與如何達到目標 共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實現(xiàn)的目標 管理者與員工之間的良好溝通是達成共識 明確各自目標分解的前提 同時也是有效輔導的基礎 確定目標計劃的結果通過目標計劃會議達到管理者與員工雙方溝通明確并接受 在管理者與員工之間建立有效的工作關系 員工意見得到聽取和支持 從而確定監(jiān)控的時間點和方式 121 績效管理中的輔導 在確定了階段性的SMART目標和通過會議明確了各自的目標之后 作為管理者的工作重點就是在各自目標實現(xiàn)過程中進行對員工的輔導 對員工實現(xiàn)各自目標和業(yè)績的輔導應為管理者的日常工作 在輔導過程中既要對員工的成績認可 又要對員工實現(xiàn)的目標進行幫助和支持 幫助引導達到所需實現(xiàn)的目標和提供支援 同時根據(jù)現(xiàn)實情況雙方及時修正目標 朝著實現(xiàn)的目標發(fā)展 這也是對怎樣實現(xiàn)目標 行為目標 過程進行了解和監(jiān)控 需要強調指出的是 良好的溝通是有效輔導的基礎 122 績效管理中的評估 在階段性工作結束時 對階段性業(yè)績進行評價 以便能公正地 客觀地反映階段性的工作業(yè)績 目的在于對以目標計劃為標準的業(yè)績實現(xiàn)的程度進行總結 進行業(yè)績的評定 不斷總結經驗 促進下一階段業(yè)績的改進 通過實際實現(xiàn)的業(yè)績與目標業(yè)績的比較 明確描述并總結業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨勢 在對階段性業(yè)績評價之前 要進行信息收集 尤其是對實現(xiàn)目標過程的信息收集 在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后 通過會議的形式進行階段性業(yè)績的評價 包括對實際業(yè)績與預期業(yè)績的比較 管理者的反饋 支持與激勵 業(yè)績改進建議 本階段總結 確定下階段的計劃等 在評價過程中需要管理者的具備較好的交流技能 如提問 傾聽 反饋和激勵等 123 績效管理的結果應用 個人績效回報形式包括 工資 獎金 股權 福利 機會 職權等 確定合理的具有以實現(xiàn)和激勵為導向的業(yè)績報酬方面 公司目前以通過與績效管理相結合的方式構建職位職能工資制度來實現(xiàn) 通過員工職位的KPI 員工的業(yè)績衡量指標 的設定 評定職位的輸出業(yè)績 對關鍵的業(yè)績進行考核 綜合工作能力 工作態(tài)度等方面 并將它們與報酬相結合 124 績效計劃 關鍵績效指標 KPI 工作目標設定行為 過程 素質 能力 態(tài)度類考核的選擇 125 練習 請設計一張績效考核表 設計時可以假定某個職位或某個層級的考核表 練習時間 25分鐘 126 崗位特征 組織目標 關鍵績效 設定績效標準的原則 127 關鍵績效指標 是用于評價被考核者績效的定量化或行為化的標準體系對組織績效的達成最具有影響和增值作用的指標共同語言 128 績效計劃 I 關鍵績效指標 關鍵績效指標即以定量的指標衡量經營活動的量化結果 一般由客觀計算公式得出 并側重考察當期績效 最終成果以及對經營成果有直接控制力的工作關鍵績效指標設定的原則應該依據(jù) 平衡計分卡 進行設定 根據(jù)企業(yè)整體績效目標及戰(zhàn)略 層層分解 平衡考慮制定企業(yè)各層級的關鍵績效指標 學習與發(fā)展 我們如何進步并創(chuàng)造價值 目標指標 平衡考慮四個方面 財務 目標指標 我們怎樣使股東滿意 市場 客戶 客戶如何看待我們 目標指標 內部營運 我們應如何自我超越 目標指標 129 績效計劃 I 關鍵績效指標 確定關鍵績效指標的時候 應圍繞平衡計分卡的主要因素 提出相應的問題 引導不同方面的關鍵績效指標的建立 提出以下問題 引導建立平衡計分卡的過程 130 績效計劃 I 關鍵績效指標 131 內部營運方面 產品 服務 質量 產品開發(fā) 創(chuàng)新 事故回應速度 安全與環(huán)境影響 勞動生產率 產品開發(fā)周期 生產周期 生產計劃 銷售額 預測準確率 財務方面 利潤率 收入增長 組成 資產回報率 毛利率 股票市值 學習與發(fā)展方面 員工滿意度 重要員工的保有率 關鍵技能的發(fā)展 繼任計劃 領導能力的發(fā)展 客戶方面 市場份額 新客戶的增加 現(xiàn)有客戶的保有率 客戶的利潤率 客戶滿意程度 品牌形象 識別 新產品的市場表現(xiàn) 績效計劃 I 關鍵績效指標 舉例 132 績效計劃 I 關鍵績效指標 在設計和選擇確定關鍵績效指標的時候 應注意以下原則 可以在四 七個的范圍內指標過多 部門與個人的工作重點將很難突出關注于有能力做到又必然做到的指標是相互聯(lián)系的 而不是關注于數(shù)量 133 134 目標管理的六個特征 共同參與制定與高層一層可衡量關注結果及時的反饋與輔導以事先設定的目標評估績效 目標管理的兩個層面 管理制度管理技能 135 目標管理的好處 抓住重點關注結果考核的依據(jù)明確激發(fā)主動性勁往一處使在各自層面上工作 實施目標管理的好處有 136 SMART原則 Specific明確具體的Measurable可衡量評估的Attainable可達成的Realistic現(xiàn)實可行的Timed有時間限制的 137 設定目標的幾個問題 將規(guī)范當成目標將目的當成目標目標的數(shù)量設定目標的周期沒有設定目標的工作怎么辦變來變去的問題討價還價問題可衡量問題 138 設定目標的七個步驟 139 步驟一 正確理解公司整體的目標 并向下屬進行傳達 例 某醫(yī)藥企業(yè)制訂的二 七年公司發(fā)展目標是 目標一 公司植物藥品的銷售占公司銷售的50 目標二 開發(fā)三個以上國家一類新藥品種 并進入國家醫(yī)藥目錄目標三 二 七年十月前完成GCP認證目標四 公司的營業(yè)收入增長30 達到8 5億元目標五 OTC藥品銷售達到公司營業(yè)收入的50 目標六 實現(xiàn)公司的股份制改造 140 步驟二 制訂出符合 原則的目標 例 根據(jù)公司二 七年度發(fā)展目標 任經理制訂出人力資源部二 七年度工作目標如下 目標一 在二 七年三月底以前制訂出公司二 七年公司人力資源規(guī)劃目標二 在二 七年三月底以前完成 銷售隊伍 新藥開發(fā)隊伍的招聘工作目標三 在二 七年十月底以前制訂出公司新的考核制度目標四 在二 七年三月底制訂出公司年度培訓計劃 并按計劃開始實施 141 步驟三 檢驗目標是否與上司目標一致 對于人力資源的任經理來說 所謂的 上層 可能是指 142 步驟四 列出可能遇到的問題和障礙 并尋找相應的解決方法 例 任經理的目標得到了上司的確認之后 任經理需要列出和找到 目標一 在二 七年三月底以前制訂出公司二 七年公司人力資源規(guī)劃 問題一 時間不充分 公司的發(fā)展目標在2006年2月底前才能基本確定 顯然在2006年3月底制訂出公司人力資源規(guī)劃時間不夠 問題二 沒有工作先例 公司以前沒有制訂過人力資源規(guī)劃 那么 第一次制訂該規(guī)劃它的工作標準是什么不清楚 到時候很可能與上司扯皮 問題三 在人力資源規(guī)劃中所涉及到的幾個核心問題仍沒有得到確認 可能會影響規(guī)劃的制訂 例如 其中的人力資源政策問題 新的激勵機制的問題 143 步驟五 列出實現(xiàn)目標所需要的技能和知識 例 任經理實現(xiàn)自己所制訂的目標 需要的知識和技能有 人力規(guī)劃技能招聘與面試技術 已具備 目標管理考核技術 144 步驟六 列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源 145 XX公司2007年度計劃 146 147 148 149 150 采用關鍵績效指標和工作目標設定相結合的方式進行績效管理 其中關鍵績效指標所占權重大于工作目標設定 中層管理人員 采用關鍵績效指標為主要的考核載體 領導層 采用工作目標設定為主要的考核載體 基層員工 采用關鍵績效指標和工作目標設定相結合的方式進行績效管理 其中工作目標設定指標所占權重大于關鍵績效指標 一般員工 關鍵績效指標和工作目標的應用 關鍵績效指標和工作目標的應用 151 績效標準可衡量化 量化與可衡量化定性目標的可衡量化態(tài)度 品德 能力類的可衡量化行政 事務類的可衡量化 152 定性目標的可衡量化 標桿法關鍵事件法 153 演練 請為 責任感 作一個等級定義 5分 4分 3分 2分 1分 態(tài)度 品德 能力類的可衡量化 154 態(tài)度 品德 能力類的可衡量化 事先溝通共同確認 155 行政 事務類的可衡量化 編制 工作核查單 156 工資員績效考核指標詳細說明表 考核期間 2005年10月 157 158 159 如何評分績效面談績效改進計劃 績效評估 評分 160 考核等級 考核方式 考核周期 161 等級評定中的主觀誤差 仁慈或嚴厲集中趨勢自以為公正近期效應盲目的性格理論 162 如何消除主觀誤差 集中趨勢 自認為集中趨勢可以速寫帶來的好處 實際的情形 可以避免與一些下屬之間的對立沖突 對這類下屬一般是人為上抬了評分 在評估的當時 確實能夠避免對立和沖突 也許 績效不佳的下屬因此對職業(yè)經理心存感激 大多數(shù)因此而獲得較高評分的下屬卻不這樣認為 他們以為自己的評分就應當是這樣的 如B或C 而不是C或D 由此引起錯誤導向和錯誤信號是 我的表現(xiàn)是這樣的 我的評價就是這樣的 B或C 從而產生誤解 扭曲 降低了對自身績效的要求 如果在正式的績效評估上 給予的評分是B的話 職業(yè)經理就很難在其他場合勸戒這名下屬 告訴他實際上他的評分應當是C 而不應當是B 很難要求他改進績效 163 如何消除主觀誤差 集中趨勢 自認為集中趨勢可以速寫帶來的好處 實際的情形 可以避免下屬之間原以培養(yǎng)和沖突 給有的下屬評分過高 怕其他下屬不服 群起而攻之 從而對這名優(yōu)秀的下屬不利 從而用拉低評分的辦法將其保護起來 被人為下拉評分的那名下屬會怎樣看這件事呢 會認為上司在保護自己嗎 一項調查表明 因上司有意平衡而下拉評分的優(yōu)秀下屬 絕大多數(shù)會因心生不滿 他們會認為 自己的上司不公正 不能公正 實際地評價自己的表現(xiàn) 對自己是一個很大的損害 干好干壞一個樣 反正最后是個良好 他們不再信任自己的這位直接上司 許多下屬因此會降低自己的績效標準 既然小李干得比我差也可以得良好 我為什么要賣力氣呢 嚴重挫傷優(yōu)秀下屬的工作熱情 164 如何消除主觀誤差 集中趨勢 自認為集中趨勢可以速寫帶來的好處 實際的情形 可以給下屬事業(yè)來多一些實際的利益 發(fā)獎金 晉升 加薪 等 職業(yè)經理有6名下屬 合理的評分下 可能出現(xiàn)一人A 兩個B 一個C 一兩個D的情形 但由于集中趨勢 結果出現(xiàn)三個B 三個C 比起來 職業(yè)經理會認為后一種會使更多的下屬獲得實惠 集中趨勢 在實施操作中是把 燙手 的問題拋給了公司的人力資源部 因為 如果各個部門 各個職業(yè)經理都這樣做的話 就會出現(xiàn)全公司范圍內的集中趨勢 人力資源部一般希望評估結果呈 正態(tài)分布 即5 的優(yōu)秀者 25 的良好者 40 的合格者 25 的較差者 5 的不合格者 在集中趨勢下 往往會出現(xiàn)優(yōu)秀空缺 良好50 合格50 較差和不合格沒有的極端情況 在這種情況下 公司的績效評估就失敗了 165 如何消除評定中的主觀誤差 事先溝通評估與績效目標有關的方面公平 公正 166 評估與績效目標有關的方面 銷售額回款 或稱應收賬款回收 每月報表 報告拜訪次數(shù)或頻率銷售費用控制情況新客戶開發(fā)情況 例 一名銷售員 對其評估最重要的或最相關的要素應當是 167 銷售員可能需要的能力及態(tài)度 談判能力 表達能力 說服能力 感染能力 收集信息能力 協(xié)調能力 機智 正直 幽默 穩(wěn)定 性情 計劃能力 解決問題能力 創(chuàng)意能力 獨立工作能力 學習能力 主動性 成熟 進取心 平衡感 品味 處人 人際關系能力 舉止得體 語言規(guī)范 撰寫報告 儀表 談吐 表現(xiàn)欲 反應 自信 準時 脾氣 168 績效評估分值的比例分配 部門的分值決定部門內員工的評分分布情況業(yè)務部門的分值由 部門關鍵績效指標評估表 所得分值構成業(yè)務支持部門的部門分值由 部門績效目標評估表 所得分數(shù)和 部門協(xié)作滿意度調查表 構成 其中前者占70 后者占30 最后將分值折合成5分制 169 各類評估人在評估分數(shù)中所占權重 各項評估人分數(shù)所占權重 自我評估與上級評估 部門或職位類型 管理人員 非管理人員 銷售部 客戶服務部 市場部 技術部 人力資源部財務部 行政部 MIS部 70 70 50 80 10 30 下屬評估 同事評估 客戶評估 30 20 20 20 170 排序法 排序法是一種相對比較的方法 主要是將員工按照某個評估因素的表現(xiàn)從績效最好的員工到績效最差的員工進行排序 排序法的不足是它只適合對人數(shù)較少的團隊進行績效評估 排序法帶來的一個負面影響就是員工之間的相互攀比和競爭 171 績效評估排序表 172 對偶比較法 基本做法是 在每一個評估因素上將每一個員工與其他的員工進行比較 通過對被評估者進行兩者之間的比較而得出的次序 得到的評估更可靠 適合于對人數(shù)少的一組被評估者進行評估 173 對偶比較法 174 如何進行績效面談 面談準備 撰寫 述職報告 或 個人總結 面談五步法 175 如何撰寫 述職報告 或 個人總結 第一部分 回顧績效標準第二部分 對應績效標準 描述工作表現(xiàn)第三部分 自我評價第四部分 績效改進計劃 176 如何撰寫 述職報告 或 個人總結 回顧績效標準 描述工作表現(xiàn) 自我評價 績效改進計劃 述職報告 177 績效面談的要點 按照 績效評估表 中評估因素順序或績效標準順序 肯定成績和優(yōu)點 指出缺點和不足面談不是評估 人 的好壞 而是評估工作表現(xiàn)和業(yè)績的好壞必須十分準確而清楚地表達出你對下屬績效的評估 包括定性和定量 千萬不可摸棱兩可或含糊不清先就無異議之處進行溝通 然后再對異議之處加以討論留有時間讓下屬申辯 注意聆聽和引導關注未來 關注績效的改進 178 績效面談五步法 179 步驟 陳述面談目的 例 小李 根據(jù)公司績效考核制度和本次績效考核的安排 依據(jù) 在充分了解和掌握你的工作成果的基本上 對你在考核期的工作績效予以評估 通過本次面談將達成兩個目標 一是與你溝通評估結果 二是尋求下一步績效改進的計劃和步驟 下面我們開始吧 180 例 某下屬 今年以來 我共計與客戶電話溝通3000次 登門拜訪650次 開發(fā)新客戶80個 銷售額210萬 與年初定的計劃相比 超過計劃230 之所以取得這些好成績 自己有以下幾點體會 第一 抓住幾個大客戶 第二 搜尋那些正在大做廣告的企業(yè) 擺功型 步驟 下屬自我評估 181 例 下屬 今年 我的工作有得有失 所得是 所失是 觀望型 步驟 下屬自我評估 182 例 某銷售代表 今年銷售沒有完成計劃 主要的原因是 第一 我們前任將幾個大客戶帶著跑了 僅此一項 銷售額就下降50 還不止 第二 公司在我的區(qū)域投放的廣告量大幅度下降 公司的一項調查表明 廣告 特別是平面廣告量的大小與銷售額有很顯著的相關性 我的責任區(qū)內的廣告下降 必須引起銷售額的下降 第三 產品老化 辯解型 步驟 下屬自我評估 183 步驟 向下屬告知評定結果 例 某網絡公司的頻道經理向其下屬 編輯小李告知評估結果 小李 你剛才對自己的自我評估 許多方面我有同感 縱觀你今年全年的工作表現(xiàn) 回顧我們年初時設定的四個目標 今年你圓滿地達成了其中兩個目標 第三個目標 即 建立起所負責內容的基本資料庫 雖然資料庫的容量與最初的設想有差距 但還是按時完成了 第四個目標則沒有完成 綜合以上目標的完成情況 根據(jù)我們事先設不定期的績效標準和權重 目標 獲得滿分35分以及5分的加分 祝賀你在目標 上取得如此成績 目標 也獲得滿分30分 目標 得到15分 目標 沒有完成 沒有分值 匯總結果 今年你的績效總分為85分 等級為B等 184 步驟 商討下屬不同意的方面 商討時 有以下幾個要點需要注意 首先從看法相同或相近之處開始不要爭論關注績效標準以及與其相關的事實 185 面對下屬的不同意 職業(yè)經理有以下幾種做法 方法一 立即彈壓 186 方法二 和顏悅色 百般安撫 187 方法二 和顏悅色 百般安撫 188 例 下屬 我認為 責任感 才給我三分是不公平的 因為 上司 我認為這個評分恰如其分 因為 方法三 辯論 注意 面談是溝通和交流的過程 不是說服的過程面談是讓下屬獲得解釋和說明的機會 上司不能強迫下屬同意自己評估是自上而下的 是上司對下屬的評價 既然裁判是你 誰說服誰就沒有意義 關鍵在于 你通過面談了解到哪些是下屬同意的 哪些是下屬不同意的錯了就改 189 方法四 有效反饋 建立信賴描述而不判斷具體而不籠統(tǒng)指出不足 例 經理在評價下屬的服務態(tài)度時 不應直截了當?shù)馗嬷Y果 優(yōu) 良 中 差 劣等 而就描述關鍵性事件 如下屬曾經與顧客爭吵 把顧客的食物或飲料弄灑了 而沒有向顧客道歉 讓顧客等待過久等 這些事件一經描述 下屬便會自己進行判斷 得出一個結論 從而避免了下屬對否定結果的抵觸情緒 190 激勵 191 現(xiàn)場調研 您通常激勵下屬采用的是什么方法 請列舉一個您認為激勵效果最佳的方法 請注意 請不要列舉您沒有采用過的或您決定不了的 192 激勵的兩個層面 制度性激勵非制度性激勵 193 制度性激勵 威脅激勵職業(yè)發(fā)展激勵金錢激勵 194 職業(yè)發(fā)展激勵 給予機會和挑戰(zhàn)培訓職業(yè)生涯規(guī)劃晉升 195 討論 金錢在什么情況下可以帶來激勵 在什么情況不能帶來激勵 請陳述理由 并最好舉出實際工作中的案例加以說明 196 金錢激勵問題 千萬不要以為給下屬加薪 發(fā)獎金就是在激勵下屬 其實大多數(shù)下屬認為這是他應得的 維持 而不激勵 千萬不要以為下屬的月薪都是2000元 他們需要都是一樣的 千萬不要以為什么時候用我激勵都不是不會錯的 金錢無法滿足尊重和自我實現(xiàn)等等 難道只有你有遠大理想而你的下屬沒有 只許你心安理得獲得社會 同行 同事的尊重而下屬只想要錢 你能給下屬的錢總是很限的 而下屬對錢的欲望總是無限的 你怎能期望那點錢能不能激勵他呢 國際上公認的一個事實是 一個業(yè)績好的下屬 其薪酬比不過一個傻瓜經理 197 胡蘿卜 加 大棒 的想法是錯誤的 對經理來說 重要的首先是進行需求分析和調查 了解下屬的動機和需要 特別是不同下屬的不同需要 使用X理論還是Y理論 不是經理的管理風格問題 不是說你想 胡蘿卜 加 大棒 就會有好的結果 關鍵在于下屬的發(fā)展階段 工作中的狀況等等 也就是說 關鍵看什么事情 也許有的下屬采用X理論就很好 不用Y理論 也許有的下屬采用Y理論就很好 不用X理論 這就是說 你必須根據(jù)下屬的情況決定采取什么激勵方式 而不是自己的喜好或一廂情愿 經理能夠采用的 大棒 是十分有限的 許多經理沒有降職權 降薪權 辭退權 僅有的批評權 指責權 警告權 降職建議權等等 都不足以構成 大棒 至多算 小棒 而已 而且 在公司中 無論你用 大棒 還是 小棒 對于那些工作中積極性不高 大錯不犯 小錯不斷 的下屬來說 都不是很好的 實際上 由于管理的這一特點 經理平時不得不多用Y理論而少用X理論 198 金錢在以下情況不能帶來激勵 不是最需要的時候不夠多的時候與預期相去甚遠的時候干的比自己差的人拿的比自己多的時候干的多拿的少時候不知為什么的時候遙遙無期的時候 199 金錢在什么情況下能帶來激勵 公平的時候最需要的時候錢不僅僅是錢的時候達到或超越期望的時候與績效相關聯(lián)的時候 200 非制度性激勵 201 策略一 學會PMP 拍下屬的馬屁為什么很少認可與贊美認可與贊美的常用語 202 認可與贊美的前提 信任 信任他們善于發(fā)現(xiàn)優(yōu)點 203 認可與贊美的環(huán)境 寬容 允許犯錯誤允許與自己不一樣 204 205 認可與贊美的要點 要點一 及時要點二 具體要點三 認可滿意的部分要點四 真誠 206 策略二 職業(yè)化面孔 207 不好的工作氣氛 干活就出錯 一出錯就有人指責你大事小事要請示辦公環(huán)境亂糟糟的 干什么的都有凈是聊天的 打私人電話的 吵架的 不干活的團隊成員相互拆臺 不負責任的上司總是板著臉 208 好的工作氣氛 讓他們參與制訂自己的工作目標和計劃使他們感到個人對于工作品質和成果負有責任工作的變化 新奇鼓勵獨立思考及決策融洽的私人關系良好的人際關系 親切 開放 互信 有張有弛每天面帶微笑 充滿自信寬容信任讓他們看到努力除了帶來精神上滿足和個人自尊以外 也帶來物質的滿足 209 策略三 改善批評 在創(chuàng)造良好的工作氣氛中 批評是一個影響氣氛的負面的因素 210 211 批評的要點 要點一 批評于后要點二 及時 具體要點三 描述性要點四 夾心面包 式要點五 直接 充分 212 213 演練 激勵的方案設計 請結合公司或自己下屬的狀態(tài) 制訂一個有效激勵的方案 15分鐘 214 激勵方案的關注點 了解和確認需求探尋多種激勵的方式 方法防止常識性錯誤管理是交易 215 了解和確認需求 1 下屬希望從上司 公司 那里得到什么 2 上司認為下屬希望得到什么 216 上司 薪酬獎金晉升福利輕松的工作發(fā)展前景股份授權 信任額外的關照 217 下屬1 與業(yè)績掛鉤 分股份 充足休息公司發(fā)展全面福利多 旅游 吃飯 公司讓員工感到危機感及主人翁精神 當自己生意看待 多參與公司發(fā)展計劃的研討 218 下屬2 上司是否有指導性計劃 制度上司是否為我們工作的完成創(chuàng)造條件上司是否為我們創(chuàng)造發(fā)展與交流的平臺上司是否除了工作之外 是否關心我們的生活上司在下班后可以和我們做哥們上司是否有令我們信服的地方讓我服從他上司是否為我們考慮在公司的處境 并想辦法解決上司管理的技巧 而不是簡單粗暴上司能教會我們什么上司是否如兄長般在我的工作 生活迷茫時點醒我上司是否愿意在班上組織一些康體活動 219 員工什么情況下會努力做事 1 我知道公司對我的工作要求 2 我有做好我的工作所需要的資料與設備 3 在工作中 我每天都有機會做我最擅長做的事 4 在過去的7天里 我因工作出色而受到表揚 5 我覺得我的主管或同事關心我的個人情況 6 工作單位有人鼓勵我的發(fā)展 7 在工作中 我覺得我的意見受到尊重 8 公司的使命 目標使我覺得我的工作很重要 9 我的同事們致力于高質量的工作 10 我在工作單位有一個最要好的朋友 11 在過去的6個月內 工作單位有人和我談及我的進步 12 過去一年里 我在工作中有機會學習和成長 220 下屬在公司和上司那里最想得到的 樣本量 17 221 激勵與維持因素 222 職業(yè)經理的團隊管理 主講人 章哲 223 224 領導 就是影響力 什么是領導 225 什么是權力 權力就是將意愿加于他人身上的支配力量 226 潛在性 強制性 與職位相聯(lián)系 權力的三個特點 227 不服從將會受到懲罰服從可能受到獎賞效率高與人性相逆 權力的三個特點 228 權力有用 不是因為用 而是因為不用天天用 下屬對權力就有 抗藥性 權力是最后 最終的手段 權力的三個特點 229 模型 模型 230 權力有一定的范圍直線職權與職能職權職權與責任 權力表現(xiàn)為職權 權力的三個特點 231 什么是影響力 232 影響力的特點 執(zhí)行性企業(yè)文化 影響力的特點 233 權力與影響力的差異 234 權力與影響力的差異 235 給領導畫像 236 演練 給領導畫像 237 權力戒律 戒律一 權力不能用來激勵戒律二 權力不能使人自覺戒律三 權力不能產生認同戒律四 權力對下屬影響有限戒律五 權力不能濫用戒律六 慎用權力 238 權力濫用的現(xiàn)象 僅僅因為擁有一定的權力 就憑主觀意識 憑個人好惡習采取某些如任用 辭退 晉升 獎勵的行為在工作決策時 不讓他人參與 不征求下屬建議就武斷采取措施主要依據(jù)權力 懲罰或獎賞 而不是運用影響力去改變下屬的行為給與自己關系好的下屬額外的好處 給與自己關系不好的下屬額外懲罰為了個人用途私自動用組織資源以授權的名義將個人職責推給下屬 239 總經理與部門經理監(jiān)督機制比較 總經理 部門經理 董事會 對重大投資 股權變更 經營戰(zhàn)略作出決策 并監(jiān)督總經理執(zhí)行 直屬上司 可能是總經理 副總經理 一般是關注其業(yè)務開展情況及部門內重大決策 監(jiān)督 董事長 對公司的年度目標 經營計劃 財務狀況 高層人事變動進行監(jiān)督 無 監(jiān)事會 對公司運營計劃進行監(jiān)督 無 240 慎用權力 必須依據(jù)前后一致 公平 公開的規(guī)則做出獎懲決定萬不得已時再運用權力讓下屬明白 為什么要這樣行使權力 241 建立影響力 認知權力 在特定情況下使用權力 權力與影響力 242 建立影響力的八大要點 一顆 公心 成為 領頭羊 言必行 行必果預見性煽動性堅持親和力關心下屬 243 作為領導者 我需要什么樣的領導方式呢 244 工作能力 工作意愿 下屬的發(fā)展層次 245 下屬發(fā)展的四個階段 階段一 低能力 高意愿 階段三 高能力 變動的意愿 第二階段 部分工作能力 低意愿 階段四 高能力 高意愿 發(fā)展階段 246 兩種典型領導行為 指揮性的領導行為指揮是一種單向溝通 領導者將內容 時間 地點和方法明確告訴下屬 并且嚴格監(jiān)督下屬的工作過程 下屬的工作過程和工作步驟都是由領導所決定的 下屬只是執(zhí)行領導的決策 我們可以用組織 控制和監(jiān)督來形容指揮性行為 支持性的領導行為支持意味著領導對于下屬的努力進行支持 領導傾聽下屬的意見 幫助下屬之間增進關系和交流意見 支持性行為的關鍵詞有 鼓勵 聽 問 解釋 有人用稱贊 傾聽和輔助來形容支持性行為 247 高指揮高支持 低指揮低支持 低指揮高支持 高指揮低支持 支持性行為 高 低 指揮性行為 高 四種領導方式 支持型 授權型 教練型 指揮型 248 高指揮 低支持 指揮型 指揮型領導明確提出目標和具體指示 并嚴格監(jiān)督執(zhí)行 他們的特征是對于下屬的工作進行高度的控制 領導自己為下屬的工作制訂詳細的計劃 并告訴下屬在什么時間 什么地點 使用什么方法干什么 操縱下屬的行動 嚴格地進行監(jiān)控 但是對下屬的工作不提供支持性的幫助 不傾聽下屬的建議 意見和困難 只是一味讓下屬按照自己的意志工作而已 249 如何運用命令 5W1H激發(fā)意愿口吻平等 用詞禮貌確認下屬理解上司的支持相應的授權讓下屬提出疑問 250 如何運用規(guī)定 積極的規(guī)定 消極的規(guī)定 工作程序 不準遲到 對個人能力的要求 不準在辦公室吸煙 工作目標 不準浪費紙張 培訓 訪客戶時必須帶齊資料 251 如何有效地運用消極的規(guī)定 目的在于解決和改正問題 影響他人必須在犯錯事實與犯錯者的感覺開始被淡忘之前行動避免情緒性的反應收集事實事先讓下屬了解 什么是公司不容忍的 什么是公司的希望的保證一致和公平 252 如何運用規(guī)定 過錯 注意事項 無故遲到 立即與當事人面談 不能按照客戶的要求履行職責 不要與之進行爭論 編造一些不真實的數(shù)據(jù) 不要提及以前的事 要就事論事 不按照公司規(guī)定作產品演示或隨意夸大 詢問當事人原因 不執(zhí)行上級命令和指示 闡述公司規(guī)定 說明懲戒原因 私下?lián)迫€人好處 讓下屬了解對別人也是同樣做法 不要抱歉 不要讓步 不要許諾 希望下屬不要再犯 253 高指揮 高支持 教練型 教練型領導的特征 對于下屬的工作進行高度的控制 領導自己為下屬的工作制訂出詳細的計劃 告訴下屬在什么時間 什么地點 使用什么方法干什么 操縱下屬的行動 嚴格地進行監(jiān)控 同時認真傾聽下屬意見 并引導下擴展思路 使下屬參與到作決策的過程中來 教練型行為 為下屬制訂明確的工作目標建議輔導咨詢傾聽示范但不替代 254 低指揮 高支持 支持型 支持型領導的特征是對下屬的努力給予鼓勵 支持 引導下屬拓展思路 找到解決的方法 讓下屬參與到作決策的過程中 255 支持型領導的典型行為 在下屬工作完成時給予贊賞和表揚對于下屬的要求不超過下屬的能力所及幫助下屬解決個人問題不在他人面前批評下屬雖然發(fā)現(xiàn)下屬的做法有點冒險或者與眾不同 仍然給與支持不堅持一定要下屬按照自己的方式去做事情下屬的工作中只要有好的方面就予以表揚及時獎勵不拒絕下屬有關變更知識或計劃的建議愿聽下屬解釋自己的行為和計劃公平對待所有的下屬不因為下屬的笨拙站在離下屬最近的地方愿意尋求變革 256 低指揮 低支持 授權型 授權型領導將做決策和解決問題的權責都授予下屬 采用完全不干預下屬工作的方式 讓下屬自己發(fā)現(xiàn)問題 解決問題 制定目標 并且獨立實現(xiàn)目標 257 258 對于相同的人實施不同的領導風格 例 一位經驗豐富的高級工程師剛剛升任維修部主管 管理 名維修技術人員 本月你交給他兩項任務 第一 給 名維修技術人員做工作考核 第二 為新員工作專業(yè)維修示范 對于這兩個任務 是否能夠采取同樣的領導方式 259 260 培育下屬的幾個理念 責任人是誰企業(yè)學習與學校教育的區(qū)別培育員工的三種形式語言 游戲規(guī)則與行為 261 上司 本人 公司 責任人是誰 262 企業(yè)培訓與學校 歷 教育的區(qū)別 263 崗位培訓 脫產培訓 自主學習 培訓員工的三種形式 264 輔導與脫產培訓區(qū)別 項目 輔導 脫產培訓 時間 工作中 無專門時間 專門的培訓時間 地點 在工作現(xiàn)場 不停止工作 離開工作現(xiàn)場 放下手中工作 培訓師 上司 直屬上司 專業(yè)的培訓師或專門人員 教材 沒有 有 需求 針對某個人的特定問題 共同的問題 人數(shù) 一對一 集中 數(shù)人或數(shù)十人 265 教練的場合 266 教練的障礙 下屬 上司 習慣于服從 自己能力不高 推卸責任 沒有時間 混日子 對牛彈琴 老一套 下屬素質不高 267 分組討論 李大朋做大客戶主管已經大半年了 可是還沒有一個月完成過銷售目標 特別是李大朋屢教不改 每次做客戶時幾乎都寫不好一份建議書 教了好多次還是老樣子 原來這個職位是你做的 所以你知道大客戶主管的銷售目標是能夠完成 可是自從你晉升為銷售總監(jiān)后 這個職