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石油企業(yè)成品油經營銷售經驗交流材料：精心經營拓市場 真抓實干增銷量2019 年，面對嚴峻的市場形勢、惡劣的競爭環(huán)境，在省、市公司的正確領導下，我們堅持“以市場為導向，以客戶為中心”的經營理念，以“順勢拓市、逆勢穩(wěn)市”的經營思路，實施“以量定價、一事一議”的策略，迎難而上、精心謀劃，主動參與市場競爭，不斷優(yōu)化營銷策略，全年實現直分銷經營量***萬噸，完成年度計劃任務***%，計劃完成率、同比增幅均排名全省前列。經營基礎管理水平穩(wěn)步提升，經營風險得到有效防控，黨建工作與經營實際結合更加緊密，全力助推直分銷經營管理邁入“快進模式” 。一年來，我們的主要做法是：一、立足市場，提升客戶開發(fā)維系能力今年以來，區(qū)域經濟放緩，剛性需求明顯不足。重點工程項目用油漸入尾聲，受環(huán)保專項整治影響，政府強制關閉區(qū)內采石廠、河沙廠，工礦企業(yè)用油需求跌至谷底。地煉資源持續(xù)滲透、南北兄弟單位低價傾銷，直分銷市場競爭環(huán)境異常惡劣。為此，我們充分發(fā)揮客戶經理屬地化優(yōu)勢，著力加強市場開發(fā)和客戶維護，堅持“抓大不放小”的原則，在守住傳統客戶的同時，積極對區(qū)域內重點建設項目進行攻關，利用各種關系渠道參與油品供應。全年開單客戶***家，同比增加** 家。新增客戶***家，實現增量***萬噸。 “保持原有客戶”控市場。穩(wěn)固直銷存量市場，關鍵是做到有的放矢，保持重點客戶一個不能少。實施客戶分級管理制度，將重點客戶維護落到實處，明確責任，保證每個重點客戶都有人維護、有人管理。2． “開發(fā)新增客戶 ”拓市場。為拿到新增直銷市場，我們強調行動和策略上的“快、準、活” ，著力開發(fā)新增大客戶。二．近年來直營連鎖管理工作開展情況1、明確職責，深化改革，理順直營連鎖管理體制為加強直營連鎖管理工作，省公司于 2000 年 8 月成立零售管理處，主要負責全省的零售業(yè)務和加油站的日常管理工作，包括全省零售市場的調研、分析和網絡策劃，加油站管理模式的改革，加油站帳冊表單、安全、設備、數質量、價格、規(guī)范化服務的日常管理，加油站員工和 IC 卡發(fā)卡網點員工的日常管理和培訓，全省零售量指標的完成，市場營銷，加油站達標創(chuàng)星，非油品業(yè)務，日常督查，IC卡的發(fā)行和推廣，零售管理系統和業(yè)務二期零管子系統的管理等。2003 年福建石油分公司根據總部的要求進行了市縣一體化改革。改革后，在零售管理方面由原來的省、地、縣三級管理壓扁成省、地兩級管理。省公司零售管理處負責全省加油站管理的指導、協調工作，地市公司零售管理科負責所屬加油站（包括原縣公司所屬加油站）的日常具體管理，原縣公司零售管理方面的職能全部取消。為加強縣公司加油站管理工作，我們根據各縣加油站數量的多少和零售量的大小，設置加油站管理經理（助理） 。加油站管理經理（助理）屬地市分公司零管科的派出管理人員，形成了“省公司零售管理處 --- 分公司零售管理科 --- ME --- 加油站”的管理體制。2、因地制宜，應對競爭，推行加油站管理模式改革2001 年，我們在全省推行加油站管理模式改革，在堅持＂三個不變＂，即油品進貨渠道、零售價格和加油站規(guī)范化管理不變的前提下，針對加油站的規(guī)模、地理位置、周邊市場競爭態(tài)勢、銷量等多種因素分別實行站長負責制、管理責任制、小站家庭式管理等三種不同的管理模式。三種管理模式賦予加油站站長“兩個權利” （用人建議權和二次分配權） ，但要求站長對加油站的銷售量、日常零星費用、數質量、日常安全、規(guī)范化管理、達標創(chuàng)星等六個方面負責。三種管理模式改革，充分調動了加油站站長和廣大員工的積極性，并在增量降費方面取得明顯成效。3、擴大銷售，優(yōu)化結構，提高零售市場占有率近年來，我們始終以提高加油站銷售量和經濟效益作為零售管理工作的中心，積極提高零售市場占有率。一是加大促銷力度。省公司在費用十分緊張的情況下，每年至少仍撥付 300 萬元的加油站專項促銷費用，用于開展全省范圍的促銷和客戶服務。各地市公司也根據本地實際情況，組織開展了有獎銷售、加油累積、贈閱報紙、贈送小禮品等多種形式的促銷方式，有效地提高了加油站的銷售量；二是加強宣傳，擴大高標號汽油的銷售，高標號汽油占汽油零售比重從 1998 年的 21%提高到 2004 年的 64%；三是加大小站改革的力度。在 2001 年實行家庭管理模式后，2003 年，福建石油分公司又將山區(qū)公司年加油量 500 噸以下、沿海公司年加油量 700 噸以下的 145 座加油站納入小站改革的范圍。通過改革，當年 145 座小型加油站的人數從原來的 536 人減少到 373 人，降幅達 30.41%，單站年平均銷量從 490 噸增加到 580 噸。4、加強調研，夯實基礎，提高零售管理水平一是加強市場調研，了解競爭對手的情況。2001 年，福建石油分公司對全省加油站（包括系統外加油站）的情況進行了一次詳盡的調研，包括所有加油站的地理位置、規(guī)模、雇員人數、營業(yè)時間、價格策略、周邊市場、非油品業(yè)務等情況。 2002 年，省公司又組織了一次全省范圍的用油車輛、機具的調查。通過兩次大規(guī)模的市場調查，對全省成品油市場和加油站情況有了一個全面的認識，為更好地做好零售工作打下基礎；二是完善加油站銷售日動態(tài)統計制度，在原加油站銷售日動態(tài)統計表的基礎上，增加了毛利、折讓等相關指標，加強了對加油站銷量、價格、折讓的適時監(jiān)控，及時為經營決策提供參考；三是推廣實施業(yè)務（二期）語音報送系統、IC 卡零售輔助子系統，為適時掌握、分析市場情況提供依據；四是做好零售管理“六個一”的基礎工作，即每天一份的《日動態(tài)表》 ，每周一期的《零管快訊》 ，每月一次的市場分析，每月一份的《零售管理簡報》 ，及每月一次的加油站單站模擬考核。 5、規(guī)范管理，達標創(chuàng)星，樹立加油站的窗口形象近年來，我省始終將達標創(chuàng)星工作作為不斷提高加油站規(guī)范化、標準化、科學化管理水平的重要手段，常抓不懈。從 2000 年開始，每年組織一次達標創(chuàng)星的驗收，在做好加油站“評標評星”的日常工作外，我們更強調加油站要“保標保星” 。截至目前為止，全省共有五星級加油站 2座，四星級加油站 14 座，三星級加油站 51 座，達標加油站 335 座，達標以上加油站占全省加油站總數的 57%。同時，對 2 座不再符合條件的加油站進行了摘牌處理，使加油站的達標創(chuàng)星工作真正落到實處。6、加快加油 IC 卡的建設，提高加油站的科技含量福建石油分公司是全國加油 IC 卡建設的試點單位，經過三年的努力，截止 2004 年 10 月底，全省共完成 386 座加油站的卡機改造，223 座加油站安裝了加油 POS 機，設立發(fā)卡網點 94 個，25 座加油站開通了充值業(yè)務，基本實現“一卡在手，各地加油”的目標。全省累計發(fā)行 IC 卡 14 萬張，消費金額近 6 億元，沉淀資金達 10202 萬元，IC 卡消費量占零售量的比例達到 8.11%。7、以人為本，注重實效，探索加油站管理的長效機制加油站的管理，不是一朝一夕的事，不是靠突擊、做表面文章可以解決問題的，必須建立加油站管理的長效機制。近年來，福建石油分公司積極探索加油站管理的長效機制，逐步建立加油站用人、用工、考核、分配、監(jiān)督、培訓的體系。用人方面，全面實行站長公開競聘的做法，在競聘中打破正式工和勞務工、工作時間長短的界限，注重能力，注重業(yè)績，創(chuàng)造一個讓優(yōu)秀員工脫穎而出的良好機制；用工方面，逐步改變以往內部招收的做法，改為向社會公開招聘，擇優(yōu)錄用，提高加油站員工的素質；薪酬方面，進一步完善“五聯計酬” ，加快推進同工同酬，縮小勞務工與正式工的收入差距；此外，建立培訓基地，健全考核體系，實行員工星級管理，加快后備人員的培養(yǎng)力度，等等，為持續(xù)提高加油站管理水平起到積極的促進作用。（1 ）公開招聘，競聘上崗，積極探索用工和用人機制用工方面，出臺了《勞務用工管理的暫行辦法》 ，逐步改變以往內部招收、關系戶介紹的做法，改為向社會公開招聘，擇優(yōu)錄用，并由省公司統一與福建省勞務派遣公司簽訂用工協議，統一向省勞務派遣公司支付勞務費和一定的管理費。今年年初，加油站的 IC 卡發(fā)卡、充值業(yè)務所需新增的 96 名人員，全部由省公司統一向社會公開招聘、培訓、擇優(yōu)錄用；廈門、泉州等分公司還專門到江西石油技校去接收技校畢業(yè)生，充實到加油站。為進一步穩(wěn)定加油站的勞務用工隊伍，省公司出臺了《關于加油站加油工考核評星的指導意見》 ，根據員工的工作年限和日常表現對員工進行星級管理，評上星級的員工每月另外給予 30—90 元的星級補貼，從而對穩(wěn)定勞務工隊伍起到積極的作用。用人方面，全面實行加油站站長公開競聘的做法，在競聘上打破正式工和勞務工、工作時間長短的界限，注重能力，注重業(yè)績，創(chuàng)造一個讓優(yōu)秀員工脫穎而出的良好機制。通過實行競聘上崗，在同一個加油站，正式工當加油員、勞務工當站長的情況已不再是新鮮事。對加油站管理經理及助理崗位，也逐步試行公開競聘的辦法，讓有能力的站長走上管理崗位，發(fā)揮他們的聰明才智。目前，全省有 15 名勞務工擔任加油站管理經理（助理） ，有 268 名勞務工走上加油站站長的崗位，占站長總數的 39.2%。（2 ）五聯計酬，同工同酬，逐步建立合理的分配機制一是在聯量計酬的基礎上，制定“五聯計酬”實施細則，使員工的收入與加油量、毛利、費用、貨款回收、規(guī)范化管理等五個方面掛鉤，避免以往單純與銷量掛鉤而出現的“重銷量、輕管理”的狀況，進一步完善分配機制；二是 2004 年在全省加油站全面推行同工同酬工作，打破正式工與勞務工的界限，同一崗位上勞務工與正式工的收入水平一樣，在什么崗位拿什么工資，該升的升上去，該降的降下來（分兩年到位） ；三是制定工資收入指導線，根據各地區(qū)的社會經濟發(fā)展水平和物價等因素，結合考慮加油站的單站銷量、人均銷量等因素，分類區(qū)、分崗位制定加油站的工資收入指導線；四是要求各單位要合理分解各加油站的零售量指標，要給加油站留一定的努力空間，同時要根據市場客觀條件的變化做適當的調整，保護員工增量擴銷的積極性；五是對加油站通過自身努力實現的增量，要求各地市分公司要嚴格兌現超產獎，不能少、不能拖，更不能不兌現。省公司對分公司超過今年零售量力爭指標的增量部分，陸上的每噸增加 30 元的勞務費，海上的每噸增加 2 元的勞務費，以解決各地市分公司在對加油站實施超量獎勵中存在的勞務費不足的問題。（3 ）加強培訓，建立儲備，努力提高員工的整體素質在培訓方面，省公司制定了《福建石油分公司關于加強教育培訓工作的意見》 ，堅持“逐級開展、層層落實”的原則，省公司負責零售管理人員、ME、加油站站長和領班、記帳員、計量員的培訓，各分公司負責加油站新員工的培訓。每個地市分公司都建立了“站長站” 、 “領班站” 、 “員工站”等 5 個示范站和 1 個示范縣，以示范站作為各分公司加油站站長和員工的培訓基地，開展集中培訓、跟班作業(yè)。2000 年以來，省公司先后舉辦了 14 期計量員、領班和記帳員培訓班、9 期加油站站長培訓班、2 期 ME 培訓班，累計培訓了 ME120 人次、站長 964 人次和加油站員工 4113人次，今年底還將與銷售公司一起舉辦兩期 ME 和零售管理人員培訓班。在培訓形式上，力求多樣化，通過短期崗位培訓、輪訓、崗位練兵、外出參觀、知識競賽、技術比武等多種形式，讓加油站的廣大員工能更快、更愿意地接受。在人才儲備方面，福建石油分公司建立了“百分之三”的勞務工儲備制度和“十用兩備”的站長儲備制度。各分公司按加油站在崗用工總量的 3%建立勞務工儲備，由省公司追加勞務用工指標和勞務費指標，用以滿足網點發(fā)展、員工流動和空缺崗位頂崗的需要；按在崗加油站站長總數的 20%建立后備站長制度，從優(yōu)秀員工、領班中加以選拔、培養(yǎng)，為站長競聘、競爭上崗、優(yōu)勝劣汰做好人才保證。目前，全省已儲備 158 名勞務工和 235 名后備加油站站長。（4 ）健全考核，加強督查，逐步形成優(yōu)勝劣汰的良性機制2001 年省公司出臺了《加油站規(guī)范化管理督查考核條例》 ，建立了省、市、縣（ME）三級督查組織，對督查方式、內容、權限、程序、次數以及違規(guī)現象的處理等方面作了明確的規(guī)定，并為省、市兩級督查組織配備了攝像機、數碼相機、刻錄機、標準計量桶等設施，并隨時保證督查用車。為讓機關管理人員更加深入了解加油站，體驗加油站員工的艱辛，省公司還于 2003 年專門印發(fā)了《關于做好省公司機關處室對加油站督查工作的通知》 ，要求省公司機關工作人員要經常利用出差或休息時間到加油站檢查工作，每個處室每年督查加油站的數量不得少于 24 座，并將督查情況作為各處室年終考核的一項重要內容，形成了人人了解加油站、處處為加油站服務的良好氛圍。在日常的加油站管理工作中，我省實行零售管理四級考核制度，一級考核是指省公司每四個月對分公司的零管工作進行考評，二級考核是指分公司每月對 ME 的工作進行考評，三級考核是指 ME 每月對加油站站長的工作進行考評，四級考核是指加油站站長每月對員工的工作進行考評。四級考核采取定期考核和不定期抽查、明查和暗查、專項檢查和日?？己讼嘟Y合的方式，強化各級零管人員和加油站員工的積極性，逐步建立完善的考核、激勵機制，從而逐步提高全省零售管理工作的水平。去年以來我們在加油站大規(guī)模開展創(chuàng)建“青年文明號”活動。截止十月底，已創(chuàng)建“全國青年文明號”1 個， “省級青年文明號”11 個， “市級青年文明號”23 個。通過這一活動的開展，進一步提高了員工的整體素質和加油站管理水平。（5 ）以人為本，關心員工，增強員工的向心力和忠誠度隨著近幾年的不斷改革，銷售企業(yè)的員工結構已經發(fā)生了根本的改變，勞務工成為企業(yè)用工的主流。福建石油分公司領導十分關心員工的工作、生活，重視員工的身心健康，要求各級管理人員在開展外部營銷的同時，更要重視做好內部營銷工作，將加油站員工作為我們管理人員的顧客，改善員工的工作生活環(huán)境，加強與員工的交流溝通，傾聽員工的意見，尊重員工的人格，重視員工的身心健康。首先是提高員工的收入。2001 年初，福建石油分公司加油站員工的最低工資收入不足 200 元，加油站留不住員工，那時候企業(yè)就象勞務中介機構，天天在招聘人員，天天在走人。省公司領導高度重視這一問題，并著手提高加油站勞務工的收入，公司規(guī)定只要員工認真履行崗位職責，員工每個月的工資就不得低于當地最低工資指導線的 1.5 倍。今年，又在全省全面推行正式工與臨時工的同工同酬，并為每位員工辦理了基本養(yǎng)老保險、工傷保險、失業(yè)保險、女工生育保險、住院及意外傷害保險等五種保險，每月人均保額達 140 元。其次是著力改善員工的工作環(huán)境，完善加油站的生活設施。今年，省公司為加油站配備了 430 臺空調、248 臺冰箱、252 臺熱水器和 507 臺電磁爐，為住站的員工配備了棉被、床單、草席、枕頭和日常用品，改善員工的工作、生活環(huán)境；加大對員工的勞動保護力度，為員工配備工作服、棉衣、雨靴，工作兩年以上的勞務工還可以享受每兩年一次的體檢；此外，從 2002 年開始在全省有條件的加油站開展了建設小活動室、小浴室、小板報、小食堂、小藥箱的“五小建設” ，豐富員工的業(yè)余生活，增強員工對企業(yè)的歸屬感。 三是樹立員工的主人翁意識，增強企業(yè)的凝聚力和向心力。在全省加油站實行帳務公開制，讓每一位員工對本站的經營、收入、費用、分配、開支情況享有知情權；在加油站培訓使用、評選先進、勞動保險、薪酬待遇、入黨入團等五個方面，對正式工與勞務工一視同仁，有 11 名勞務工加入黨組織，去年全省先進工作者中有 45%是勞務工。（6 ）加強制度建設，提高加油站規(guī)范化管理水平為進一步強化加油站各環(huán)節(jié)的規(guī)范化管理，福建石油分公司注重制度建設，先后出臺了《加油站三種管理模式實施細則》 、 《勞務用工管理暫行辦法》 、 《加油站管理經理（ME）管理辦法 》 、 《客戶走訪制度》 、 《加油站員工請銷假制度》 、 《加油站帳務公開制度》 、 《零售管理工作四級考核制度》 、 《加油站建立“五防預案”規(guī)定》 、 《加油站內外物品擺放、懸掛暫行規(guī)定》 、 《加油站油品銷售預警制度》 、《關于加強和改進加油站思想政治工作的若干規(guī)定》等一系列的規(guī)章制度，為建立加油站管理的長效機制打下基礎?？缛胄率兰o，福建石油分公司，以“競爭、開放”的經營理念， “外部市場化、內部緊密化”的經營機制，改革進取的精神，力爭構建高效靈敏的現代化“儲、運、銷”網絡，壓縮管理層次，健全營銷隊伍。同時，積極學習和引進行業(yè)管理的先進經驗，全面提高企業(yè)直營連鎖加油站的經營管理水平，完善和規(guī)范現代企業(yè)制度，加強企業(yè)文化建設，把優(yōu)質的服務和先進的環(huán)保理念奉獻給廣大消費者。 “保持原有客戶”控市場。穩(wěn)固直銷存量市場，關鍵是做到有的放矢，保持重點客戶一個不能少。實施客戶分級管理制度，將重點客戶維護落到實處，明確責任，保證每個重點客戶都有人維護、有人管理。我們把手中的**多個重點客戶細分為資源保障型、品質服務型、情感投入型、價格敏感型、市場判斷型等 5 種類型，針對不同類型客戶核心需求的差異，采取對應策略，確保直銷存量市場的穩(wěn)定。對資源保障型客戶，我們與對方簽訂年度購銷協議，用保供能力留住客戶；對品質服務型客戶，我們指定專人與其共同制定供油方案，從開單、送貨、收款全過程包干負責到底，用服務留住客戶。