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TQM—全面質(zhì)量管理 (最新版本),,,全面質(zhì)量管理——TQM,1、差不多就行了何必那么精細(xì)（心態(tài)問題） 2、當(dāng)一天和尚撞一天鐘（態(tài)度問題） 3、我只負(fù)責(zé)做，質(zhì)量是檢驗(yàn)員的事（意識(shí)問題） 4、我以為應(yīng)該這么做（溝通的問題） 5、我剛來不知道怎么做（培訓(xùn)的問題） 6、下次再出現(xiàn)類似的問題我就罰你（管理的問題） 7、你看早上在晨會(huì)上我就少說一句話，結(jié)果就出錯(cuò)了（事后管理問題） 8、你們做事太不認(rèn)真了，簡直不可救藥（推卸責(zé)任問題） 9、我已經(jīng)盡力了（方法問題） 10、這個(gè)問題不屬于我管（職責(zé)問題）,課前問題討論：為什么工作中經(jīng)常出錯(cuò)？,課前問題討論：,要想對這些問題做一個(gè)全面而透徹的回答，必須了解全面質(zhì)量管理(TQM)技術(shù)?！癟QM”是世界上最優(yōu)秀的質(zhì)量管理模式，在眾多的的制造工廠通過TQM的推行取得了令人矚目的成就。如何提升全員的質(zhì)量意識(shí)和客戶意識(shí)？ 如何提高員工的工作積極性？ 如何把員工從“被動(dòng)的工作狀態(tài)”扭轉(zhuǎn)到“主動(dòng)的工作狀態(tài)”？ 如何通過TQM對作業(yè)現(xiàn)場進(jìn)行改善？將是本課程的培訓(xùn)的重點(diǎn)。,第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論一、管理的定義二、企業(yè)管理的目標(biāo)三、企業(yè)現(xiàn)場管理的五大功能四、企業(yè)品質(zhì)目標(biāo)五、TQM(全面質(zhì)量管理)簡介第二部分、TQM的核心——三全一、全員參與二、全過程控制三、全公司品管活動(dòng),課程大綱（一）,第三部分、TQM的核心——四一切一、一切為顧客著想二、一切以預(yù)防為主三、一切用數(shù)據(jù)說話四、一切工作按戴明循環(huán)進(jìn)行五、其它常用品管方法 第四部分、TQM目視和不合格品管理一、現(xiàn)場5S目視管理二、不合格品的管理 第五部分、QC七大手法的應(yīng)用一、QC七大手法的作用二、QC七大手法的案例分析三、QC七大手法的總結(jié)四、8Ds知識(shí)簡介 第六部分、TQM案例分析,課程大綱（二）,第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論,,一、管理的定義管理就是組織運(yùn)用有效的資源，結(jié)合部屬及眾人的智慧與努力，達(dá)成組織的目標(biāo)。企業(yè)的現(xiàn)場管理，也可以描述為：運(yùn)用企業(yè)的各種有效資源，結(jié)合部屬及眾人的智慧與努力，達(dá)成企業(yè)(或部門)的目標(biāo)。,二、企業(yè)管理的目標(biāo)管理需要目標(biāo),為滿足客戶的要求,現(xiàn)場的管理可設(shè)立以下QCDPSM六大目標(biāo): 1.Q---品質(zhì)(Quality):品質(zhì)是企業(yè)未來的決戰(zhàn)場，在激烈的市場競爭里，沒有品質(zhì)就沒有明天。 2.C---成本(Cost):合理的成本，既為企業(yè)贏得更多的利潤，也是產(chǎn)品具有市場競爭力的有力保證之一。 3.D---交期(Delivery):滿足客戶的需求，適時(shí)提供其所需之產(chǎn)品是保住老客戶的關(guān)鍵，因?yàn)榭蛻艟褪巧系?，而且是不懂得寬恕的上帝?第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論,二、企業(yè)管理的目標(biāo)4.P---效率(Production):效率是部門績效的量尺，也是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，更是工作改善的標(biāo)竿。 5.S---安全(Safety):工作是為了生活好，安全是為了活到老。安全、舒適的工作環(huán)境是善待員工的基本保障，因而也是企業(yè)應(yīng)有的管理目標(biāo)。 6.M---士氣(Morale):堅(jiān)強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)、高昂的士氣是企業(yè)活力的表現(xiàn)，是取之不盡、用之不竭的寶貴資源。,第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論,三、企業(yè)現(xiàn)場管理的五大功能(一)計(jì)劃(Planning)1.定義:為了達(dá)成未來的目標(biāo)，預(yù)先決定達(dá)成目標(biāo)的程序、步驟和方法，這就是計(jì)劃。2.計(jì)劃的功能： (1)團(tuán)隊(duì)行動(dòng)的依據(jù)﹔ (2)有目的、有做法，具共識(shí)性，減少不必要的溝通協(xié)調(diào)﹔ (3)事前可充分準(zhǔn)備，工作執(zhí)行順暢﹔ (4)容易進(jìn)行工作控制﹔ (5)何故、何事、何處、何人、何時(shí)、如何做很明確很清楚﹔ (6)可以鼓舞士氣，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)的活力﹔ (7)使授權(quán)更易執(zhí)行﹔ (8)可作為團(tuán)隊(duì)績效的評(píng)價(jià)基準(zhǔn)。,第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論,三、企業(yè)現(xiàn)場管理的五大功能:(二)組織(Organization) 1.組織的功能：(1)集合相互關(guān)聯(lián)的部門達(dá)成共同的目標(biāo)﹔(2)協(xié)調(diào)事與人，明確編制、職能。 2.組織的基本原則：(1)命令系統(tǒng)統(tǒng)一原則﹔(2)管理幅度適中原則﹔(3)組織協(xié)調(diào)原則﹔(4)組織授權(quán)原則﹔(5)職務(wù)分配原則﹔(6)組織扁平原則。,第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論,三、企業(yè)現(xiàn)場管理的五大功能:(三)訓(xùn)練(Training)1.訓(xùn)練部屬的時(shí)機(jī)： (1)崗前訓(xùn)練(Orientation Training)---應(yīng)知應(yīng)會(huì)。就職前，應(yīng)該知道的知識(shí)和規(guī)定，應(yīng)該掌握的技朮和能力，要由主管安排訓(xùn)練﹔ (2)在職訓(xùn)練(On Job Training )---一專多能。 培養(yǎng)部屬專長，并能同時(shí)適應(yīng)多項(xiàng)工作，可以在人員請假、離職、輪調(diào)、升遷等異動(dòng)狀況下，應(yīng)付自如，不致于給工作造成太大的影響。 (3)發(fā)展訓(xùn)練(Development Training)---專精提升。為提升部屬的專業(yè)能力及拓寬其技能、知識(shí)領(lǐng)域，應(yīng)多方位鍛煉和培養(yǎng)，以利其提升，擔(dān)任更重要的職位。 *輪調(diào)﹔*外訓(xùn)﹔*工作代理﹔*授權(quán)。,第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論,三、企業(yè)現(xiàn)場管理的五大功能:(四)控制(Controlling) 1.控制的定義：控制是管理任務(wù)的重要環(huán)節(jié)。它是使部屬正確而有效地完成工作，達(dá)成目標(biāo)。 2.控制的作用： (1)控制是一種預(yù)防錯(cuò)誤的管理系統(tǒng)﹔ (2)控制是預(yù)測計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行的差距，及時(shí)采取矯正措施﹔ (3)控制是及早發(fā)現(xiàn)執(zhí)行與基準(zhǔn)間的差異﹔ (4)控制是排除不合標(biāo)準(zhǔn)的人、事、物。 3.控制的程序： (1)確定責(zé)任的基準(zhǔn)﹔ (2)掌握過程狀況﹔ (3)分析差異﹔ (4)糾正與回饋。,第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論,三、企業(yè)現(xiàn)場管理的五大功能:(五)調(diào)整(Action)管理是有彈性的，管理者的高明往往在其處變不驚、隨機(jī)應(yīng)變、游刃有余的能力下展露無遺。能夠在工作中隨時(shí)進(jìn)行必要的調(diào)整，正是管理者的高明之處。調(diào)整的作用：(1)溝通、協(xié)調(diào)、談判、裁決﹔(2)引導(dǎo)、激勵(lì)、錦上添花﹔(3)及時(shí)采取糾正措施﹔(4)適時(shí)予以規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。,第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論,四、企業(yè)品質(zhì)目標(biāo)企業(yè)的品質(zhì)目標(biāo),要根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品的特點(diǎn)來設(shè)定,一般可設(shè)定以下幾種目標(biāo):(一)量化目標(biāo)：(1)制程良品率＝良品數(shù)/生產(chǎn)數(shù)×100﹪＝(生產(chǎn)數(shù)－不良數(shù))/生產(chǎn)數(shù)×100﹪＝1－不良率﹔(2)制程不良率＝不良品數(shù)/生產(chǎn)數(shù)×100﹪＝1－良品﹔(3)報(bào)廢率＝報(bào)廢數(shù)/生產(chǎn)數(shù)×100﹪﹔(4)客戶抱怨次數(shù)﹔(5)客戶退貨次數(shù)/金額/數(shù)量。,第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論,四、企業(yè)品質(zhì)目標(biāo)(二)非量化目標(biāo)：(1)品質(zhì)異常狀況﹔(2)員工的品質(zhì)觀念﹔(3)供貨商輔導(dǎo)﹔(4)客訴的處理等。,第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論,五、TQM(全面質(zhì)量管理:Total Quality Management)簡介,(一)時(shí)代背景(質(zhì)量控制的演變):,石川馨,第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論,Deming(戴明),美國人，80年名聲大振，50年在日本推行“以客戶為中心”思想，60年被日本天皇授予“神圣財(cái)富”銀質(zhì)勛章。,第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論,五、TQM(全面質(zhì)量管理:Total Quality Management)簡介,(一)時(shí)代背景(質(zhì)量控制的演變):,,創(chuàng)造了其獨(dú)有的詞匯，如零缺陷、符合要求、預(yù)防、不符合要求的代價(jià)等,Crosby,第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論,五、TQM(全面質(zhì)量管理:Total Quality Management)簡介,(一)時(shí)代背景(質(zhì)量控制的演變):,請大家思考：,什么樣的產(chǎn)品才算是質(zhì)量好?,第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論,五、TQM(全面質(zhì)量管理:Total Quality Management)簡介,(一)時(shí)代背景(質(zhì)量控制的演變):,質(zhì)量控制演變的六個(gè)階段:,第一階段：操作者控制階段十八世紀(jì)前——手工作坊——操作員/老板產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出所有工序由一人完成。第二階段：班組長控制階段十九世紀(jì)——多數(shù)人集中一起作業(yè)——開始由班組長控制產(chǎn)品的質(zhì)量。,第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論,五、TQM(全面質(zhì)量管理:Total Quality Management)簡介,(一)時(shí)代背景(質(zhì)量控制的演變):,第三階段：檢驗(yàn)員控制階段班組長——組織生產(chǎn)、提高效率——由專職檢驗(yàn)員控制產(chǎn)品的質(zhì)量。檢驗(yàn)的分類(后面詳解)、檢驗(yàn)的作用(后面詳解)。第四階段：統(tǒng)計(jì)控制階段1924年美國W.A.SHEWART(休哈特)提出制程管制——用統(tǒng)計(jì)手段來控制——(管制圖，后面詳解),第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論,五、TQM(全面質(zhì)量管理:Total Quality Management)簡介,(一)時(shí)代背景(質(zhì)量控制的演變):,第五階段：全面質(zhì)量管理階段美國質(zhì)量管理專家費(fèi)根堡姆首先提出:服務(wù)—檢驗(yàn)—制造—設(shè)計(jì)—客戶溝通對所有過程進(jìn)行管制(后面詳解)。第六階段：全面質(zhì)量、環(huán)境、安全管理 與ISO9001/ISO14001/OHSAS18001(職業(yè)健康安全)等結(jié)合成新的標(biāo)準(zhǔn)化階段,第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論,五、TQM(全面質(zhì)量管理:Total Quality Management)簡介,(一)時(shí)代背景(質(zhì)量控制的演變):,(二)TQM(全面質(zhì)量管理)的定義,一個(gè)組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會(huì)受益而達(dá)到長期成功的管理途徑。質(zhì)量：反映實(shí)體滿足明確和隱含需要的特性能力的總和 。,第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論,五、TQM(全面質(zhì)量管理:Total Quality Management)簡介,(三)ISO9001與TQM(全面質(zhì)量管理)的關(guān)系,＊ISO9001質(zhì)量體系著重于——產(chǎn)品的品質(zhì) ＊TQM所追求的是——人、事、物、環(huán)境的品質(zhì) 人的品質(zhì)：敬業(yè)、責(zé)任、勤奮、團(tuán)隊(duì)等 事的品質(zhì)：速度、效率、簡單、標(biāo)準(zhǔn)化等 物的品質(zhì)：產(chǎn)品、設(shè)備、工裝、夾具、儀器等 環(huán)境的品質(zhì)：整潔、明亮、舒適、氛圍等,第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論,五、TQM(全面質(zhì)量管理:Total Quality Management)簡介,(三)ISO9001與TQM(全面質(zhì)量管理)的關(guān)系,,第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論,五、TQM(全面質(zhì)量管理:Total Quality Management)簡介,非常好的比喻 不良品——如洪水泛濫成災(zāi) 檢驗(yàn)控制：家門口攔截； ISO9001：沿河修筑堤壩;；TQM：植樹造林，綜合治理。,(四)推行TQM的五個(gè)重要環(huán)節(jié)1.高層管理的決心與承諾 (1)高層管理對品質(zhì)的重視與決心是提升品質(zhì)的關(guān)鍵； (2)企業(yè)的競爭優(yōu)勢依靠產(chǎn)品、營銷和形象，而產(chǎn)品的質(zhì)量是決定性的關(guān)鍵； (3)要提升品質(zhì)需要代價(jià)，不提升品質(zhì)代價(jià)更高。,第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論,五、TQM(全面質(zhì)量管理:Total Quality Management)簡介,(四)推行TQM的五個(gè)重要環(huán)節(jié)2.全體員工上下一心、群策群力 (1)改變工作習(xí)慣：做好了才算做了； (2)將顧客的觀念延伸到企業(yè)內(nèi)部，下一道工序就是上一道工序的顧客； (3)在企業(yè)內(nèi)部形成支援系統(tǒng)； (4)推行全員參與品管的活動(dòng)，如：5S、QCC(品管圈)、TPM(全面生產(chǎn)保養(yǎng))活動(dòng)等。,第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論,五、TQM(全面質(zhì)量管理:Total Quality Management)簡介,(四)推行TQM的五個(gè)重要環(huán)節(jié),３．具有競爭力的成本。 (1)提高品質(zhì)就是降低成本（損失成本或失敗成本）； (2)品質(zhì)的損失成本包括內(nèi)部成本（不良報(bào)廢／返工返修／重檢等）和外部成本（客戶投訴／退貨索賠／訂單減少或取消／公司聲譽(yù)損失等）； (3)品質(zhì)與效率、交期并不矛盾。,第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論,五、TQM(全面質(zhì)量管理:Total Quality Management)簡介,4.提供高素質(zhì)且不斷改進(jìn)之產(chǎn)品與服務(wù)(1)品質(zhì)就是滿足客戶的需求；(2)品質(zhì)是制造出來的，不是檢驗(yàn)出來的；(3)遵循PDCA的管理循環(huán)進(jìn)行改進(jìn)(后面詳解)。,(四)推行TQM的五個(gè)重要環(huán)節(jié),第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論,五、TQM(全面質(zhì)量管理:Total Quality Management)簡介,5.在顧客中建立優(yōu)質(zhì)及物有所值的良好聲譽(yù)(1)顧客的要求是促進(jìn)品質(zhì)的動(dòng)力，要積極應(yīng)對客戶的抱怨主動(dòng)了解需求，提高客戶滿意度；(2)與成功客戶建立良好的合作關(guān)系，不僅有“錢途”，更有前途。,(四)推行TQM的五個(gè)重要環(huán)節(jié),第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論,五、TQM(全面質(zhì)量管理:Total Quality Management)簡介,(一)全員參與的對象任何一個(gè)崗位對品質(zhì)都有直接或間接的影響，因此要人人關(guān)心品質(zhì)、人人做好本職工作、全員參與品質(zhì)管理,產(chǎn)品品質(zhì)人人有責(zé)。包括：1、領(lǐng)導(dǎo)者；2、組織內(nèi)部各部門各級(jí)員工；3、供應(yīng)商；4、分銷商、代理商；5、甚至于顧客。,第二部分、TQM的核心——三全,一、全員參與,(二)如何做到全員參與,1、卓越領(lǐng)導(dǎo)(1)沒有了卓越領(lǐng)導(dǎo)，一切全面質(zhì)量管理的方法都是徒然。高層管理必須親自領(lǐng)導(dǎo)、策劃及推行，更要進(jìn)一步培養(yǎng)各級(jí)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)才能。(2)全面質(zhì)量管理不是命令出來的，而是各級(jí)管理人員領(lǐng)導(dǎo)其下屬創(chuàng)造出來的。(3)執(zhí)行力的問題(從戰(zhàn)略/制度/人員三個(gè)方面分析)。,第二部分、TQM的核心——三全,一、全員參與,2.品質(zhì)教育(1)通過教育提高全員的品質(zhì)意識(shí),牢固樹立品質(zhì)第一的思想,促進(jìn)職工自覺參與品質(zhì)保證和管理活動(dòng)。(2)通過不斷培訓(xùn)教育,使職工掌握必要的知識(shí)和技能,不斷進(jìn)行知識(shí)更新,使他們勝任本職工作(10S之一就是要不斷地學(xué)習(xí)/培訓(xùn))。,(二)如何做到全員參與,第二部分、TQM的核心——三全,一、全員參與,3.明確職責(zé)和職權(quán)各單位和部門都要為不同崗位責(zé)任者制定明 確職責(zé)和職權(quán),并注意接口和合作,以保證全員密 切配合,協(xié)調(diào)、高效地參與品質(zhì)管理工作。,(二)如何做到全員參與,第二部分、TQM的核心——三全,一、全員參與,4.QCC活動(dòng)(有效解決問題的利器):1. QCC（Quality Control Circle,品管圈）活動(dòng)是由員工自動(dòng)自發(fā)組成小組，對現(xiàn)場存在的問題進(jìn)行分析，提出改善對策，并加以實(shí)施的一種團(tuán)隊(duì)活動(dòng)。它源于日本，由石川馨所創(chuàng),主要對象是QCDPSM成為日本品質(zhì)崛起的一大法寶。2.全員積極參與品質(zhì)活動(dòng)是保證品質(zhì)的重要途徑,特別是群眾性的品質(zhì)管理小組活動(dòng),可以充分調(diào)動(dòng)職工的積極性,使他們有發(fā)揮自已聰明才智的用武之地,這也是全面品質(zhì)管理的基本要求。,(二)如何做到全員參與,第二部分、TQM的核心——三全,一、全員參與,5.獎(jiǎng)懲分明 獎(jiǎng)勵(lì)對品質(zhì)有突出貢獻(xiàn)的人,可以引起大家對品質(zhì)的重視。 逐漸形成唯品質(zhì)最重要的價(jià)值觀,造就品質(zhì)文化氛圍,這對有效實(shí)施全面品質(zhì)管理是必要的基礎(chǔ)。,(二)如何做到全員參與,第二部分、TQM的核心——三全,一、全員參與,要保證產(chǎn)品品質(zhì)，必須把產(chǎn)品形成的各個(gè)過程、各個(gè)環(huán)節(jié)及有關(guān)因素都有效地控制起來,并形成一個(gè)綜合的品質(zhì)體系。認(rèn)為只要控制好關(guān)鍵工序就可以保證產(chǎn)品品質(zhì)是錯(cuò)誤的。,第二部分、TQM的核心——三全,二、全過程控制,(一)全過程質(zhì)量管理,,,,產(chǎn)品 一般的壽命周期,,,,產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā),采購,過程策劃和開發(fā),生產(chǎn)和服務(wù)提供,驗(yàn)證,包裝和貯存,銷售和分發(fā),安裝和投入運(yùn)行,,技術(shù)支持和服務(wù),售后,使用壽命結(jié)束時(shí)的處置和再生利用,營銷和市場調(diào)研,第二部分、TQM的核心——三全,二、全過程控制,過程的定義：——將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一組相關(guān)聯(lián)的資源和活動(dòng)。,組織的過程,供方的過程,顧客的過程,,,,與產(chǎn)品有關(guān)的輸入,,增值轉(zhuǎn)換,與產(chǎn)品有關(guān)的輸出,,第二部分、TQM的核心——三全,二、全過程控制,(二)過程控制、控制點(diǎn)及質(zhì)量改進(jìn),1.建立健全的品管組織，強(qiáng)化品管組織陣容 (1)品質(zhì)檢驗(yàn)[進(jìn)料檢驗(yàn)(IQC)／制程檢驗(yàn)(IPQC)／線上檢驗(yàn)(FQC)／出貨檢驗(yàn)(OQC)]； (2)品質(zhì)管理[品質(zhì)工程(QE)／品質(zhì)稽核(QA)]； (3)品質(zhì)統(tǒng)計(jì)[QC七手法]； (4)品管人員的角色定位[崗位責(zé)任]。,第二部分、TQM的核心——三全,二、全過程控制,２.控制點(diǎn)(站)的設(shè)置一個(gè)企業(yè)的質(zhì)量控制成效主要取決于產(chǎn)品生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制力度是否有效。包括：進(jìn)料、制造、裝配、成品質(zhì)量的維持、出貨及售后質(zhì)量的追蹤等全過程的控制。所以企業(yè)在規(guī)劃質(zhì)量控制系統(tǒng)時(shí)，首先要規(guī)劃質(zhì)量檢驗(yàn)與控制站(點(diǎn))：(1)外購材料、委外加工貨品的質(zhì)量驗(yàn)證(IQC)﹔ (2)半成品制造、產(chǎn)品裝配、成品包裝等制品的品驗(yàn)證(IPQC、 IPQA、FQC、FQA)﹔ (3)首件的確認(rèn)、員工自檢﹔ (4)成品出貨檢驗(yàn)(OQC)。對質(zhì)量檢驗(yàn)與控制的過程，也就是對質(zhì)量驗(yàn)證的過程，其主要職能在于：“鑒別、把關(guān)、報(bào)告”。,(二)過程控制、控制點(diǎn)及質(zhì)量改進(jìn),第二部分、TQM的核心——三全,二、全過程控制,２.控制點(diǎn)(站)的設(shè)置品質(zhì)檢驗(yàn)項(xiàng)目與方法：(1)外觀檢測：一般用目視、手感、限度樣品進(jìn)行驗(yàn)證﹔(2)尺寸檢測：一般用卡尺、千分尺、塞規(guī)等量具驗(yàn)證﹔(3)結(jié)構(gòu)檢測：一般用拉力器、壓力器、扭力器驗(yàn)證﹔(4)特征檢測：一般用檢測儀器和特定的方法來驗(yàn)證。,(二)過程控制、控制點(diǎn)及質(zhì)量改進(jìn),第二部分、TQM的核心——三全,二、全過程控制,２.控制點(diǎn)(站)的設(shè)置 品質(zhì)檢驗(yàn)方式的選擇： (1)全檢方式：適用于數(shù)量少、價(jià)格高、不允許有不合格品的物料，或工廠指定要進(jìn)行全檢之物料。 (2)免檢方式：適用于大量低值輔助性材料，或認(rèn)定的免檢廠來料，以及生產(chǎn)急用而特批免檢。對于后者IQC應(yīng)跟進(jìn)生產(chǎn)時(shí)的質(zhì)量狀況。 (3)抽樣檢驗(yàn)方式：適用于數(shù)量較多，經(jīng)常性使用的物料和產(chǎn)品。一般工廠均采用此種驗(yàn)貨的方式。(標(biāo)準(zhǔn)型抽樣檢驗(yàn)、允收水平、調(diào)整型抽樣檢驗(yàn)、連續(xù)生產(chǎn)型抽樣檢驗(yàn)、選別型抽樣檢驗(yàn))。,(二)過程控制、控制點(diǎn)及質(zhì)量改進(jìn),第二部分、TQM的核心——三全,二、全過程控制,２.控制點(diǎn)(站)的設(shè)置 檢驗(yàn)結(jié)果的處理： (1)允收(ACCEPT)：經(jīng)QC驗(yàn)證,不合格品數(shù)低于限定的不合格品個(gè)數(shù)時(shí)，則判為該批來料允收。QC在上簽名，蓋“合格”章，并通知倉庫收料﹔ (2)拒收(REJECT)：若不合格品數(shù)大于限定的不良品個(gè)數(shù)時(shí)，則判定該送檢批為拒收。QC應(yīng)及時(shí)填寫，經(jīng)相關(guān)部門會(huì)簽后辦理退貨事宜。同時(shí)在該送檢批貨品外箱上標(biāo)簽上蓋“退貨”章進(jìn)行標(biāo)識(shí)。 (3)特采(VAIVER)：特采就是進(jìn)料經(jīng)IQC檢驗(yàn)，質(zhì)量低于允收標(biāo)準(zhǔn)，IQC雖提出“退貨”的要求，但工廠由于生產(chǎn)的原因，而做出的“特別采用”的要求。若非迫不得已，工廠應(yīng)可能不啟用“特采”，即使采用，也要按嚴(yán)格的程序辦理(偏差/全檢/重工)。,(二)過程控制、控制點(diǎn)及質(zhì)量改進(jìn),第二部分、TQM的核心——三全,二、全過程控制,3.AQL(Acceptable Quality Level)允收水準(zhǔn)使用方法說明 1）.使用步驟： (1)確定要抽樣的產(chǎn)品和抽樣特性； (2)確定檢驗(yàn)級(jí)別,一般取“Ⅱ”級(jí)； (3)確定AQL值,如:主要不良取“0.65”,次要不良取“1.5”； (4)根據(jù)要檢查產(chǎn)品的數(shù)量確定樣本代碼,即行與列的交匯處的字母。 2）.舉例說明： 如2000個(gè)產(chǎn)品,查得代碼為“K”。 (1)查表K代碼的行對應(yīng)的抽樣數(shù)量為125； (2)檢查125個(gè)樣本,并對不良品分類;如共檢出7個(gè)不良品,其中主要不良2個(gè),次要不良5個(gè)；,(二)過程控制、控制點(diǎn)及質(zhì)量改進(jìn),第二部分、TQM的核心——三全,二、全過程控制,,(3)對比AQL表上基準(zhǔn)進(jìn)行判定：,(4)判定結(jié)果：因不良品數(shù)量小于Re的值,所以該產(chǎn)品判定合格： 如果出現(xiàn)對應(yīng)到箭頭的情況,則沿著箭頭的方向讀取箭頭所指的第一個(gè)“Ac、Re”的值,然后由此值回查對應(yīng)的檢查樣本值,以新查到的樣本值為準(zhǔn),同時(shí)原查到的樣本值作廢。,(二)過程控制、控制點(diǎn)及質(zhì)量改進(jìn),第二部分、TQM的核心——三全,二、全過程控制,3）.檢驗(yàn)嚴(yán)格性區(qū)分：嚴(yán)格性分為如下三類:(1)正常檢驗(yàn);(2)加嚴(yán)檢驗(yàn);(3)放寬檢驗(yàn)。 (1)正常檢驗(yàn):一般情況下采取此種檢驗(yàn),檢驗(yàn)級(jí)別取“Ⅱ”； (2)加嚴(yán)檢查:連續(xù)5批中有2批被拒收時(shí)采用此種檢驗(yàn),檢驗(yàn)級(jí)別取“Ⅲ”； (3)放寬檢驗(yàn):連續(xù)10批中全部被接收時(shí)采用此種檢驗(yàn),檢驗(yàn)級(jí)別取“Ⅰ”。在加嚴(yán)檢驗(yàn)的情況下如經(jīng)確認(rèn)批的質(zhì)量得到改進(jìn),且連續(xù)5批都被接收時(shí),可回到正常檢驗(yàn);反之可拒絕檢驗(yàn),限期整改;在放寬檢驗(yàn)的情況下如出現(xiàn)批不合格,就要回到正常檢查狀態(tài)；加嚴(yán)與放寬的方式還有其它適當(dāng)?shù)脑?、減檢驗(yàn)措施等。,(二)過程控制、控制點(diǎn)及質(zhì)量改進(jìn),第二部分、TQM的核心——三全,二、全過程控制,4.工序質(zhì)量控制的方法 影響工序過程質(zhì)量的因素——5M1E 人、機(jī)、料、法、測、環(huán)。 (1)人(Manpower)的控制措施 ■強(qiáng)化全員顧客的質(zhì)量意識(shí)教育,建立質(zhì)量責(zé)任制; ■制定明細(xì)的操作規(guī)程,加強(qiáng)工序培訓(xùn); ■加強(qiáng)檢驗(yàn)工作; ■調(diào)整工種,工作經(jīng)驗(yàn)豐富化,消除操作人員的厭煩情緒; ■開展QCC活動(dòng),促進(jìn)自我提高和自我改進(jìn)能力。,(二)過程控制、控制點(diǎn)及質(zhì)量改進(jìn),第二部分、TQM的核心——三全,二、全過程控制,4.工序質(zhì)量控制的方法(2)機(jī)(Machine)的控制措施 ■加強(qiáng)機(jī)器的維護(hù)和保養(yǎng),定期檢測。建立點(diǎn)檢制度,對重點(diǎn)工序重點(diǎn)控制。 ■采用首件檢驗(yàn),核實(shí)定位或定量裝置的調(diào)整量。 ■盡可能配置定位數(shù)據(jù)的自動(dòng)顯示和自動(dòng)記錄裝置,減少人為調(diào)整。,(二)過程控制、控制點(diǎn)及質(zhì)量改進(jìn),第二部分、TQM的核心——三全,二、全過程控制,4.工序質(zhì)量控制的方法(3)料(Material)的控制措施 ■在采購時(shí)明確規(guī)定質(zhì)量要求; ■加強(qiáng)原料檢驗(yàn)和自制部件的工序和成品檢驗(yàn); ■合理選擇供應(yīng)商; ■與協(xié)作方形成良好的協(xié)作關(guān)系，必要時(shí)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膸椭?(二)過程控制、控制點(diǎn)及質(zhì)量改進(jìn),第二部分、TQM的核心——三全,二、全過程控制,4.工序質(zhì)量控制的方法(4)法(Method)的控制措施 ■嚴(yán)格首件檢驗(yàn)，確保相關(guān)工藝裝備準(zhǔn)確; ■加強(qiáng)技術(shù)業(yè)務(wù)培訓(xùn); ■嚴(yán)肅工藝紀(jì)律，對執(zhí)行操作規(guī)程進(jìn)行檢查和監(jiān)督。,(二)過程控制、控制點(diǎn)及質(zhì)量改進(jìn),第二部分、TQM的核心——三全,二、全過程控制,4.工序質(zhì)量控制的方法(5)測(Measure)的控制措施 ■選用適用的、具有所需準(zhǔn)確度的測試裝置； ■定期校準(zhǔn),隨時(shí)檢查,調(diào)整； ■規(guī)定校驗(yàn)規(guī)程； ■保存校驗(yàn)記錄； ■發(fā)現(xiàn)失準(zhǔn),立即評(píng)定以前的測量和試驗(yàn)結(jié)果的有效性。,(二)過程控制、控制點(diǎn)及質(zhì)量改進(jìn),第二部分、TQM的核心——三全,二、全過程控制,4.工序質(zhì)量控制的方法(6)環(huán)(Environment)的控制措施環(huán)境控制一般指對溫度、濕度、噪音干擾、振動(dòng)、照明、室內(nèi)凈化和現(xiàn)場污染程度進(jìn)行控制。不同產(chǎn)品條件各異，現(xiàn)場5S活動(dòng)。,(二)過程控制、控制點(diǎn)及質(zhì)量改進(jìn),第二部分、TQM的核心——三全,二、全過程控制,4.工序質(zhì)量控制的方法(7)過程接口控制有些品質(zhì)活動(dòng)是由很多小規(guī)模的過程連續(xù)作業(yè)完成的,還有些品質(zhì)活動(dòng)同時(shí)涉及不同類型的過程,這些情況都需協(xié)調(diào)和銜接,如果不能密切配合,無法做到全過程有效控制。,(二)過程控制、控制點(diǎn)及質(zhì)量改進(jìn),第二部分、TQM的核心——三全,二、全過程控制,全員和全過程的品質(zhì)管理要求有全企業(yè)范圍的組織協(xié)調(diào),才能形成一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)和整體,才能使全面品質(zhì)管理充分發(fā)揮作用。全面品質(zhì)管理必須有上層、中層和基層共同參與的組織體系,并形成全企業(yè)的品質(zhì)管理。,第二部分、TQM的核心——三全,三、全公司品管活動(dòng),1.確立管理職責(zé),明確職責(zé)和權(quán)限 一個(gè)單位或組織是否協(xié)調(diào)并能有效運(yùn)轉(zhuǎn),主要在于是否明確管理責(zé)職權(quán)并各盡其責(zé)。,(一)如何做到全公司品管活動(dòng),第二部分、TQM的核心——三全,三、全公司品管活動(dòng),2.建立有效的品質(zhì)體系 費(fèi)根堡姆博士把他最先定義的全面品質(zhì)管理稱為一種有效的體系,這就是從全企業(yè)范圍考慮如何通過系統(tǒng)工程對品質(zhì)進(jìn)行全方位控制。,(一)如何做到全公司品管活動(dòng),第二部分、TQM的核心——三全,三、全公司品管活動(dòng),3.配備必要的資源資源包括自然資源、人力資源和物資及信息等，同時(shí)人力資源強(qiáng)調(diào)智力資源比體力資源更重要。一個(gè)健全的品質(zhì)體系,如果只有組織結(jié)構(gòu)、過程和程序,沒有必要的資源,這樣的體系無法運(yùn)行。因此,必要的資源是全企業(yè)范圍品質(zhì)管理的基礎(chǔ)。,(一)如何做到全公司品管活動(dòng),第二部分、TQM的核心——三全,三、全公司品管活動(dòng),4.領(lǐng)導(dǎo)重視實(shí)踐證明,必須領(lǐng)導(dǎo)重視并起帶頭作用才能搞好全面品質(zhì)管理,否則不會(huì)成功。因?yàn)槿嫫焚|(zhì)管理本身要求全員、全過程和全方位的控制,沒有領(lǐng)導(dǎo)的重視和協(xié)調(diào)是無法進(jìn)行全面品質(zhì)管理的。,(一)如何做到全公司品管活動(dòng),第二部分、TQM的核心——三全,三、全公司品管活動(dòng),1.組織依存于顧客 顧客是我們的衣食父母，沒有他們的光顧，我們只能倒閉關(guān)門。2.以顧客為關(guān)注焦點(diǎn) 要確保顧客的要求得到確定并予以滿足。他們帶著要求而來，我們的任務(wù)就是要讓他們滿意而歸。3.顧客永遠(yuǎn)是對的 顧客的抱怨和投訴，是企業(yè)成長的機(jī)會(huì)，我們應(yīng)心存感激接受批評(píng)，并努力改善。 嫌貨才是買貨人。顧客是上帝，顧客是我們最重要的人。,第三部分、TQM的核心——四一切,一、一切為顧客著想,4.下道工序即是顧客 在企業(yè)內(nèi)部,要樹立“下道工序即是顧客”的觀念，品質(zhì)第一的思想就是體現(xiàn)在更好地為下道工序服務(wù)的行動(dòng)。5.比競爭對手為顧客提供更理想的產(chǎn)品及服務(wù) 公司所做的一切，都是以“能否比競爭對手為顧客提供更理想的產(chǎn)品及服務(wù)”為依據(jù)。,第三部分、TQM的核心——四一切,一、一切為顧客著想,一切以預(yù)防為主---好的產(chǎn)品是設(shè)計(jì)和制造出來的,而不是揀出的。事后的檢驗(yàn)只是分辨優(yōu)劣，而對產(chǎn)品本身的品質(zhì)沒有改進(jìn)；不能從跟根本上保證品質(zhì)，只能增加成本。與其著重持續(xù)改進(jìn)，何不事先預(yù)防呢？,第三部分、TQM的核心——四一切,二、一切以預(yù)防為主,1.組織責(zé)任最能控制生產(chǎn)品質(zhì)的是生產(chǎn)線上負(fù)責(zé)制造的操作員,而不是檢驗(yàn)員,檢驗(yàn)員只能區(qū)分制品的好壞。所以操作員是對制品的品質(zhì)負(fù)責(zé),品管人員的角色則定位在提供品質(zhì)規(guī)劃、終檢、統(tǒng)計(jì)應(yīng)用，以及解決問題的支持性工作上,要做好這些工作,品管部門人員必須在工程設(shè)計(jì)與制程發(fā)展上,作更深入的參與。2.技術(shù)某些穩(wěn)藏性的品質(zhì)瑕疵,可能不是一般性的檢試技術(shù)所能檢測出來的,需靠新近發(fā)展的非破壞性檢驗(yàn)技術(shù),才得以發(fā)現(xiàn)。品檢技術(shù)和設(shè)備的更新，的確有助于缺點(diǎn)預(yù)防。,第三部分、TQM的核心——四一切,二、一切以預(yù)防為主,3.管理風(fēng)格管理風(fēng)格也是缺點(diǎn)預(yù)防的重要方法,也就是在管理上導(dǎo)入“缺點(diǎn)預(yù)防”的觀念，持續(xù)地改進(jìn)、修正與品質(zhì)有關(guān)的,任何既有專斷的、短期的、孤立的不當(dāng)行為與作業(yè)。并更進(jìn)一步利用客觀的品質(zhì)資料,與顧客及行銷人員回饋的信息,來發(fā)展企業(yè)的品質(zhì)策略規(guī)劃,以期符合顧客的需要與期望。4.供應(yīng)商關(guān)系公司與供應(yīng)商之間的關(guān)系,也有必要予以調(diào)整,而以休戚與共的合伙人角色與他們建立長久的合作關(guān)系,以維持供應(yīng)品質(zhì)的穩(wěn)定。例如特殊產(chǎn)品的訂購,在設(shè)計(jì)階段更須提供必要的管理和技術(shù),協(xié)助其建立優(yōu)良的制程和管理制度,對所接收的料件,要依其個(gè)別的特性分別采取商源檢驗(yàn)、首件檢驗(yàn)、抽樣檢驗(yàn)等方式,以防止不良品獲得通過。,第三部分、TQM的核心——四一切,二、一切以預(yù)防為主,5.教育訓(xùn)練預(yù)防性品管措施,是當(dāng)今品管的趨勢,從制程上的導(dǎo)入自動(dòng)化設(shè)備,到建立員工與公司間的雙向溝通管道及團(tuán)隊(duì)目標(biāo),并整合公司組織內(nèi)各職能部門的品管活動(dòng),必能達(dá)到提升品質(zhì)與生產(chǎn)力的雙重效果。,第三部分、TQM的核心——四一切,二、一切以預(yù)防為主,■沒有數(shù)據(jù)一切會(huì)顯得蒼白無力?！鲆獙?shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析?！龀Ｓ玫慕y(tǒng)計(jì)分析方法有：QC七大手法等(第五部分詳述)。,第三部分、TQM的核心——四一切,三、一切用數(shù)據(jù)說話,PDCA循環(huán),也稱 “戴明循環(huán)”,是美國管理專家戴明提出的,它是TQM的思想方法和工作步驟,任何一個(gè)有目的和有過程的活動(dòng)都可按這四個(gè)階段進(jìn)行。,第三部分、TQM的核心——四一切,四、一切工作按戴明循環(huán)進(jìn)行,1.P（Plan）——計(jì)劃先決定目的（改善品質(zhì)或提高效率，或制定標(biāo)準(zhǔn)等）,再?zèng)Q定目標(biāo)及為達(dá)成此目標(biāo)之方法。 ■先要進(jìn)行現(xiàn)狀了解及分析。 ■明確的目的,越清晰越接近現(xiàn)實(shí)越好,盡量做到數(shù)據(jù)化。 ■詳細(xì)的計(jì)劃,越詳細(xì)越好,分階段列出。 2.D（Do）——實(shí)施 ■按照上述之計(jì)劃進(jìn)行教育訓(xùn)練,確實(shí)執(zhí)行。 ■一定要嚴(yán)格按計(jì)劃執(zhí)行,關(guān)鍵在于堅(jiān)持。 ■要馬上采取行動(dòng)。,第三部分、TQM的核心——四一切,四、一切工作按戴明循環(huán)進(jìn)行,3.C（Check）——查核 ■對實(shí)施的結(jié)果進(jìn)行確認(rèn),是否達(dá)成目標(biāo)。 ■運(yùn)用正確的測評(píng)方法進(jìn)行檢查確認(rèn)。 ■前后對比，盡量數(shù)據(jù)化。4.A（Action）——改進(jìn) ■依據(jù)確認(rèn)結(jié)果檢討，采取必要之糾正預(yù)防措施; ■哪些問題在計(jì)劃中沒預(yù)料到的; ■檢討才是成功之母。,第三部分、TQM的核心——四一切,四、一切工作按戴明循環(huán)進(jìn)行,持續(xù)不斷地PDCA循環(huán),第三部分、TQM的核心——四一切,四、一切工作按戴明循環(huán)進(jìn)行,不斷改進(jìn)必須在三個(gè)層次上出現(xiàn)■第一是個(gè)人，每一員工都要有不斷改進(jìn)的心態(tài)，因?yàn)椴粩喔倪M(jìn)對個(gè)人發(fā)展與公司具有同樣的重要性?！龅诙歉黝惖男〗M或部門，通過群策群力不斷改進(jìn)?！龅谌攀钦麄€(gè)機(jī)構(gòu)，沒有前二者，整體的不斷改進(jìn)當(dāng)然無從談起。,持續(xù)不斷地PDCA循環(huán),第三部分、TQM的核心——四一切,四、一切工作按戴明循環(huán)進(jìn)行,兩種結(jié)果處理 ■達(dá)成計(jì)劃達(dá)到滿意之程度，就建立新的標(biāo)準(zhǔn)，以便使以后之作業(yè)水準(zhǔn)能夠提高。再進(jìn)入新的循環(huán)?！鑫催_(dá)成計(jì)劃未能達(dá)到滿意之程度，就要檢討原因，作為下期的改善目標(biāo)，馬上PDCA繼續(xù)改善。,持續(xù)不斷地PDCA循環(huán),第三部分、TQM的核心——四一切,四、一切工作按戴明循環(huán)進(jìn)行,■抽樣計(jì)劃: 最常用的方法,普遍采用美國軍用標(biāo)準(zhǔn)MIL-STD-105D(即中國國家標(biāo)準(zhǔn)GB2828)。 ■SPC統(tǒng)計(jì)技術(shù): SPC,即統(tǒng)計(jì)制程管理技術(shù)(Statistical Process Control)，通過對制程能力指數(shù)Ｃp、Ca、Cpk的計(jì)算分析,來判斷制程管制能力，找出不足，予以改進(jìn)。 ■FMEA: 即失效模式及后果分析（Failure Mode and Effects Analysis）,特別是ISO/TS16949認(rèn)證企業(yè),強(qiáng)制要求實(shí)施FMEA 。 ■6σ手法: 由于摩托羅拉GE等公司的成功應(yīng)用, 6σ（６倍標(biāo)準(zhǔn)差）手法已引起企業(yè)界,特別是大公司的關(guān)注。,第三部分、TQM的核心——四一切,五、其它常用品管方法,5S是指整理(SEIRI)、整頓(SEITON)、清掃(SEISO)、清潔(SEIKETSU)、教養(yǎng)(SHITSUKE),5S是以上五個(gè)詞語的日語羅馬拼音的第一個(gè)字母“S”而成。1.整理：將工作場所內(nèi)的物品分類，將工作場所的物品區(qū)分為： (1)經(jīng)常用的：放置在工作場所容易取到的位置，以便于隨手可以取到。 (2)不經(jīng)常用的：貯存在專有的固定位置。 (3)不再使用的：清除掉。其目的是為了騰出更大的空間，防止物品混用、誤用。,,第四部分、TQM現(xiàn)場目視和不合格品的管理,一、現(xiàn)場5S管理,2.整頓：把有用的物品按規(guī)定分類擺放好,并做好適當(dāng)?shù)臉?biāo)識(shí) 。3.清掃：將工作場所內(nèi)所有的地方,工作時(shí)使用的儀器、設(shè)備、工模夾治具、模具、材料等打掃干凈,使工作場所保持一個(gè)干凈、寬敞、明亮的環(huán)境。其目的是維護(hù)生產(chǎn)安全，減少工業(yè)災(zāi)害，保證品質(zhì)。4.清潔：經(jīng)常性地作整理、整頓、清掃工作，并對以上三項(xiàng)進(jìn)行定期與不定期的監(jiān)督檢查措施。 5.教養(yǎng)：每個(gè)員工都養(yǎng)成良好的習(xí)慣，遵守規(guī)則，積極主動(dòng)。,第四部分、TQM現(xiàn)場目視和不合格品的管理,一、現(xiàn)場5S管理,臟亂的環(huán)境,不可能生產(chǎn)出好產(chǎn)品;從企業(yè)環(huán)境面貌改變?nèi)说拿婷?培養(yǎng)遵守制度,做事講究好習(xí)慣,提升人的品質(zhì)。,第四部分、TQM現(xiàn)場目視和不合格品的管理,一、現(xiàn)場5S管理,(一)不合格品產(chǎn)生的原因1.產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì) 2.機(jī)器與設(shè)備管理 3.材料與配件控制 4.生產(chǎn)作業(yè)控制 5.質(zhì)量檢驗(yàn)與控制,第四部分、TQM現(xiàn)場目視和不合格品的管理,二、不合格品管理,(二)不合格品的控制措施 1.明確檢驗(yàn)員職責(zé)和不合格品標(biāo)識(shí)方法 QC按產(chǎn)品圖樣和加工工藝文件的規(guī)定檢驗(yàn)產(chǎn)品，正確判定產(chǎn)品是否合格,對不合格品作出識(shí)別標(biāo)記,并注明拒收原因。2.明確不合格的隔離方法對不合格品要有明顯的標(biāo)記，存放在工廠指定的隔離區(qū)，以避免與合格品混淆或被誤用，并要有相應(yīng)的隔離記錄。,第四部分、TQM現(xiàn)場目視和不合格品的管理,二、不合格品管理,(二)不合格品的控制措施3.明確不合格品評(píng)審部門的責(zé)任和權(quán)限。 不合格品不一定是廢品，對不合格程度較輕，或報(bào)廢后造成經(jīng)濟(jì)損失較大的不合格品，應(yīng)從技術(shù)性方面加以考證，以決定是否可以在不影響產(chǎn)品適用性或客方同意的情況下進(jìn)行合理利用，或返工、返修等補(bǔ)救措施。4.明確不合格品處置部門的責(zé)任和權(quán)限 根據(jù)不合格品的評(píng)審與批準(zhǔn)意見，明確不合格品的處理方式及承辦部門的責(zé)任與權(quán)限。5.明確不合格品的記錄方法 為便于對不合格品的分析與追溯，分清處理責(zé)任，對不合格品的性質(zhì)、程度、處理方式及返工、返修情況，作出詳細(xì)的記錄，并納入質(zhì)量檔案管制，以備考證。,第四部分、TQM現(xiàn)場目視和不合格品的管理,二、不合格品管理,(三)不合格品的處置1.條件收貨（AOD)（又稱讓步接受或偏差接受）﹔2.揀用； 3.返工與返修； 4.退貨；5.不合格品的報(bào)廢；,第四部分、TQM現(xiàn)場目視和不合格品的管理,二、不合格品管理,(四)不合格品的標(biāo)識(shí)與追溯 1.標(biāo)識(shí)的分類： (1)標(biāo)識(shí)牌(待驗(yàn)區(qū)、返工區(qū)); (2)標(biāo)簽或卡片; (3)色簽(綠色代表受檢產(chǎn)品合格,黃色代表暫時(shí)無法確定,紅色代表產(chǎn)品 不合格)。 2.標(biāo)識(shí)的應(yīng)用： (1)進(jìn)料不合格品的標(biāo)識(shí)﹔ (2)制程不合格品的標(biāo)識(shí)﹔ (3)倉存不合格品的標(biāo)識(shí)。,第四部分、TQM現(xiàn)場目視和不合格品的管理,二、不合格品管理,(四)不合格品的預(yù)防措施 1.制定不合格品控制辦法（規(guī)定不合格品的標(biāo)識(shí)、隔離、評(píng)審、處理和記錄辦法，并進(jìn)行培訓(xùn)）﹔ 2.明確各部門、崗位的作業(yè)規(guī)范； 3.明確部門之間，崗位之間，上下工序之間的接口； 4.制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)； 5.制定檢驗(yàn)部門職責(zé)及作業(yè)規(guī)范； 6.加強(qiáng)對不合格現(xiàn)象的統(tǒng)計(jì)分析，以防止不合格現(xiàn)象的重復(fù)發(fā)生； 7.加強(qiáng)員工的質(zhì)量意識(shí)培訓(xùn)。,第四部分、TQM現(xiàn)場目視和不合格品的管理,二、不合格品管理,(五)不合格品的糾正措施 1.采取糾正措施，不能僅局限于發(fā)生了不合格品才去查找原因的事后處理，更應(yīng)重視生產(chǎn)中可能出現(xiàn)不合格品的事前預(yù)防措施，將不合格品控制在生產(chǎn)過程中。2.PDCA（計(jì)劃、實(shí)施、檢查、糾正）確認(rèn)原因與評(píng)估必要的措施、決定與實(shí)施必要的措施、記錄的結(jié)果、審查預(yù)防措施；3.按照“原因要查出，責(zé)任要分清，糾正措施要落實(shí)”的原則進(jìn)行；對于糾正及預(yù)防措施必須在“實(shí)施前加以評(píng)價(jià)”，“實(shí)施中加以跟蹤”，“實(shí)施后加以驗(yàn)證”。,第四部分、TQM現(xiàn)場目視和不合格品的管理,二、不合格品管理,在20世紀(jì)中葉，以石川馨博士為代表的日本質(zhì)量專家們總結(jié)出了QC七大手法，它的內(nèi)容包括：查核表、層別法、柏拉圖、特性要因圖、散布圖、直方圖、管制圖。他們認(rèn)為：使用這七大手法可以有效地解決企業(yè)品質(zhì)管理工作中的95%以上的問題。,第五部分、QC 七大手法應(yīng)用,一、QC 七大手法的作用,(一) 查核表：查核表又稱檢查表或調(diào)查表，它是一種按一定的要求系統(tǒng)而實(shí)施檢查的工具。常用的查核表有點(diǎn)檢型和記錄型兩大類。查核表的應(yīng)用方法： (1)明確要查核的范圍及具體要求﹔ (2)依據(jù)查核項(xiàng)目和相關(guān)要求的性質(zhì)設(shè)計(jì)表單﹔ (3)實(shí)施查核，記錄結(jié)果到表單上﹔ (4)分析和總結(jié)記錄的查核結(jié)果﹔ (5)針對結(jié)果實(shí)施改進(jìn)。1.點(diǎn)檢用查核表：此類表格只記錄結(jié)果的是否或好壞。,第五部分、QC 七大手法應(yīng)用,二、QC七大手法案例分析,如下圖：管理人員日常檢討工作用的查核表：,第五部分、QC 七大手法應(yīng)用,二、QC七大手法案例分析,2.記錄用查核表：此類表格用以收集計(jì)算或計(jì)數(shù)數(shù)據(jù)。 如下圖：8S檢查用之查核表：,第五部分、QC 七大手法應(yīng)用,二、QC七大手法案例分析,查檢表案例練習(xí)請?jiān)O(shè)計(jì)空壓機(jī)運(yùn)行檢查表（月） 檢查項(xiàng)目/要求： 壓力（ 5.5～7KG/CM ）、油溫（ T≤90 ）、 油位（油鏡中線）、儲(chǔ)氣罐壓力（5.5～7KG/CM）、 干燥溫度（ T≤50 ）、 散熱器（通風(fēng)流暢、風(fēng)扇正常）、 自動(dòng)排水（自動(dòng)正常）、排污（無污水）,第五部分、QC 七大手法應(yīng)用,二、QC七大手法案例分析,檢查項(xiàng)目,標(biāo),,準(zhǔn),1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,31,壓力,5.5～7KG/CM,油溫,T≤90,°,C,油位,油鏡中線,儲(chǔ)氣罐壓力,5.5～7KG/CM,干燥溫度,T≤50,°,C,散熱器,通風(fēng)流暢、風(fēng)扇正常,自動(dòng)排水,自動(dòng)正常,排污,無污水,注：正?！? 異?！?空壓機(jī)運(yùn)行檢查表,檢查人,異常處理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,設(shè)備檢查表的檢查應(yīng)用是設(shè)備保養(yǎng)的基礎(chǔ)。,.,,第五部分、QC 七大手法應(yīng)用,二、QC七大手法案例分析,(二)層別法：又叫分類法、分組法或分層法等。它是把匯集在一起的不同類型的數(shù)據(jù)按一定的性質(zhì)、范圍或目的進(jìn)行分類，從而歸納成可以分析或具有同種意義的數(shù)據(jù)表的方法。它是一種最基本的質(zhì)量管理方法。層別法的應(yīng)用上般按如下步驟進(jìn)行： (1)收集原始數(shù)據(jù)(或識(shí)別需要整理的數(shù)據(jù))﹔ (2)確定數(shù)據(jù)的性質(zhì)、范圍或要求的目的﹔ (3)將數(shù)據(jù)分層歸類﹔ (4)根據(jù)分層結(jié)果進(jìn)行處理或改進(jìn)措施﹔如：裝配車間為了提高產(chǎn)品直通率，他們把A、B、C、D四種不同的產(chǎn)品分別作統(tǒng)計(jì)，其統(tǒng)計(jì)結(jié)果如下表，據(jù)研究分析發(fā)現(xiàn)：產(chǎn)品C的直通率最低，而且主要是外觀方面不良品居多造成的。,第五部分、QC 七大手法應(yīng)用,二、QC七大手法案例分析,,第五部分、QC 七大手法應(yīng)用,二、QC七大手法案例分析,層別法案例練習(xí)(課后)實(shí)例1：某公司06年6月份的總生產(chǎn)量為8000臺(tái)，成品合格率為95%，四臺(tái)設(shè)備生產(chǎn)，共有A、B、C三個(gè)班次運(yùn)行。如果對本月份的生產(chǎn)量和合格率進(jìn)行層別分析，請問可以有幾種層別法？能從層別數(shù)據(jù)中得到些那些啟示？實(shí)例2：某公司生產(chǎn)真空管，每條真空管由原料投入到成品產(chǎn)出共5個(gè)工序，這樣的設(shè)備共計(jì)5條。公司為每月7%的成品不良率而困擾，根據(jù)以上提供的數(shù)據(jù)，可以從哪幾個(gè)方面進(jìn)行層別？能否找出不良率高的原因所在？,第五部分、QC 七大手法應(yīng)用,二、QC七大手法案例分析,(三)柏拉圖(Pareto)法：又叫重點(diǎn)管理法、排列圖或ABC分析法，它是針對眾多方面的問題中占70%以上的主要問題以及原因，通過排列次序把它們突出表現(xiàn)出來而加以解決的方法。柏拉圖法的原理是引用了“關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”的經(jīng)濟(jì)理論而形成的，認(rèn)為大多數(shù)的不合格品是由關(guān)鍵的少數(shù)原因造成的。應(yīng)用步驟： (1)選擇項(xiàng)目，分析問題。針對所選擇的項(xiàng)目收集、處理數(shù)據(jù)按其占有的量進(jìn)行排列﹔ (2)制作圖表。圖表的組成結(jié)構(gòu)一般為矩形。,第五部分、QC 七大手法應(yīng)用,二、QC七大手法案例分析,,,,第五部分、QC 七大手法應(yīng)用,二、QC七大手法案例分析,步驟1：按發(fā)生次數(shù)的順序（由大至小，有其他項(xiàng)者無論是否為最小，一 律置放于最后）將項(xiàng)目及次數(shù)記入不良分析表中。,不良分析表,項(xiàng)目,不良數(shù),作業(yè)員常不在,80,作業(yè)員技術(shù)不足,50,原料品質(zhì)欠佳,22,機(jī)器故障,18,作業(yè)流程不當(dāng),14,其他,16,合計(jì),200,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,第五部分、QC 七大手法應(yīng)用,二、QC七大手法案例分析,步驟2：計(jì)算累計(jì)不良數(shù)（累計(jì)次數(shù)、累計(jì)損失額）、百分比及累計(jì)百分率。,項(xiàng)目,不良數(shù),累計(jì)不良數(shù),百分比,%,累計(jì)百分比,作業(yè)員常不在,80,80,40,40,作業(yè)員技術(shù)不足,50,130,25,65,原料品質(zhì)欠佳,22,152,11,76,機(jī)器故障,18,170,9,85,作業(yè)流程不當(dāng),14,184,7,92,其他,15,200,8,100,合計(jì),200,100,柏拉圖分析表,,,,,,,,,,,,,,,,,步驟3： 建立坐標(biāo)軸，以左縱軸表示不良數(shù)，右縱軸表示百分比，橫坐標(biāo)軸 表示不良項(xiàng)目，根據(jù)累計(jì)不良數(shù)繪制成拄型圖，將累計(jì)的不良數(shù)或百分率以 直線連接。以上即繪制成柏拉圖。,第五部分、QC 七大手法應(yīng)用,二、QC七大手法案例分析,第五部分、QC 七大手法應(yīng)用,二、QC七大手法案例分析,(四)特性要因圖(魚骨圖)：用圖解的方式表示出某種特征與其可能形成原因之間的關(guān)系，這個(gè)圖就是特征要因圖或因果圖，因其形狀象魚骨或羽毛狀，故又叫魚骨圖或羽狀圖，又因其為日本質(zhì)量專家石川磬博士1952年首先使用，故又叫石川圖。特性要因圖一般按以下步驟制作： (1)確定項(xiàng)目，即需要解決的是什么問題﹔ (2)從4M1E(人/機(jī)/料/法/環(huán))五個(gè)方面分析原因，包括大原因、中原因、小原因和直接最細(xì)小的根本原因﹔ (3)展開確定的原因，繪制圖表﹔ (4)篩選主要原因﹔ (5)針對主要原因，優(yōu)先采取措施﹔ (6)確認(rèn)實(shí)施措施的效果。,第五部分、QC 七大手法應(yīng)用,二、QC七大手法案例分析,魚骨圖案例練習(xí)實(shí)例1：某公司為尋找成品合格率降低的原因，召集各部門各級(jí)人員進(jìn)行腦力激蕩分析。請從4M1E進(jìn)行分析。實(shí)例2：有利華包裝材料廠，六月份受到日本客戶投訴，原因是交付給客戶的海綿產(chǎn)品有油污和刀痕。請用魚骨圖分析原因。,第五部分、QC 七大手法應(yīng)用,二、QC七大手法案例分析,(五)散布圖又叫相關(guān)圖，是用來表示對應(yīng)的變量與變量之間的相互影響與相互作用的圖表。這些變量之間往往存在著某種關(guān)系，或相互關(guān)聯(lián)、制約，或在一定條件下可以轉(zhuǎn)化。通過對這種關(guān)聯(lián)狀況的分析，總結(jié)其變化規(guī)律，進(jìn)而采取措施實(shí)施管理，就是散布圖法的目的。散布圖應(yīng)用方法： (1)收集數(shù)據(jù)，這種數(shù)據(jù)應(yīng)該是具有對應(yīng)或關(guān)聯(lián)性質(zhì)的成對的數(shù)據(jù)，而且數(shù)量不宜太少，一般要25組以上﹔ (2)建立二維坐標(biāo)系統(tǒng)，根據(jù)變量的值設(shè)定坐標(biāo)的刻度﹔ 根據(jù)變量在坐標(biāo)上的刻度描出坐標(biāo)點(diǎn)﹔ (3)根據(jù)坐標(biāo)點(diǎn)的陣群分布狀況，判定變量之間的關(guān)系﹔ 確定判定結(jié)果，實(shí)施對策。,第五部分、QC 七大手法應(yīng)用,二、QC七大手法案例分析,常見的散布圖規(guī)律大致有如下幾種情形,,,,,,(一)正相關(guān)：兩組數(shù)據(jù)成相互上升關(guān)系，A增大，B也增大，如圖所示：,A,(二)負(fù)相關(guān)：兩組數(shù)據(jù)成相互上升的反關(guān)系，A增大，B反而減小﹔,(三)不相關(guān)：兩組數(shù)據(jù)之間散亂的狀態(tài)，A增大，B可能增大，也可能減小。,,,,B,,,A,B,,,A,B,第五部分、QC 七大手法應(yīng)用,二、QC七大手法案例分析,(六)直方圖：直方圖也叫柱狀圖，這是因?yàn)樗膱D里面有許多像柱子一樣的矩形圖，在圖中用這一系列寬度相同，高度各異的矩形的排列狀態(tài)表示數(shù)據(jù)分布狀況，從而達(dá)到分析過程的質(zhì)量合格與否，這種方法就是直方圖法。組成直方圖的主要參數(shù)如下： (1)極差R：數(shù)據(jù)的最大值與最小值之差：R＝Xmax-Xmin; (2)組距C：矩形的寬度，極差R與組數(shù)N的商，即C＝R/N﹔ (3)組數(shù)N：根據(jù)經(jīng)驗(yàn)設(shè)置的數(shù)目，組數(shù)可參照下表,第五部分、QC 七大手法應(yīng)用,二、QC七大手法案例分析,,(續(xù)上)(4)組界：第一組的組界＝Xmin＋1/2×C,要注意應(yīng)使數(shù)據(jù)不能落在組界上﹔第二組的下界為第一組的上界，下界＋組據(jù)＝上界﹔第三組及其以后的各組的界限參照第二組進(jìn)行﹔ (5)偏倚K：規(guī)格中心值與數(shù)據(jù)平均值之差，K＝CL-X﹔ (6)組的中心值：上下界之和的一半即為中心值。,第五部分、QC 七大手法應(yīng)用,二、QC七大手法案例分析,直方圖案例練習(xí)1: 某罐頭廠生產(chǎn)罐頭，罐頭容量規(guī)格為310±8g，今抽驗(yàn)50罐數(shù)據(jù)如下：,308,317,306,314,308,315,306,302,311,307,305,310,309,305,304,310,316,307,303,318,309,312,307,305,317,312,315,305,316,309,313,307,317,315,320,311,308,310,311,314,304,311,309,309,310,309,312,316,312,318,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,確定基本內(nèi)容：樣本數(shù):N=50 組數(shù)：K=7（參考經(jīng)驗(yàn)數(shù)值） 最大值L=320 最小值S=302 全距R=320-302=18 計(jì)算組距H H=R/K 18÷7=2.5 取H為3（為測定值最小單位的整數(shù)倍）,第五部分、QC 七大手法應(yīng)用,二、QC七大手法案例分析,第一組下限值=S-測定值最小位數(shù)/2=302-0.5=301.5第一組上限值=第一組下限值+組距 計(jì)算各組中心值=（上組界+下組界）/2 作次數(shù)分配表,,,,組號(hào),組,,界,中心值,標(biāo)記,F（次數(shù)）,1,301.5～304.5,303,4,2,304.5～307.5,306,10,3,307.5～310.5,309,13,4,310.5～313.5,312,9,5,313.5～316.5,315,8,6,316.5～319.5,318,5,7,319.5～322.5,321,1,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,再檢查一遍，是否有遺漏的數(shù)據(jù)，準(zhǔn)備作圖。,第五部分、QC 七大手法應(yīng)用,二、QC七大手法案例分析,,作直方圖,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,318,315,312,309,306,303,4,2,321,,,規(guī)格下限（302）,6,8,10,12,14,規(guī)格上限（318）,第五部分、QC 七大手法應(yīng)用,二、QC七大手法案例分析,直方圖的制作練習(xí)2:一工廠的成品重量規(guī)格為130-190千克，今按隨機(jī)抽樣方式抽測200個(gè)樣本(一般需收集50-200個(gè)數(shù)據(jù))，作直方圖，步驟如下： 一.制作次數(shù)分配表： 1.從數(shù)據(jù)中找出最大值L=170與最小值S=124 2.計(jì)算全距R=L-S=46 3.決定組數(shù)KK=1+3.32LgN (N代表收集的數(shù)據(jù)總數(shù)）本例數(shù)N=200，如按查表的方法可取7-12組，現(xiàn)假設(shè)取K=12組,第五部分、QC 七大手法應(yīng)用,二、QC七大手法案例分析,（續(xù)上）：4、計(jì)算組距H：(通常取2.5.10的倍數(shù))組距H = 全距 ÷ 組數(shù) = 46/12 = 3.83 取 4 5、計(jì)算組界：第一組下組界 = 最小值－測定值最小位數(shù)／２=123.5 第一組上組界 = 第一組下組界 + 組距 = 123.5 +4=127.5第二組下組界 = 第一組上組界 = 127.5第二組上組界 = 第二組下組界 + 組距=127.5+4=131.5第三組下組界 =？ 第三組上組界=？依此類推，計(jì)算到最大一組的組界。 6、作次數(shù)分配表，如下表：,第五部分、QC 七大手法應(yīng)用,二、QC七大手法案例分析,第五部分、QC 七大手法應(yīng)用,二、QC七大手法案例分析,第五部分、QC 七大手法應(yīng)用,二、QC七大手法案例分析,直方圖常見的形態(tài): 正常形 說明：中間高兩邊低，有集中趨勢。 結(jié)論：制程在正常運(yùn)轉(zhuǎn)下。,第五部分、QC 七大手法應(yīng)用,二、QC七大手法案例分析,直方圖-缺齒形 說明：高低不一，有缺齒情形。 結(jié)論：可能是分組過細(xì)或數(shù)據(jù)不真實(shí)。,第五部分、QC 七大手法應(yīng)用,二、QC七大手法案例分析,直方圖-偏態(tài)形 說明：高處偏向一邊，拖長尾吧，另一邊低。 結(jié)論：尾巴拖長時(shí)，應(yīng)檢討是否在技術(shù)上能夠接收。 多由工具磨損、松動(dòng)及加工習(xí)慣引起。,第五部分、QC 七大手法應(yīng)用,二、QC七大手法案例分析,直方圖-離島形 說明：左端和右端形成小島。 結(jié)論：可能測定有錯(cuò)誤或由不同原料引起。,第五部分、QC 七大手法應(yīng)用,二、QC七大手法案例分析,直方圖-高原形 說明：平頂且高。 結(jié)論：抽樣時(shí)將不同平均值的批混在一起。,第五部分、QC 七大手法應(yīng)用,二、QC七大手法案例分析,直方圖課后練習(xí) 某工程師測得一批產(chǎn)品尺寸長度如下，請繪制直方圖，規(guī)格（60，90）。,第五部分、QC 七大手法應(yīng)用,二、QC七大手法案例分析,(七)管制圖,,1.定義:管制圖,又叫控制圖,是對過程(或制程)中各特性值進(jìn)行測定/記錄/評(píng)估和監(jiān)察過程是否處于控制狀態(tài)的一種用統(tǒng)計(jì)方法設(shè)計(jì)的圖。管制圖上有中心線CL,控制上限UCL和控制下線LCL,并有按時(shí)間順序抽取的樣本統(tǒng)計(jì)量數(shù)值的描點(diǎn)序列,UCL、CL、LCL統(tǒng)稱為控制線。若管制圖中的描點(diǎn)落在UCL與LCL之外或描點(diǎn)在UCL與LCL之間的排列有趨勢,則表明過程異常。,第五部分、QC 七大手法應(yīng)用,二、QC七大手法案例分析,