《公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式（207頁珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

,,,,,財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型,賬務(wù)處理型-------重視賬務(wù)處理利潤管理型--------重視財(cái)務(wù)管控價(jià)值管理型--------重視資本運(yùn)作,,,CEO的職責(zé) 統(tǒng)領(lǐng)公司業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略發(fā)展方向成功CEO的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn) 領(lǐng)導(dǎo)力 財(cái)務(wù)管理風(fēng)格-------企業(yè)家成敗的重要基因CEO的財(cái)務(wù)風(fēng)格必須與公司應(yīng)有的財(cái)務(wù)風(fēng)格相符合，才能引領(lǐng)公司持續(xù)健康發(fā)展,,,,,,,蘋果公司 何以成功?,微笑曲線——以蘋果為例,蘋果產(chǎn)品的價(jià)值 主要來自于其概念、設(shè)計(jì)、定位、營銷、品牌，以及將所有這一切轉(zhuǎn)變?yōu)榫揞~利潤的能力獨(dú)特的概念、蘋果品牌所代表的風(fēng)尚、精妙的設(shè)計(jì)及工藝 蘋果擁有和控制定價(jià)權(quán)和分銷渠道蘋果并不生產(chǎn)iPod、iPhone 、iPad，從芯片到硬盤到其他電子元件到組裝，全部外包例如：在iPod微笑曲線最底部 iPod的芯片來自德州儀器、三星等公司，硬盤來自東芝、三星和日立等最終由臺(tái)灣的英業(yè)達(dá)公司組裝而成,,,蘋果公司10年股價(jià)變化,,S&P 500 TR,Computer Systems,Apple,Nokia,S&P 500 TR,,Communication Equipment,,問 題,作為財(cái)務(wù)管理領(lǐng)導(dǎo)者, 應(yīng)想到的:貴公司應(yīng)有的財(cái)務(wù)風(fēng)格是什么？ 是否了解貴公司一把手的現(xiàn)有財(cái)務(wù)風(fēng)格？ 貴公司一把手的現(xiàn)有財(cái)務(wù)風(fēng)格是否與貴公司應(yīng)有的財(cái)務(wù)風(fēng)格匹配？ 如何幫助貴公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與公司的財(cái)務(wù)風(fēng)格匹配？,作為財(cái)務(wù)管理領(lǐng)導(dǎo)者, 應(yīng)做到的:,如何不斷提升財(cái)務(wù)部門的地位？ 如何從流程監(jiān)控者向價(jià)值創(chuàng)造者轉(zhuǎn)型？ 如何獲得公司發(fā)展所需資源? 如何始終處于核心信賴圈？ 如何更好地提升掌握公司業(yè)務(wù)深度的能力？ 如何從資本運(yùn)作和價(jià)值創(chuàng)造的角度解讀財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)？,從資本運(yùn)作和價(jià)值創(chuàng)造的角度解讀財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),凈資產(chǎn)收益率 ( ROE )= 凈利潤/銷售收入銷售收入/總資產(chǎn)總資產(chǎn)/股東權(quán)益,,,,,,公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式,,,,九種財(cái)務(wù)風(fēng)格,衡量公司一把手財(cái)務(wù)風(fēng)格的兩個(gè)維度,價(jià)值增加為企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)增加價(jià)值的程度和方式資源利用使用金錢和應(yīng)用資源的程度與方式,財(cái)務(wù)風(fēng)格的財(cái)務(wù)衡量,衡量價(jià)值增加,,高,,低,價(jià)值增加,Bill Gates – 微軟創(chuàng)始人 1975年創(chuàng)辦了微軟 開發(fā)了全新的圖形用戶界面的 DOS 系統(tǒng)，并稱之為 Windows 終身目標(biāo)是將計(jì)算機(jī)放到每一個(gè)家庭的每一張桌子,喬布斯Steve Jobs – 蘋果創(chuàng)始人 一個(gè)以層出不窮的創(chuàng)意改變了世界的英雄 17歲那年，一段話對(duì)喬布斯產(chǎn)生了致命的影響：“如果你把每一天都當(dāng)作生命的最后一天過，總有一天你的假設(shè)會(huì)成為現(xiàn)實(shí)?！? Steve Jobs 的個(gè)人電腦思想引領(lǐng)他在計(jì)算機(jī)軟件和硬件領(lǐng)域完成了一列革命，改變了我們?nèi)粘９ぷ?，娛樂與交流的方式，他創(chuàng)造了簡潔，干凈的 Web 設(shè)計(jì)風(fēng)格。蘋果與 Jobs 的故事，是一個(gè)有關(guān)意志，創(chuàng)造，天才，以及創(chuàng)新熱情的故事,高,,低,資源利用,財(cái)務(wù)風(fēng)格的財(cái)務(wù)衡量,衡量資源利用,,案例分析：秦池酒廠,1995年11月8日，山東秦池酒廠以6666萬元競得“標(biāo)王”，高出第二位將近300萬元 1996年11月8日，秦池酒，投標(biāo)金額為3．212118億元,,戴爾CEO Michael Dell,低資源利用財(cái)務(wù)風(fēng)格英雄就是克勤克儉的人！低成本+高效率+好服務(wù)從1000美元起家發(fā)展為全球性大企業(yè)戴爾模式根據(jù)顧客的訂單裝配產(chǎn)品，然后直接將產(chǎn)品寄送到顧客手中。這個(gè)模式拋開傳統(tǒng)商業(yè)銷售鏈的中間商和零售商環(huán)節(jié)，節(jié)省了成本，降低了產(chǎn)品價(jià)格。戴爾通常會(huì)在市場開始成熟、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)形成和配件供應(yīng)比較充分的情況下介入某一市場，并以低價(jià)格迅速搶占地盤。,財(cái)務(wù)風(fēng)格的財(cái)務(wù)衡量——以微軟為例,財(cái)務(wù)風(fēng)格的財(cái)務(wù)衡量——以APPLE為例,2009年蘋果公司收入只個(gè)人電腦行業(yè)總收入的7% 營運(yùn)利潤占整個(gè)個(gè)人電腦行業(yè)的35%（Deutsche Bank）,,財(cái)務(wù)風(fēng)格的財(cái)務(wù)衡量——以Dell為例,財(cái)務(wù)風(fēng)格的財(cái)務(wù)衡量——以IBM為例,,,財(cái)務(wù)風(fēng)格的財(cái)務(wù)衡量,衡量價(jià)值增加,,衡量資源利用,,,評(píng)述:公司財(cái)務(wù)績效取決于領(lǐng)導(dǎo)者增加價(jià)值與使用資源的差異 如果盈余差為正，企業(yè)價(jià)值增加多于資源使用，企業(yè)將基于內(nèi)源發(fā)展，整合外部資源，促成企業(yè)的長期發(fā)展 如果盈余差為負(fù)，企業(yè)只能依賴于外部資源支持，增加未來發(fā)展的不確定性,思考:毛利率營業(yè)利潤率銷售凈利率,,,雙高類型——高價(jià)值增加與高資源利用,案例1：A 先生 一家小型公司CEO 價(jià)值增加：開發(fā)面向知名人士的高級(jí)產(chǎn)品，不斷規(guī)劃產(chǎn)品的升級(jí)，提供更多的特性與功能; 資源利用：A是一位極度樂觀與積極的領(lǐng)導(dǎo)者，相信必須“以錢搏錢”，在業(yè)務(wù)、營銷、研發(fā)等方面的支出非常大方; 面臨的挑戰(zhàn)：確保產(chǎn)品完美不一定能保證成功公司持續(xù)發(fā)生巨額支出，董事會(huì)開始質(zhì)疑公司前景：如果客戶無法爭取到，如何消化巨額支出？,雙低類型：低價(jià)值增加和低資源利用,案例2： B 先生 一家家具公司的CEO價(jià)值增加：不關(guān)注產(chǎn)品的特性與功能，只想讓產(chǎn)品更精簡資源利用：注重降低成本，限制開發(fā)符合顧客需求的產(chǎn)品所需的投資面臨的挑戰(zhàn)：雖然公司不需要很多投資，產(chǎn)品不具有競爭 力，產(chǎn)品毛利低，公司在谷底運(yùn)行,交叉類型：高價(jià)值增加和低資源利用,案例3： C先生 一家科技公司的CEO價(jià)值增加：工程技術(shù)出身，關(guān)注產(chǎn)品開發(fā)，注重科技含量資源利用：注重降低成本，盡可能控制支出雖然富有，謹(jǐn)慎用錢，開二手車，出差共用房間面臨的挑戰(zhàn)： 如何平衡投入與產(chǎn)出的關(guān)系，打開公司盈利空間？,交叉類型：低價(jià)值增加和高資源利用,案例4： D先生 一家留學(xué)咨詢公司的CEO價(jià)值增加：市場營銷背景，不關(guān)注專業(yè)服務(wù)的品質(zhì)提升資源利用： 關(guān)注營銷，招募大量市場拓展人員，對(duì)辦公場 地進(jìn)行豪華裝修，為拓展市場游走四方，旅行開支均為一流標(biāo)準(zhǔn)面臨的挑戰(zhàn)： 如何平衡投入與產(chǎn)出的關(guān)系，巨額支出增加公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)？,風(fēng)險(xiǎn)來源,,企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的10大來源,“急功近利”：不恰當(dāng)?shù)囊?guī)?；?“餡餅”或“陷阱”：投資失誤和不恰當(dāng)?shù)亩嘣?“雙刃劍”：不恰當(dāng)?shù)娜谫Y行為 “沒有整合好資源”：運(yùn)營模式的失誤 “在鋼絲上跳舞”：法規(guī)遵循的重大缺陷 “傲慢的代價(jià)”：不知道“自己不知道” “團(tuán)隊(duì)的價(jià)值”：核心團(tuán)隊(duì)缺乏 “體系的力量”：管理體系的缺乏 “逆勢而為”：政策的變化或調(diào)整 “關(guān)聯(lián)的弊端”：企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化,,市場,銷量,息稅前 利 潤,凈利潤,,,,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),,,,每股 收益,,股票 價(jià)格,,總市值,,,企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)衡量,經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),,企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)衡量,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,案例：步鑫生的錯(cuò)誤決策,1984年秋，創(chuàng)辦年產(chǎn)30萬套西裝廠，負(fù)債80萬美元，當(dāng)時(shí)固定資產(chǎn)只有50萬人民幣,財(cái)務(wù)特質(zhì)的財(cái)務(wù)衡量,價(jià)值增加,,資源利用,,,經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),,,,,市場,銷量,息稅前 利 潤,凈利潤,,,,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),,,,每股 收益,,股票 價(jià)格,,總市值,,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),,,,聯(lián)想集團(tuán)流動(dòng)比率分析,,,,財(cái)務(wù)風(fēng)格與公司運(yùn)營（執(zhí)行力）,刻意精打細(xì)算和缺乏財(cái)務(wù)資源，是激發(fā)公司提升運(yùn)營方面執(zhí)行力的驅(qū)動(dòng)力,三類財(cái)務(wù)風(fēng)格,盈利型財(cái)務(wù)風(fēng)格： 以價(jià)值為中心，將會(huì)在長期內(nèi)有盈利表現(xiàn) 平衡型財(cái)務(wù)風(fēng)格 在長期內(nèi)既不會(huì)盈利也不會(huì)虧本 虧損型財(cái)務(wù)風(fēng)格 以資源為中心，在長期內(nèi)將會(huì)虧本，但是短期內(nèi)可能盈利,,,公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式,,公司 6+6+1 因素分析,6 政治 經(jīng)濟(jì) 科技 社會(huì)文化 法律 環(huán)境,6 進(jìn)入行業(yè)的門檻 行業(yè)內(nèi)競爭激烈程度 有無替代品 與供應(yīng)商的關(guān)系 與客戶的關(guān)系 行業(yè)監(jiān)管 1 獲取財(cái)務(wù)資源與人力資源的能力,,S&P 500 TR,Computer Systems,Apple,Nokia,S&P 500 TR,,Communication Equipment,針對(duì)“資源利用”作出選擇,A 低資源利用： 保持低調(diào)，嚴(yán)格控制預(yù)算，盡量發(fā)生最少的費(fèi)用 B 中資源利用：只要能在短期內(nèi)創(chuàng)造價(jià)值，愿意進(jìn)行必要的投入 C 高資源利用：無論長期或短期，即使價(jià)值創(chuàng)造無法立竿見影，也愿意全力投資以加強(qiáng)競爭實(shí)力,針對(duì)“價(jià)值增加”作出選擇,A 低價(jià)值增加：提供僅能維持基本客戶滿意度的產(chǎn)品與服務(wù) B 中價(jià)值增加：提供相當(dāng)程度的產(chǎn)品與服務(wù)，以建立市場的競爭地位 C 高價(jià)值增加：提供最豐富的客戶體驗(yàn)，爭取市場的主導(dǎo)權(quán)或優(yōu)勢地位,,,,公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式,,高,,低,資源利用,高,,低,價(jià)值增加,,評(píng)判標(biāo)準(zhǔn),資源利用定性分析: 工作與個(gè)人層面的支出與節(jié)約模式定量分析: 費(fèi)用率,價(jià)值增加定性分析: 創(chuàng)造力定量分析: 毛利率,,,開拓者的財(cái)務(wù)風(fēng)格（HV / LR),傾向于掌控市場 以低支出賺取暴利 能夠以一種他人從未想過的方式,開發(fā)產(chǎn)品或服務(wù),經(jīng)營企業(yè) 絕對(duì)不會(huì)花很久時(shí)間耐心研發(fā)一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù) 善于在產(chǎn)品、市場與公司文化等多種限制中，找出賺錢的機(jī)會(huì)結(jié)果：公司持續(xù)地快速成長與提高利潤,贏利者的財(cái)務(wù)風(fēng)格（HV / MR),傾向于掌控市場 對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)較低的產(chǎn)品或服務(wù)，希望保持高毛利 一般而言，對(duì)于發(fā)展周期較短而且能獲得一定現(xiàn)金流的產(chǎn)品，即使毛利較低,也可以接受 如果以高毛利賺錢為目的，愿意以中度支出配合結(jié)果：公司穩(wěn)定成長與獲利,風(fēng)投者的財(cái)務(wù)風(fēng)格（HV / HR),傾向于掌控市場 擁有遠(yuǎn)見，強(qiáng)調(diào)以不尋常的手法增加市場占有率 有大量使用資源的傾向，不擅長精打細(xì)算 具有耐心的投資人，認(rèn)為長期投資就等于高利潤 相信只要公司繼續(xù)投資，在某個(gè)階段就可以通過高附加值與高利潤的產(chǎn)品或服務(wù)而獲利結(jié)果：公司間歇性成長,套利者的財(cái)務(wù)風(fēng)格（MV / LR),重視利潤，但很少付出大量的資本來爭取追求賺取豐厚利潤（中度獲利）的機(jī)會(huì)，但是以低 成本來爭取 在中高端市場經(jīng)營結(jié)果：適中盈利，公司緩慢成長,批發(fā)商的財(cái)務(wù)風(fēng)格（MV / MR),折衷型財(cái)務(wù)風(fēng)格 謹(jǐn)慎型財(cái)務(wù)風(fēng)格 不是規(guī)劃宏偉藍(lán)圖的戰(zhàn)略家 不喜歡從事辛苦的低毛利生意 不會(huì)為度過難關(guān)，而做出重大投資 在產(chǎn)品方面，偏愛增加性能，而非研發(fā)產(chǎn)品 實(shí)施中間路線，不經(jīng)營低端產(chǎn)品，也不進(jìn)行大量投資，注重規(guī)模取勝結(jié)果：沒有穩(wěn)定的成長與盈利,整合者的財(cái)務(wù)風(fēng)格（MV / HR),善于通過內(nèi)部發(fā)展或采取收購的方式，建立一套產(chǎn)品與服務(wù)的組合，獲得中度毛利 產(chǎn)品沒有特別的個(gè)性，但是也非一般消費(fèi)品結(jié)果：可能短期獲利，長期會(huì)呈現(xiàn)負(fù)成長和虧損,平價(jià)商的財(cái)務(wù)風(fēng)格（LV / LR),重視現(xiàn)金，極度規(guī)避風(fēng)險(xiǎn) 不做投機(jī)生意 強(qiáng)調(diào)降低資源利用以維持相同的毛利 注重市場占有的分布點(diǎn)與毛利 不主導(dǎo)市場結(jié)果：一時(shí)生存沒有問題,工業(yè)家的財(cái)務(wù)風(fēng)格（LV / HR),不在意產(chǎn)品或服務(wù)的附加價(jià)值，不注重產(chǎn)品開發(fā) 在銷售、營銷、行政或研發(fā)方面，傾向高度利用資源 通過高支出，而非通過產(chǎn)品或服務(wù)優(yōu)勢，增加市場占有率 通常身處大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi) 喜好投機(jī)與擴(kuò)張活動(dòng)，以大企業(yè)擴(kuò)張方式，進(jìn)行公司運(yùn)營 結(jié)果：導(dǎo)致公司負(fù)成長，面臨倒閉,交易商的財(cái)務(wù)風(fēng)格（LV / MR),以低價(jià)購買和低價(jià)提供低附加值的產(chǎn)品或服務(wù)，能夠巧妙地使毛利覆蓋其經(jīng)營成本 一般任職于小型公司 由于缺乏大公司的資源，只能實(shí)施不需要重大財(cái)務(wù)支持和投資的計(jì)劃 結(jié)果：導(dǎo)致公司緩慢負(fù)成長,,,BILL GATES MICROSOFT,開拓型財(cái)務(wù)風(fēng)格1975年，19歲的比爾·蓋茨從哈佛大學(xué)退學(xué)，和他的高中校友保羅·艾倫創(chuàng)建了微軟公司W(wǎng)indows操作系統(tǒng)（中文翻譯為“視窗”）是微軟公司最著名的產(chǎn)品，它占據(jù)了全世界幾乎所有個(gè)人電腦的桌面20%— 25%的銷售收入做廣告，15%—20%投入研究與開發(fā)毛利率達(dá)到了80%以上 在IT軟件行業(yè)流傳著這樣一句告誡：“永遠(yuǎn)不要去做微軟想做的事情”。微軟的巨大影響已經(jīng)對(duì)軟件同行構(gòu)成了極大的壓力，也把自己推上了反壟斷法的被告位置。連多年來可靠的合作伙伴Intel也與之反目，對(duì)簿公堂,李彥宏,百度公司創(chuàng)始人、董事長兼首席執(zhí)行官，全面負(fù)責(zé)百度公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和運(yùn)營管理 2011福布斯富豪榜的 中國內(nèi)地首富 以“腦”制勝 從山西陽泉的一個(gè)默默無聞的學(xué)生，到北大的意氣風(fēng)大的少年，再到美國布法羅紐約州立大學(xué)時(shí)具有初步夢想的思想者，李彥宏帶領(lǐng)他的百度走上了冷靜、準(zhǔn)確的創(chuàng)業(yè)之路 2005年8月，百度在美國納斯達(dá)克成功上市 百度已經(jīng)牢牢占據(jù)中文搜索引擎超過7成的 市場份額,套利者財(cái)務(wù)風(fēng)格,伯克希爾·哈撒韋公司 CEO 沃倫·巴菲特（Warren Buffett） 2億--2000億的創(chuàng)富神話,Roberto Goizueta CEO Coca-cola,個(gè)人特征： 批發(fā)商財(cái)務(wù)風(fēng)格（MV/MR) 剝離裝瓶作業(yè)使可口可樂公司專注于制造飲料和營銷業(yè)務(wù)，提升執(zhí)行力,張近東 VS 黃光裕,,,,,,,,,,,陳曉 2011年3月9日，陳曉正式宣布離職,關(guān)鍵利益集團(tuán)：黃光裕家族和貝恩資本持有國美電器42.25％的股權(quán) 2009年6月貝恩資本只用16億元人民幣，入股成本為1.12港元/股，就獲得了國美電器9.98%的股權(quán)；如今，其市值為38.4億元，使貝恩資本的收益率超過140% 2010年9月28日 在11人的國美電器董事局中擁有4個(gè)席位，比重接近40%,貝恩對(duì)陳曉的支持的前提在3到5年內(nèi)，從國美電器獲得300％甚至更高的投資回報(bào)。對(duì)國美電器的要求是，既要改善經(jīng)營，提高利潤，也就是“每股盈利”，又要保持?jǐn)U張，提升市場占有率，也就是“成長性”陳曉的謹(jǐn)慎擴(kuò)張計(jì)劃——“未來5年新增700家門店” （主要競爭對(duì)手蘇寧的計(jì)劃則是“未來10年新增3000家門店”） 黃光裕家族持有的372家未上市門店的不確定性,,思 考,陳曉：“減店增利”戰(zhàn)略 大股東：增店擴(kuò)張戰(zhàn)略風(fēng)格資本時(shí)代：以日后資產(chǎn)是否增值為惟一的博弈目標(biāo)考量惟一能夠與中國大型民營企業(yè)創(chuàng)始人抗衡的，是資本的力量，而不是職業(yè)經(jīng)理人,,,財(cái)務(wù)風(fēng)格與風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度,財(cái)務(wù)風(fēng)格與理財(cái)環(huán)境,財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)呈現(xiàn),,,如何改變公司價(jià)值軌跡 ？ 發(fā)生了并購 企業(yè)產(chǎn)品重新定位 企業(yè)市場重新定位 整個(gè)行業(yè)架構(gòu)發(fā)生很大變化 通過CEO努力,,公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式,,實(shí)證研究結(jié)論,管理者的財(cái)務(wù)風(fēng)格是決定財(cái)務(wù)業(yè)績的關(guān)鍵因素 財(cái)務(wù)決策會(huì)受到個(gè)人先天財(cái)務(wù)特征的影響，而這些財(cái)務(wù)特征是我們平時(shí)很難意識(shí)到的 不同的財(cái)務(wù)特征使領(lǐng)導(dǎo)者用一種特定的方式做出財(cái)務(wù)決策 通過理解這種特定的方式，將有可能預(yù)測管理者如何做出財(cái)務(wù)決策，從而預(yù)測執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的財(cái)務(wù)表現(xiàn) 經(jīng)研究，大多數(shù)管理者的財(cái)務(wù)風(fēng)格不會(huì)帶來盈利業(yè)績,,不同的企業(yè) 需要具有不同財(cái)務(wù)風(fēng)格的公司一把手不同的企業(yè)發(fā)展階段 需要不同財(cái)務(wù)風(fēng)格的公司一把手攻占不同的市場 需要不同財(cái)務(wù)風(fēng)格的公司一把手,,公司領(lǐng)導(dǎo)者的財(cái)務(wù)風(fēng)格 應(yīng)當(dāng)與公司的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)調(diào)整相一致 應(yīng)當(dāng)符合市場 結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)類型的要求 應(yīng)當(dāng)與公司特定的的市場、產(chǎn)品與企業(yè)發(fā)展階段相匹配為實(shí)現(xiàn)公司長期性盈利目標(biāo) 領(lǐng)導(dǎo)者的成功在于其財(cái)務(wù)風(fēng)格是否與組織目標(biāo)匹配成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往在意識(shí)到自己的財(cái)務(wù)風(fēng)格后，會(huì)主動(dòng)地進(jìn)行自我修正，使自己的財(cái)務(wù)風(fēng)格達(dá)到滿足企業(yè)應(yīng)有財(cái)務(wù)風(fēng)格的要求,怎樣選擇具有符合企業(yè)發(fā)展的CEO,領(lǐng)導(dǎo)能力 財(cái)務(wù)靈敏度 適應(yīng)能力 學(xué)習(xí)能力 精神方面比較開放，非常善于去接受一些意見,,,,,零散型 市場結(jié)構(gòu),,整合型 市場結(jié)構(gòu),成熟型 市場結(jié)構(gòu),財(cái)務(wù)風(fēng)格與市場結(jié)構(gòu),,當(dāng)競爭圍繞著改進(jìn)產(chǎn)品的傳統(tǒng)性能，并將改進(jìn)后的產(chǎn)品推銷給主要消費(fèi)者來進(jìn)行時(shí)，市場領(lǐng)先企業(yè)幾乎總是最后的贏家當(dāng)競爭圍繞著降低產(chǎn)品的傳統(tǒng)性能，但要提高其他不同方面的性能來進(jìn)行時(shí)，市場領(lǐng)先企業(yè)幾乎總是最后的輸家,,,,,,掠奪者,贏利者,套利者,風(fēng)投者,整合者,批發(fā)商,交易商,平價(jià)商,,企業(yè)一般應(yīng)選擇盈利型財(cái)務(wù)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者在某些特殊情況下，可以考慮選擇其他財(cái)務(wù)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者，但只限短期,財(cái)務(wù)風(fēng)格修正原則,領(lǐng)導(dǎo)者無法改變其財(cái)務(wù)風(fēng)格，只能修正其行為 領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)在特定情況下，恢復(fù)本性 領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)向預(yù)期的方向修正，但跨度有限：價(jià)值增加： 一般是從低到中，或從中到高 資源利用： 一般是從高到中，或從中到低,,,地帶2,,地帶4,,地帶3,地帶5,,九種財(cái)務(wù)風(fēng)格,地帶1,蘋果公司CEO 喬布斯,典型的修正型領(lǐng)導(dǎo)早期創(chuàng)業(yè)時(shí)，他是風(fēng)投者財(cái)務(wù)風(fēng)格(平衡性財(cái)務(wù)風(fēng)格) 兩次創(chuàng)辦公司(Next電腦公司和皮克斯電影公司)均以大投入和高增值而著稱 Next電腦公司卻以失敗而告終，皮克斯公司成功 通過自我修正，史蒂夫最終由風(fēng)投者財(cái)務(wù)風(fēng)格轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)贏利型財(cái)務(wù)風(fēng)格,風(fēng)投者財(cái)務(wù)風(fēng)格 VS贏利者財(cái)務(wù)風(fēng)格,風(fēng)投者財(cái)務(wù)風(fēng)格 傾向于掌控市場 擁有遠(yuǎn)見，強(qiáng)調(diào)以夸張的手法增加市場占有率 有大量使用資源的傾向，不擅長精打細(xì)算 具有耐心的投資人，認(rèn)為長期投資就等于高利潤——只要公司繼續(xù)投資，在某個(gè)階段就可以通過高附加值與高利潤的產(chǎn)品而獲利結(jié)果：公司間歇性成長,贏利者財(cái)務(wù)風(fēng)格傾向于掌控市場 喜歡風(fēng)險(xiǎn)較低的產(chǎn)品或服務(wù)，但是還要保持高毛利 一般而言，對(duì)于發(fā)展周期較短而且可以獲得一定現(xiàn)金流的產(chǎn)品或服務(wù)，即使毛利較低也可以接受 如果以高毛利風(fēng)格賺大錢為目的，就必須以中度支出配合結(jié)果：公司穩(wěn)定成長與獲利,蘋果公司的CEO史蒂夫·喬布斯,典型的修正型領(lǐng)導(dǎo) 早期創(chuàng)業(yè)時(shí)，他是個(gè)風(fēng)投者財(cái)務(wù)風(fēng)格(平衡性財(cái)務(wù)風(fēng)格) 兩次創(chuàng)辦公司(Next電腦公司和皮克斯電影公司)均以大投入和高增值而著稱 Next電腦公司卻以失敗而告終，皮克斯公司成功 通過自我修正，史蒂夫最終由風(fēng)投者財(cái)務(wù)風(fēng)格轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)贏利型財(cái)務(wù)風(fēng)格,2011.3.3 喬布斯現(xiàn)身蘋果iPad2發(fā)布會(huì),,公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式,,,,,高端財(cái)務(wù)的價(jià)值 2010年 A中國公司CFO 薪酬,財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)的 “因勢利導(dǎo)”與“拾遺補(bǔ)缺”,各類管理人員在財(cái)務(wù)管理中的角色和定位“因勢利導(dǎo)”——針對(duì)不同財(cái)務(wù)風(fēng)格，財(cái)務(wù)管理模式的動(dòng)態(tài)更新“拾遺補(bǔ)缺”——針對(duì)不同財(cái)務(wù)風(fēng)格，資源配置與風(fēng)險(xiǎn)管控的動(dòng)態(tài)優(yōu)化,財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型,賬務(wù)處理型-------重視賬務(wù)處理利潤管理型--------重視財(cái)務(wù)管控價(jià)值管理型--------重視資本運(yùn)作,,,作為財(cái)務(wù)管理領(lǐng)導(dǎo)者, 應(yīng)做到的:,如何不斷提升財(cái)務(wù)部門的地位？ 如何從流程監(jiān)控者向價(jià)值創(chuàng)造者轉(zhuǎn)型？ 如何獲得公司發(fā)展所需資源? 如何始終處于核心信賴圈？ 如何更好地提升掌握公司業(yè)務(wù)深度的能力？ 如何從資本運(yùn)作和價(jià)值創(chuàng)造的角度解讀財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)？,,,,,控制風(fēng)險(xiǎn)，數(shù)據(jù)說話 堅(jiān)守“穩(wěn)健”方針 財(cái)務(wù)管理工具化和制度化,,從財(cái)務(wù)視角 看公司一把手財(cái)務(wù)風(fēng)格 (A公司案例分析),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,CEO視角 VS CFO視角,CEO 關(guān)注企業(yè)持續(xù)的增長 CFO 關(guān)注資產(chǎn)的安全和現(xiàn)金流量的控制如何平衡財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的關(guān)系？ 如何平衡資產(chǎn)安全和業(yè)務(wù)增長的關(guān)系？ 如何獲得發(fā)展所需資源？,成功企業(yè)的因素,責(zé)任感和使命感 商業(yè)模式 商業(yè)資源獲取與整合能力 行業(yè)屬性 品牌影響力,,改變觀念：資源整合 引導(dǎo)公司高管重視財(cái)務(wù)工作及提升參與度 建立盈利的財(cái)務(wù)文化 設(shè)定基于資源支持的發(fā)展計(jì)劃 用制度解決發(fā)展中的問題,從財(cái)務(wù)視角：持續(xù)思考的問題,關(guān)于企業(yè)盈利模式 是否大而全？ 是否外包？ 是否重視研發(fā)？ 是否具有核心競爭力？ 單一行業(yè)經(jīng)營或多元化經(jīng)營？ 資產(chǎn)的“輕”與“重”？關(guān)于企業(yè)發(fā)展方式 是內(nèi)在發(fā)展還是并購擴(kuò)張？ 是快速發(fā)展還是慢速發(fā)展？,,如何實(shí)現(xiàn)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的協(xié)同？ 是否進(jìn)行銷售網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張？ 如何形成產(chǎn)品與市場的組合？ 如何獲得財(cái)務(wù)資源？ 如何保持資產(chǎn)的安全性？ 不同運(yùn)行模式下的管理團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力 公司組織形式與財(cái)務(wù)管控 有限財(cái)務(wù)資源的合理配置 資源的有效利用 資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化 資產(chǎn)盈利性與流動(dòng)性的有機(jī)協(xié)調(diào),從財(cái)務(wù)視角：持續(xù)思考的問題,財(cái)務(wù)管理者實(shí)現(xiàn)職業(yè)潛力的方式,從自己和財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)成員開始，創(chuàng)建一個(gè)盈利的財(cái)務(wù)文化，并使財(cái)務(wù)文化成為企業(yè)文化的一部分 在工作上與人力資源部門保持密切的關(guān)系，在人力資源規(guī)劃與財(cái)務(wù)業(yè)績之間建立明確的關(guān)系 關(guān)注員工的招聘、提升和發(fā)展，參與公司發(fā)展計(jì)劃、高潛質(zhì)新興管理者和領(lǐng)導(dǎo)者計(jì)劃、繼任規(guī)劃方案以及管理者財(cái)務(wù)敏感度方案的制定與執(zhí)行 不斷提升自己 改善公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,韓穎 亞信集團(tuán)CFO,在亞信公司，韓穎是公認(rèn)的僅次于董事長、CEO的NO.3，但她更認(rèn)同自己是“0”號(hào)人物，“沒有亞信的平臺(tái)就沒有我，沒有1，0什么都不是，如果1頂天立地，0便使其價(jià)值無限增大?！?2001年，47歲的韓穎被著名的《ASIACFO》雜志評(píng)選為2000年度“亞洲CFO融資最佳成就獎(jiǎng)、亞洲最佳CFO”，是此獎(jiǎng)設(shè)立以來獲獎(jiǎng)的中國第一人 1979年3月，借調(diào)入中國海洋石油總公司任項(xiàng)目分析員 1981-1985年 廈門大學(xué)西方會(huì)計(jì)專業(yè)畢業(yè) 1985年2月-1988年8月中國海洋石油總公司財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)分析員 1988年9月-1998年5月中國惠普公司，歷任財(cái)務(wù)總監(jiān)、業(yè)務(wù)發(fā)展總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理、客戶服務(wù)經(jīng)營部經(jīng)理等職 1998年1月-2006年1月亞信集團(tuán)副總裁，首席財(cái)務(wù)官（CFO）,,,,到任前：43歲，惠普中國有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān) 前3個(gè)月 與創(chuàng)始人田溯寧、丁健等技術(shù)背景高管溝通“做事”與“做生意”的區(qū)別 公司150名中高層員工進(jìn)行長達(dá)三天的“生存體驗(yàn)”游戲 3個(gè)月后，歷時(shí)6個(gè)月 理順公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，建立ERP系統(tǒng)，調(diào)整公司的機(jī)構(gòu)并對(duì)工作流程進(jìn)行重組 業(yè)績 1998年～1999年，憑借豐富的財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和敏銳的財(cái)務(wù)洞察力完成亞信三次成功的融資，為亞信的發(fā)展注入強(qiáng)大的動(dòng)力 建立了亞信嚴(yán)格高效的企業(yè)運(yùn)營管理系統(tǒng)，保證了亞信的健康運(yùn)轉(zhuǎn) 亞信的收入能見度和有效的成本管理及資金運(yùn)作能力，幫助公司準(zhǔn)確掌握發(fā)展情況并判斷戰(zhàn)略實(shí)施的最佳時(shí)機(jī)，使企業(yè)具有高抗風(fēng)險(xiǎn)能力 2003年，亞信CEO易人，亞信高管中的6位“創(chuàng)業(yè)元老”全線淡出，公司轉(zhuǎn)由職業(yè)經(jīng)理人控制管理，協(xié)助新任CEO帶領(lǐng)亞信盡快轉(zhuǎn)型 有效溝通 嚴(yán)謹(jǐn)、務(wù)求實(shí)效地表達(dá)觀點(diǎn)，用數(shù)字說話,發(fā)揮信息優(yōu)勢,德魯克 “作為管理者，其唯一的優(yōu)勢就是信息” 應(yīng)當(dāng)利用信息優(yōu)勢回答： 1、發(fā)生了什么？ 2、到底發(fā)生了什么？ 3、應(yīng)不應(yīng)該發(fā)生？ 4、應(yīng)該怎樣發(fā)生？,使信息對(duì)稱,CEO一般都很有創(chuàng)造力和想象力，思維跳躍 CFO一般較嚴(yán)謹(jǐn)，相對(duì)于機(jī)會(huì)來說會(huì)更看重風(fēng)險(xiǎn)CEO有的想法比較超前，公司的資源不一定能夠匹配 CFO應(yīng)針對(duì)性地了解市場、客戶和競爭對(duì)手，用這些客觀數(shù)據(jù)和情況與CEO做有效的討論，最后根據(jù)重要性和可行性將CEO想法排序，說服CEO分批次執(zhí)行,與CEO進(jìn)行有效的信息溝通,洞察CEO的期望 具備跨部門視角 清晰地傳遞信息 將準(zhǔn)確的信息以一種能產(chǎn)生共鳴的方式傳遞,,,,,,,,,最優(yōu)策略,價(jià)值增加策略,資源效率策略,復(fù)合策略,,套利者（MV/LR)和平價(jià)商(LV/LR)財(cái)務(wù)風(fēng)格,贏利者（HV/MR)和 風(fēng)投者（HV/HR)財(cái)務(wù)風(fēng)格,開拓者（HV/LR)財(cái)務(wù)風(fēng)格,風(fēng)險(xiǎn)管控點(diǎn),毛利率下降 固定費(fèi)用增加 現(xiàn)金不足 應(yīng)收賬款過多 存貨過多 固定資產(chǎn)過多 資產(chǎn)減值準(zhǔn)備不足 短款長用 應(yīng)付賬款賬期的不正常延長 擔(dān)保負(fù)債 未決訴訟 舉債過度,總 結(jié) Summary,公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式,,,,,,案例部分 (培訓(xùn)過程中,結(jié)合主題講解),,,,,納稅人俱樂部2011年培訓(xùn)課程,主講人： 張卓奇2011年9月,公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式,,案例1：酷6網(wǎng)為什么更換CEO？,,,,案例1 酷6網(wǎng)CEO李善友離職,2011年3月14日 3億元豪賭失敗，對(duì)于先天落后的企業(yè)，要彎道超車并非易事 酷6在2010年虧損了5050萬美元，酷6目前賬上的現(xiàn)金有2730萬美元，只夠維持2-3個(gè)季度李善友與陳天橋?qū)τ诳?的未來戰(zhàn)略存在意見分歧，李善友想做影視劇，陳天橋卻想做成本較低、一直情有獨(dú)鐘的視頻新聞 影視劇才是視頻網(wǎng)站的未來, 競爭對(duì)手是市場前兩名的優(yōu)酷和土豆網(wǎng) 酷6迫切需要做出些改變，要么開源(增加廣告收入、裝入現(xiàn)金流好的資產(chǎn))，要么節(jié)流(壓縮開支) 只有創(chuàng)新能避免慘烈的同質(zhì)化競爭，才真正為用戶創(chuàng)造價(jià)值，才能從市場和用戶那里獲得回報(bào)，才能生存,,,,,,,,案例2：惠普公司為什么更換CEO？,,惠普公司財(cái)務(wù)指標(biāo),案例：惠普公司為什么更換CEO,卡莉·費(fèi)奧里娜Carly S. Fiorina 在美國電話公司(AT&T)從管理實(shí)習(xí)生一路升到主管硬件和系統(tǒng)的副總裁，然后擔(dān)任AT&T分劃出來的朗訊公司的全球業(yè)務(wù)服務(wù)總裁2001年8月26日被正式任命成為惠普的首位女CEO 財(cái)富20強(qiáng)公司中首位女性CEO2005年2月被解除惠普首席執(zhí)行官職務(wù),,2001年9月，便實(shí)施惠普并購全球第二大計(jì)算機(jī)公司康柏的驚人之舉，交易總值高達(dá)250億美元卡莉?qū)蛋氐牟①徥歉叱杀镜臄U(kuò)張舉措，引起了董事會(huì)的不滿，惠普創(chuàng)始人家族也公開反對(duì)并購康柏，為并 購設(shè)置障礙 2002年，菲奧莉娜終于成功完成交易 并購后，惠普整體市值縮水，而后是高度消耗資本的整合 企業(yè)面臨資源高度消耗和低價(jià)值、低效率的雙重窘境 卡莉是富于變革的，也有領(lǐng)導(dǎo)力，這是惠普需要的，但是她在財(cái)務(wù)風(fēng)格方面顯然不符合惠普所面臨的市場環(huán)境 公司后幾年的發(fā)展坎坷，導(dǎo)致她2005離職,案例：惠普公司為什么更換CEO,馬克 赫德（Mark Hurd）,接任后提高了惠普運(yùn)營效率，使得惠普超越IBM，成為全球最大的IT公司。惠普并購康柏也揭開了接下來十年科技業(yè)收購＆并購案的序幕，之后越來 越多的IT業(yè)大企業(yè)采用收購策略壯大規(guī)模，擴(kuò)展業(yè)務(wù),案例：惠普公司為什么更換CEO,馬克·赫德在惠普的功績,2006年，惠普超越IBM，成為全球最大的IT企業(yè) 在赫德上任之初，惠普正因收購康柏電腦未能達(dá)到預(yù)期收益而顯得步伐沉重, 隨即進(jìn)行了一系列大刀闊斧的改革，包括裁員1.25萬人和對(duì)公司進(jìn)行業(yè)務(wù)重組 隨后的一系列重大收購活動(dòng)，使惠普業(yè)務(wù)范圍不再局限于打印機(jī)和計(jì)算機(jī)，而進(jìn)一步向IT服務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域延伸 惠普業(yè)績?cè)鲩L中的2/3來自于并購，1/4來自于有機(jī)增長，1/10則來自于新的想法 在出任惠普CEO的5年多時(shí)間里，赫德把惠普打造成了一家戰(zhàn)略清晰、財(cái)務(wù)穩(wěn)健的企業(yè),案例：惠普公司為什么更換CEO,惠普公司財(cái)務(wù)指標(biāo),戴爾公司財(cái)務(wù)指標(biāo),,案例：雅虎為什么頻繁更換CEO,案例3,Jerry Yang and David Filo - at Stanford in 1994,Tim Koogle “The Top 25 Executives of the Year” in 1999 and 2000.,1995-2001,2007.06,2001,Carol Bartz 2008.11,,2011年9月7日，雅虎首席執(zhí)行官卡羅爾·巴茨(Carol Bartz) 被雅虎董事會(huì)解雇。任命首席財(cái)務(wù)官蒂姆·莫爾斯（Tim Morse）擔(dān)任臨時(shí)CEO。 雅虎董事長羅伊·博斯托克（Roy Bostock）表示，“董事會(huì)看到雅虎有很多能夠利用的巨大增長機(jī)遇，我們的首要目標(biāo)是利用公司的領(lǐng)導(dǎo)能力、現(xiàn)有商業(yè)資產(chǎn)及平臺(tái)去執(zhí)行這些機(jī)遇。我們擁有富有才干的團(tuán)隊(duì)以及大量的資源，并計(jì)劃將公司重新帶回強(qiáng)勁增長和領(lǐng)先行業(yè)創(chuàng)新的道路上。為將雅虎帶到增長和創(chuàng)新的軌道，并為股東創(chuàng)造價(jià)值，我們正致力于探討和評(píng)估各種可行的可能性和機(jī)遇。”,案例4： “餅干大王”變“IT大王”,,1993年,郭士納接手IBM時(shí),這家超大型企業(yè)虧損高達(dá)160億美元,正面臨著被拆分的危險(xiǎn),媒體將其描述為“一只腳已經(jīng)邁進(jìn)了墳?zāi)埂?兩個(gè)最突出的貢獻(xiàn):1保持了IBM這頭企業(yè)巨象的完整2讓IBM公司成功地從生產(chǎn)硬件轉(zhuǎn)為提供服務(wù),成為世界上最大的一個(gè)不制造計(jì)算機(jī)的計(jì)算機(jī)公司. 在郭士納為IBM掌舵的9年間,這家公司持續(xù)贏利,股價(jià)上漲了10倍,成為全球最賺錢的公司之一,,,,案例5：史玉柱與財(cái)務(wù)風(fēng)格修正,,企業(yè)不贏利就是在危害社會(huì)，就是最大的不道德 1989年1月，史玉柱以研究生學(xué)歷畢業(yè)于深圳大學(xué)，隨即下海創(chuàng)業(yè)。 1991年，巨人公司成立，推出M-6403漢卡。 1995年，巨人推出12種保健品。 1997年初，巨人大廈未按期完工，購樓花者要求退款。 2001年1月，史玉柱通過珠海士安公司收購巨人大廈樓花還債。同時(shí)，新巨人在上海注冊(cè)成立。 2004年11月18日，成立上海巨人網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，旗下運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)游戲《征途》。 2007年11月1日，巨人網(wǎng)絡(luò)正式登陸美國紐約交易所。,,,案例6： “糖水大王” 約翰·斯庫利(John Sculley) 入主蘋果公司,喬布斯與斯卡利,“你究竟是想一輩子賣糖水，還是想抓住改變整個(gè)世界的機(jī)會(huì)？”蘋果公司于1980年12月12日上市，當(dāng)日收盤時(shí)市值為14.31億美元 1982年7月8日，蘋果市值萎縮至6.3億美元,工業(yè)者財(cái)務(wù)風(fēng)格 1983 – 1993 CEO,史蒂夫·喬布斯 (右) 1997- 今 Amelio (左）1996-1997,1976年4月1日 創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯,,案例 7： 新聯(lián)想集團(tuán)換帥,案例分析 聯(lián)想收購 ＩＢＭ的ＰＣ業(yè)務(wù)后的高管變化,,,斯蒂夫·沃德,2004年12月8日，聯(lián)想宣布以17.5億美元收購IBM的全球PC業(yè)務(wù) 斯蒂夫·沃德2004年12月8日就任新聯(lián)想集團(tuán)CEO ，2005年12月21日去職，共378天 以沃德為代表，來自IBM PC業(yè)務(wù)方的高層，希望保持以往高投入高產(chǎn)出的作戰(zhàn)方式 聯(lián)想高層堅(jiān)持以降低成本為優(yōu)先考慮，得到了另外董事的支持,威廉·阿梅里奧,在近5年中在戴爾公司擔(dān)任高級(jí)副總裁，兼任亞太以及日本業(yè)務(wù)總裁 歷任聯(lián)合信號(hào)、霍尼韋爾、NCR高管，為其積累了管理大型組織的經(jīng)驗(yàn) 戴爾的經(jīng)營理念與聯(lián)想更為兼容，高度強(qiáng)調(diào)執(zhí)行、一切憑業(yè)績說話 阿梅里奧在戴爾展現(xiàn)出的壓縮成本，提高效率的能力，正是聯(lián)想最為需要的 對(duì)于當(dāng)前的聯(lián)想董事會(huì)，CEO對(duì)業(yè)務(wù)的深刻意識(shí)，其中很重要的一點(diǎn)，必須以對(duì)成本的態(tài)度為基礎(chǔ),行 動(dòng),連續(xù)在兩個(gè)財(cái)年進(jìn)行裁員，為聯(lián)想節(jié)省成本費(fèi)用3.5億美元 利用聯(lián)想可以進(jìn)行全球資源配置的優(yōu)勢,大刀闊斧地進(jìn)行了供應(yīng)鏈和IT系統(tǒng)的優(yōu)化 將總部由紐約遷至低成本的羅利 接著又將臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)全部合并到成本最低的中國 將服務(wù)于歐洲、中東和非洲客戶的支持中心由蘇格蘭移到了人力成本較低的斯洛伐克 在稅率最優(yōu)的新加坡成立運(yùn)作中心開展訂單和財(cái)務(wù)管理,2010年財(cái)年第三季度,,,,,,,,,,,案例 8： 東星航空有限公司,東星航空有限公司 中國第一家進(jìn)入破產(chǎn)程序的航空公司,涌動(dòng)著好勇斗狠的血液和揚(yáng)名天下的沖動(dòng) 2005年，蘭世立曾以20億元的身家登上“湖北首富”的寶座 2006年5月19日，東星航空首飛 2009年3月14日被叫停 1990年從武漢大學(xué)研究生畢業(yè)后，在海南省當(dāng)了一段時(shí)間的公務(wù)員，回到武漢“下?！苯?jīng)商，涉足電子、餐飲、房地產(chǎn)、車隊(duì)、旅游、公路、電信、航空、酒店等近20個(gè)行業(yè) 注冊(cè)資金只有8 000萬元的東星航空，竟然撬動(dòng)了逾百億元的飛機(jī)租購合約， “螞蟻背大象” 2005年11月， 向世界頭號(hào)飛機(jī)制造商和頭號(hào)飛機(jī)租賃公司購租了總價(jià)為120億元的飛機(jī)，開始進(jìn)入航空業(yè),案例 9： 孫宏斌：屢敗屢戰(zhàn)的地產(chǎn)悍帥,案例分析： 孫宏斌：屢敗屢戰(zhàn)的地產(chǎn)悍帥,關(guān)鍵詞：激進(jìn)擴(kuò)張帶來的管理稀釋和風(fēng)險(xiǎn)失控，中國房地產(chǎn)規(guī)模崇拜的悲劇標(biāo)本 清華大學(xué)畢業(yè)后任職聯(lián)想 在天津創(chuàng)立了地產(chǎn)中介公司順馳，涉足房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù) 2004年，孫宏斌豪放地宣稱：順馳將在3年后達(dá)到1000億元的銷售規(guī)模，要做全國第一 遇到國家宏觀調(diào)控，其資金鏈斷裂， 2006年9月將順馳以12.8億元賤賣給香港路勁集團(tuán) 再創(chuàng)業(yè)，融創(chuàng)中國與順馳風(fēng)格截然相反，無論是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)還是孫宏斌本人的行事風(fēng)格 2010年10月7日，融創(chuàng)中國控股有限公司(1918.HK)在香港聯(lián)交所掛牌上市,,公司數(shù)據(jù) （近5年平均數(shù)據(jù)）,,公司數(shù)據(jù) （近5年平均數(shù)據(jù)）,,公司數(shù)據(jù) （5年平均數(shù)據(jù)）,,公司數(shù)據(jù) （5年平均數(shù)據(jù)）,感謝聆聽！,