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中國企業(yè)與世界一流企業(yè)差距分析暨做強(qiáng)做優(yōu) 培育發(fā)展之道 中國已成為經(jīng)濟(jì)大國和世界工廠 按國際標(biāo)準(zhǔn)工業(yè)分類 22個制造業(yè)大類中國21類所占份額均名列世界前六位 其中7類名列第一 15類名列前三 但總體看 產(chǎn)業(yè)大而企業(yè)既不大更不強(qiáng) 中國經(jīng)濟(jì)大 中國企業(yè)國際競爭力不強(qiáng) 有多少具有國際競爭力的大企業(yè)與一國尤其大國經(jīng)濟(jì)盛衰正相關(guān) 世界500強(qiáng)數(shù)量往往作為一國具有國際競爭力大企業(yè)的集中代表 中國30多年經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展與孕育誕生大企業(yè)相互促進(jìn)的歷史證明 中國經(jīng)濟(jì)總量與世界500強(qiáng)數(shù)量也呈正相關(guān) 但 大而不強(qiáng) 仍是中國大企業(yè)主要癥結(jié) 一 中國500強(qiáng)企業(yè)與世界500強(qiáng)的差距 管理落后 人才不足 產(chǎn)品粗曠 基礎(chǔ)工作差 中國企業(yè)管理水平低下 與國際500強(qiáng)企業(yè)差距甚大 高校培養(yǎng)人才方向走偏 中國企業(yè)對人才培育不夠 員工忠誠度不夠 創(chuàng)新不足 研發(fā)投入不夠 行業(yè)專業(yè)度不強(qiáng) 缺乏國際競爭力 目前中國企業(yè)整體管理水平低下 不能很好引進(jìn)和消化國際先進(jìn)管理體系 從中國500強(qiáng)看國際競爭力差距 中國500強(qiáng)企業(yè)擴(kuò)張過快 主體產(chǎn)業(yè)利潤低 盲目擴(kuò)張 財務(wù)狀況差 中國企業(yè)普遍固定資產(chǎn)過大 負(fù)債過多 大多數(shù)依靠國家或銀行貸款 1 2 3 4 5 6 中國經(jīng)濟(jì) 大而不夠強(qiáng) 與中國企業(yè)國際競爭力不強(qiáng)密切相關(guān) 或者說前者是由后者決定的 中國經(jīng)濟(jì)要真正變得 強(qiáng)大 需要中國企業(yè)增強(qiáng)國際競爭力 尤其亟需培育一批國際競爭力較強(qiáng)的大企業(yè) 在過去一年左右的時間內(nèi) 至少有不低于4000家企業(yè)關(guān)門 但這一說法始終沒有得到官方確認(rèn) 而在此之前的5年 即2008年至2012年 公開的數(shù)字是 7 2萬家企業(yè)被關(guān)閉 中國企業(yè)迎來倒閉潮 經(jīng)濟(jì)觀察報稱 統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示 2013年以來 電子儀器儀表制造 紡織服裝鞋帽 塑料制品及金屬制品等行業(yè) 分別占全市倒閉關(guān)停企業(yè)總數(shù)的44 1 11 8 7 6 和7 合計占比70 5 1 中國世界500強(qiáng)企業(yè)增長數(shù)據(jù)統(tǒng)計 近年 中國企業(yè)品牌入圍世界500強(qiáng)的數(shù)量和排位大幅上升 在某種程度上是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一張名片和縮影 從1995年的3家企業(yè)到2014年100家 中國僅用了19年的時間成為世界500強(qiáng)品牌第二多的國家 世界500強(qiáng)企業(yè)排名 部分 世界500強(qiáng)企業(yè)排名 部分 世界500強(qiáng)企業(yè)排名 部分 二 品牌國際化水平及產(chǎn)品知名度對比 三 企業(yè)性質(zhì)對比 日本的馬桶蓋經(jīng)濟(jì) 松下中國證實作為日本最暢銷的馬桶蓋品牌 他們所有在日本銷售的馬桶蓋都產(chǎn)自中國 并且中國的馬桶蓋生產(chǎn)廠商證明 中國品牌的馬桶蓋亦能擁有與日本品牌相當(dāng)?shù)馁|(zhì)量與功能 在國外的商場里 很多產(chǎn)品實際上都是 中國制造 一旦印上 洋品牌 價格立即水漲船高 但是 你根本無法清楚了解 是哪家中國企業(yè)在背后默默付出 就連國人也對 中國制造 頗有微詞 馬桶蓋經(jīng)濟(jì)反映的問題 就是技術(shù)研發(fā)上投入不夠 一部分企業(yè)樂于靠 山寨 外國貨搶占市場 一部分企業(yè)想投入研發(fā)卻不具備實力 久而久之 形成了惡性循環(huán) 就在 中國制造 通過低價 為外國貨代工 在海外市場上攻城略地時 外國公司卻靠他們售價不菲的產(chǎn)品將中國客人牢牢攥在手里 中國企業(yè)缺乏技術(shù)含量 缺乏優(yōu)秀的設(shè)計和理念 導(dǎo)致只能代工 只能賺最低端的加工的錢 機(jī)械 電力 石化 鋼鐵 水電 火電和輸電居國際先進(jìn)水平 但自主創(chuàng)新能力亟待提升 風(fēng)電 太陽能 核電等尚未掌握核心技術(shù) 三大油 都進(jìn)入國際先進(jìn)行列 但裝置規(guī)模 技術(shù)水平 資源保障 國際化等方面差距明顯 寶鋼具備培育世界一流基礎(chǔ)條件 但我國鋼鐵企業(yè)整體在國際化 礦石資源控制等方面差距明顯 作為我國建筑施工技術(shù)研發(fā)主要載體的央企國外承包利潤率不到2 發(fā)達(dá)國家一般達(dá)到7 以上 世界一流愿景與中國企業(yè)現(xiàn)實差距 包括央企在內(nèi)無一家大企業(yè)具備與GE 西門子抗衡實力 突出在研發(fā)投入 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) 國際化程度 建筑 有色 中國企業(yè)在國際分工中仍處產(chǎn)業(yè)鏈中低端 尚未形成全球化資源配置和產(chǎn)業(yè)鏈合理布局 愿景 一個具有偉大愿景與夢想的企業(yè)可以發(fā)揮不可替代的人才吸引 凝聚 激勵和匯聚共識 催人奮進(jìn)作用 做強(qiáng)做優(yōu) 培育世界一流 成就強(qiáng)企強(qiáng)國之夢 跨越戰(zhàn)略機(jī)遇之窗 何為做強(qiáng)做優(yōu) 世界一流 具體內(nèi)涵是什么 中國企業(yè)與世界一流差距在哪里 有多大 如何培育建設(shè)世界一流企業(yè) 上述問題乃中國企業(yè)包括央企尚未理性認(rèn)知的重大挑戰(zhàn)性難題 回答這些問題以提供正確有效理論指導(dǎo)服務(wù) 實乃前所未有的挑戰(zhàn) 世界一流顯而易見不證自明的基本標(biāo)準(zhǔn) 一是全球業(yè)內(nèi)出類拔萃者 二是基業(yè)常青者 如何才能達(dá)到 只能通過最佳實踐 最佳實踐是什么 只能通過實證與標(biāo)桿研究探尋 世界一流企業(yè)各有成長經(jīng)歷 最佳實踐 中國企業(yè)包括央企各有具體情況 探尋只能從 個別 上升到 一般 具體 上升到 抽象 再到多樣性統(tǒng)一的 具體 既高度概括提煉總結(jié)世界一流企業(yè)最佳實踐共同基本特征 又結(jié)合中國 國企乃至央企實際與特色 以增強(qiáng)對競爭培育主體企業(yè)的指導(dǎo)性 探尋世界一流關(guān)鍵成功領(lǐng)域要素從頂層 先進(jìn)經(jīng)營管理理念框架切入 績效成就 社會責(zé)任 以 四性 作為確立關(guān)鍵成功領(lǐng)域要素原則 確立原則 顯而易見關(guān)鍵領(lǐng)域要素 公司治理 社會責(zé)任 績效成就 企業(yè)管理 途徑手段 中 戰(zhàn)略性 關(guān)鍵性 系統(tǒng)性 明確性 基于中國企業(yè)與世界一流主要瓶頸差距確定其他關(guān)鍵成功領(lǐng)域和要素 自主研發(fā)自主品牌管理與商業(yè)模式集團(tuán)管控風(fēng)險管理 國際化是對企業(yè)的再造 自主研發(fā)自主品牌管理與商業(yè)模式集團(tuán)管控風(fēng)險管理 最大最主要差距 軟實力 軟實力 軟實力 公司治理 關(guān)鍵成功要素之首 公司治理是一流企業(yè) 源遠(yuǎn)流長之源根深枝繁之根高屋建瓴之頂 理念體系之源 戰(zhàn)略體系之源 創(chuàng)新體系之源 管控體系之源 公司治理 借鑒國際標(biāo)準(zhǔn)和最佳實踐加強(qiáng)結(jié)構(gòu)與制度建設(shè)有效制衡 民主決策依規(guī)問責(zé) 體現(xiàn)中國和國企特色致力優(yōu)秀企業(yè)家 高管團(tuán)隊和核心理念培育建設(shè)力求高效 不失機(jī)會注重激勵 既 又 卓越公司治理 既 與 又 的平衡 三星上世紀(jì)九十年代初 作為低價代工廠商地位受到日本同行在勞動力更低的東南亞設(shè)廠挑戰(zhàn) 數(shù)碼技術(shù)正在成為電子消費品的主流 但在模擬技術(shù)上占據(jù)市場的日系公司對比潮流反映遲緩 為三星提供了機(jī)會 李健熙相信必須把三星改造成反應(yīng)敏捷 充滿創(chuàng)新精神 創(chuàng)造力的組織 果斷轉(zhuǎn)入轉(zhuǎn)型升級階段 1993 2005 為抓住數(shù)碼技術(shù)的市場機(jī)會 通過對標(biāo)引入西方在戰(zhàn)略制定 人才激勵和管理和運營優(yōu)化方面最佳實踐 把創(chuàng)新力 市場敏銳感和績效導(dǎo)向注入三星的組織和文化 以實現(xiàn)變革 世界一流典型案例 三星對標(biāo)對象 通用電氣 微軟 惠普 西屋電子等歐美世界一流企業(yè)管理方法最佳實踐 對標(biāo)舉措 建立正式流程和專門部門發(fā)掘 修改和采納歐美一流管理實踐 如對標(biāo)通用電氣 惠普 德州儀器的最佳實踐 將 論資排輩 的薪酬系統(tǒng)和晉升系統(tǒng)改造為績效導(dǎo)向的薪酬和晉升系統(tǒng) 允許達(dá)50 的同崗不同酬以及更快的晉升 對標(biāo)通用電氣的六西格瑪流程 微軟的市場營銷 西屋電子的質(zhì)量管理 庫存管理 進(jìn)一步擴(kuò)展到全體員工參與 而不僅是專家參與 通過堅持不懈引進(jìn)西方人才并把三星員工送到世界各地學(xué)習(xí) 以改變原有封閉組織文化 更好地把對標(biāo)的管理及實踐的精神實質(zhì)引入三星 中國移動世界500強(qiáng)排名變化 一流要素體系 一流理念體系 一流支撐體系 一流工作體系 一流能力體系 基本途徑培育發(fā)展 創(chuàng)新 運營 領(lǐng)導(dǎo)力 企業(yè) 價值線 業(yè)務(wù)線 做強(qiáng)做優(yōu)培育世界一流簡化模型 雙輪驅(qū)動均衡發(fā)展 世界一流只有始點 沒有終點 只有進(jìn)行時 沒有完成時 卓越 永遠(yuǎn)卓越 不卓越 會如何 此時不卓越 更待何時 小結(jié)三 轉(zhuǎn)型升級開拓新S 謝謝 敬請批評指正