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蘋果公司的供應(yīng)鏈管理 早期 1976年 喬布斯和他的朋友在硅谷成立了蘋果公司 并推出了最早的微型計算機AppleI 蘋果公司早年開創(chuàng)了微機的流行風(fēng)潮 后來的Macintosh電腦首次將圖用戶界面和鼠標(biāo)引入電腦但最后蘋果電腦難敵開放結(jié)構(gòu)的PC 江河日下 走向成功 1997年 喬布斯回到瀕于破產(chǎn)的蘋果公司 蘋果從此開始走上復(fù)興之路1997年喬布斯回歸時 蘋果的股價為3 35美元 而2010年底為約350美元2010年第四季度 微軟利潤為77億美元 蘋果利潤為67億美元但蘋果總市值為3300億美元 而微軟只有2300億美元 走向成功 2011年受美國經(jīng)濟不振的影響 蘋果股票上漲乏力 但其他公司股票則明顯跳水8月11日 蘋果以3372億美元的市值成為全球第一大上市公司2011年7月29日 蘋果持有現(xiàn)金762億美元 而美國政府只有738億美元 而蘋果沒有外債 美國政府則有14 29萬億美元的外債 走向成功 1998年 蘋果公司推出iMac 人性化的設(shè)計和新穎外觀首次給高科技產(chǎn)品賦予了親和力 這種半透明的 果凍般圓潤的電腦迅速成為一種時尚象征利潤率高達23 賣出500萬臺的iMac其實核心組件和以前的蘋果電腦沒有區(qū)別 走向成功 2001 蘋果推出了音樂播放器ipodipod風(fēng)格極其簡單 純白色 只用一個轉(zhuǎn)盤就可以非常方便的操控 正是蘋果一貫的 酷斃 風(fēng)格但ipod初期同其他競爭產(chǎn)品一樣 銷售不暢 價格高昂 市場需求未被啟動是主要原因 走向成功 2003年 喬布斯將音樂播放軟件iTunes改為網(wǎng)絡(luò)音樂銷售平臺 并與windows兼容經(jīng)過反復(fù)游說 一直在對抗互聯(lián)網(wǎng)盜版音樂的唱片公司終于同意在iTunes上以99美分的超低價出售音樂音樂商店不僅刺激了ipod的銷售 它還使唱片公司找到了互聯(lián)網(wǎng)時代的銷售渠道 無名歌手可以通過免費發(fā)布音樂來創(chuàng)造成名的機會 走向成功 為了讓進一步讓ipod獲得成功 就必須為ipod尋找新的更大范圍的顧客 這意味著必須推出一款低價的ipod產(chǎn)品在ipod已經(jīng)成為流行趨勢 以及iTunes的支持下 蘋果有理由相信新產(chǎn)品ipodshuffle能夠獲得大規(guī)模的成功因此 蘋果在推出ipodshuffle之前和三星簽訂了長期協(xié)議 以極低的價格預(yù)定了三星的大部分閃存 走向成功 由于閃存占ipodshuffle原材料總成本的2 3 此舉極大降低了ipodshuffle的成本在蘋果推出低價ipodshuffle的同時 閃存因市場缺貨而價格走高 這給其他MP3廠商很大的壓力 再次成功 2007年 蘋果又推出了智能手機iphone 在nokia blackberry這樣強大的競爭對手面前 iphone的多點觸摸還無法保證蘋果獲得炫目的成功但appstore可以iphone只能通過蘋果的appstore來安裝軟件 而購買軟件的費用蘋果要直接拿走三成 再次成功 在iphone這樣的智能終端不適合運行大型企業(yè)級軟件的 而只能運行小型的娛樂性軟件小型娛樂性軟件市場在過去是被軟件業(yè)所忽視的 只有很少的小企業(yè)及個人從事這一邊緣業(yè)務(wù)因為銷售費用就超過了用戶能夠承受的價格 開發(fā)者也沒有力量去反擊盜版 再次成功 通過appstore 開發(fā)者不用擔(dān)心銷售問題 也不用擔(dān)心盜版問題很多小企業(yè)和個人軟件開發(fā)者立刻轉(zhuǎn)向為iphone開發(fā)軟件 其中不少人此前是在大型軟件公司工作的 開發(fā)windows軟件或企業(yè)應(yīng)用軟件appstore上的軟件數(shù)量和下載次數(shù)都呈指數(shù)上升兩年后就超過了25萬款 下載超過80億次 并且持續(xù)上升 appstore下載次數(shù) 再次成功 相比之下 最大的windows軟件下載平臺也不過有6萬款軟件就像廣告所說的那樣 顧客的任何需求都有對應(yīng)的軟件 比如 挑西瓜的軟件毫無懸念 蘋果僅靠一款iphone就把nokia趕下王座 成為世界上最大的手機生產(chǎn)商 再次成功 2010年2月 NokiaCEOElop在給員工的備忘錄中暗示 Nokia正處在一個燃燒的海上平臺 而下方是冰冷的海水他說 蘋果重新定義了智能手機 將開發(fā)人員吸引到一個封閉 但是強大的生態(tài)系統(tǒng) 進而摧毀了整個市場 他們改變了游戲格局 而今天蘋果擁有了高端市場 再次成功 2010年4月 蘋果又推出革命性產(chǎn)品ipad平板電腦 手持使用的ipad開創(chuàng)了一個新的電腦門類盡管具有超長續(xù)航時間 appstore上的眾多軟件支持 大規(guī)格多點觸摸屏等重要優(yōu)點 但ipad依然被評論家批評為缺點比優(yōu)點多 再次成功 缺點 不能再陽光下使用 沒有攝像頭 沒有USB口且不能擴充存儲空間 不支持Flash 不能同時運行多個程序 不能打字 不適合播放寬屏的電影 價格與全功能的筆記本電腦接近等等雖然每一條看起來都足以致命 但ipad依然獲得了市場成功 再次成功 2010年全球1600萬臺平板電腦中 ipad占1500萬臺 這還是受制于產(chǎn)能而無法銷售更多產(chǎn)品其他電腦廠商自然不愿放棄這個新興市場 三星推出了Galaxy平板 戴爾推出了Streak平板 摩托羅拉推出了Xoom平板 但這些產(chǎn)品不但價格高昂 而且市場上難覓蹤影為什么蘋果能接二連三的成功 對比 微軟早在1999年就提出了TabletPC的概念 并為其明星產(chǎn)品WindowsXP專門設(shè)計了TabletPC版宏基 惠普 聯(lián)想等巨頭起初都信誓旦旦地加入tablet聯(lián)盟 但發(fā)現(xiàn)銷量不佳后都紛紛撤退商務(wù)的定位上不能比筆記本電腦提供更多的功能 對比 聯(lián)想在2010年1月5日的CES展覽會上展示了雙模筆記本電腦hybridU1筆記本電腦的屏幕可以單獨取下成為一個平板電腦立刻引起國際IT媒體的廣泛矚目但直到2011年3月底 聯(lián)想僅在國內(nèi)單獨推出了lepad平板電腦 而hybridU1底座何時推出依然未知 蘋果成功的原因 買斷產(chǎn)能來制造缺貨 降低自己成本的同時抬高競爭對手的成本 這樣的把戲風(fēng)險極高 這意味著蘋果無論銷售情況如何都必須向供應(yīng)商付錢一旦顧客放棄蘋果產(chǎn)品 或者供應(yīng)商產(chǎn)能大增 從而使競爭對手也推出類似蘋果的產(chǎn)品 蘋果就會非常艱難 蘋果成功的原因 與蘋果不斷推出革命性的新產(chǎn)品相比 蘋果的研發(fā)投入并不高 2006年蘋果研發(fā)投入只有7 15億 只有微軟的1 9在蘋果的新產(chǎn)品開發(fā)中 大部分工作是原材料的供應(yīng)商完成的 原因 酷斃 的用戶體驗讓蘋果對自己的銷售有信心 但這還遠遠不夠蘋果通過硬件 監(jiān)獄 把消費者與互聯(lián)網(wǎng)的其他部分分割開來 給 內(nèi)容商 創(chuàng)造了接觸顧客的重要機會itunes上市時蘋果還得說服唱片公司 在ipad上市前 紐約時報就主動開發(fā)電子報紙 而且是僅供ipad 因為在目前 僅有ipad顧客才愿意為電子報紙付費 原因 itunes和appstore更為小企業(yè)及個人提供了唯一可用的銷售渠道蘋果保證了這些下游合作伙伴的利益 使自己硬件的用途越來越廣泛 自然廣受消費者歡迎粗略估計 對最高6000元的iphone手機來說 為其硬件本身顧客恐怕只愿支付一半的價格 另一半是為連接appstore而支付的 原因 更重要的法寶是蘋果通過對創(chuàng)新節(jié)奏的把握而牢牢控制了供應(yīng)商蘋果的供應(yīng)商數(shù)量很少 并且都是同行中最優(yōu)秀的企業(yè)蘋果不斷地推出新產(chǎn)品 對原有產(chǎn)品進行改進 在這一過程中 蘋果不但實現(xiàn)了自己 酷斃 的用戶體驗 而且有效地拖住了供應(yīng)商 原因 2011年3月上市的ipad2比ipad薄了33 輕了15 其中的液晶面板玻璃則從0 85mm減少到0 62mm 電池厚度由6 1mm減少到2 5mm蘋果對電容式觸摸屏 圖形處理器 RAM等都有著最高的質(zhì)量要求 原因 在技術(shù)進步非?？斓腎T業(yè)中 放棄技術(shù)進步無異于等死供應(yīng)商肯定不敢放棄和蘋果合作的機會 因為只有和蘋果合作才能生產(chǎn)最好的產(chǎn)品但蘋果的極端要求意味著企業(yè)必須投入非常大的力量來改進生產(chǎn)線和制造技術(shù) 原因 IT制造業(yè)新生產(chǎn)線投資巨大 必須很高的產(chǎn)量才能收回投資 在目前還只有蘋果能和供應(yīng)商簽大批量的長期協(xié)議蘋果甚至為供應(yīng)商支付工廠建設(shè)費用 換取新零部件的獨家采購權(quán) 比如iphone上市一年多的時間里 沒有其他手機的電容屏具有類似的觸摸性能 原因 在新生產(chǎn)線可以大批量生產(chǎn)后 根據(jù)供應(yīng)商和蘋果的協(xié)議 蘋果可以以低價采購或者蘋果又提出了下一代產(chǎn)品的要求 供應(yīng)商必須集中精力到下一條生產(chǎn)線上 原因 這些最優(yōu)秀的供應(yīng)商的精力都用來滿足蘋果的要求 沒有太多的機會來簡單擴張產(chǎn)能來供應(yīng)其他的企業(yè)從另外一個角度來說 蘋果實際上壟斷了整個IT制造業(yè)的創(chuàng)新其他企業(yè)的產(chǎn)品不僅在質(zhì)量 性能上永遠趕不上蘋果 而且往往因缺乏零部件而沒有產(chǎn)量 原因 除了創(chuàng)新之外 蘋果的其他供應(yīng)鏈管理措施也是其成功的重要原因差異化的銷售渠道在不同國家 對不同的產(chǎn)品采用不同的銷售渠道 如運營商直銷 授權(quán)專賣店 賣場連鎖店 網(wǎng)上授權(quán)零售 網(wǎng)上直銷等 原因 精簡庫存 1996年蘋果公司高達7億美元 產(chǎn)品庫存周轉(zhuǎn)率還不到13次減少供應(yīng)商數(shù)量并通過密切的合作來進行共同預(yù)測減少產(chǎn)品種類 盡可能使用更多標(biāo)準(zhǔn)化部件生產(chǎn)外包 后續(xù) 2011年8月24日 被譽為神教教主的喬布斯因健康原因辭去了蘋果CEO多年前就被認為是蘋果的靈魂 蘋果眾多產(chǎn)品的總設(shè)計師 有人哀嘆蘋果今后可能再也無法推出偉大的產(chǎn)品但喬布斯的辭職只讓公司股價較小下跌5 后續(xù) 喬布斯的繼任者是TimCook 供應(yīng)鏈管理專家 曾在Compaq負責(zé)供應(yīng)鏈管理 此前擔(dān)任蘋果首席運營官 曾拒絕HPCEO之職Cook到蘋果后 讓蘋果退出了生產(chǎn)制造 而全部外包給富士康等精準(zhǔn)的需求預(yù)測 給供應(yīng)商預(yù)先提供研發(fā)建廠費用等手段使蘋果有效的控制了供應(yīng)商 后續(xù) Cook的任職顯示了供應(yīng)鏈管理對蘋果的重要性 蘋果股價的較小下跌也顯示了股票市場認可了供應(yīng)鏈管理對蘋果的重要性 問題 在什么樣的情況下 蘋果快速增長的勢頭會被放緩 蘋果未抓住用戶興趣的轉(zhuǎn)移 其他 供應(yīng)商能力的增長技術(shù)進步的飽和效應(yīng)內(nèi)容提供商擴張市場