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第3章投資銀行的 組織結構 提要 組織結構體現(xiàn)投資銀行的經(jīng)營理念和戰(zhàn)略取向 要求掌握投資銀行組織形態(tài)的選擇要點和內(nèi)部組織部門的基本構架 了解投資銀行的決策機構 職能部門和功能部門的基本運作 第1節(jié)投資銀行組織形態(tài)的選擇 大家都了解我國的證券公司都是以有限公司或者股份有限公司的形式出現(xiàn) 但在國際上是否是這樣的呢 現(xiàn)在我們來探討投資銀行的組織形態(tài)的演變過程 一 早期 合伙人制投資銀行 1 合伙制合伙制 指兩個或兩個以上的合伙人共同擁有公司的財產(chǎn) 分享公司的利潤 同時承擔公司的經(jīng)營風險的制度 一般形式的合伙制 合伙人之間是完全平等的 其平等地位體現(xiàn)在財產(chǎn)的擁有權 利潤的分配比例和風險的承擔份額上 但也有些合伙制是建立在主合伙人基礎上 即某個人是投資銀行的主要合伙人 因此 也主要承擔投資銀行的經(jīng)營管理和責任 其他人只是有限合伙人他們只承擔責任而并不參與投資銀行的日常管理工作 合伙人制公司的特點 第一 合伙制是建立在合伙人能力基礎上的 因此 一般合伙人都在投資銀行業(yè)務或管理的某個方面具有特別的才能 這是合伙制投資銀行的一個重要特點 第二 合伙人共享企業(yè)經(jīng)營所得并對虧損承擔連帶的無限責任 第三 企業(yè)可以由所有合伙人共同經(jīng)營也可以由主合伙人主要經(jīng)營 第四 合伙人數(shù)量不定 企業(yè)規(guī)?？纱罂尚?第五 由于合伙人所承擔的無限責任 使得企業(yè)的經(jīng)營更加注意風險 因此 合伙制企業(yè)市場信譽較高 合伙人制的缺點 合伙人間的協(xié)調(diào)影響公司的決策效率人員流動困難風險承擔不均 2 合伙制投資銀行的演化 投資銀行最初發(fā)展是以家庭商號的形式出現(xiàn)的 在組織形態(tài)上明顯表現(xiàn)為建立在血緣關系基礎上的家族式結構和管理模式 其典型的發(fā)展過程是 首先 由于一個創(chuàng)業(yè)者的辛勤工作努力 創(chuàng)建了一家具有相當信譽的商號 隨著貿(mào)易的發(fā)展 商號逐步向中介服務方面發(fā)展 成為一家獨立的中介服務商行 其主要業(yè)務是圍繞發(fā)行商業(yè)票據(jù)等服務 久而久之 商行逐步滲透到多種中介服務中 于是出現(xiàn)具有重點在于金融服務性質(zhì)商行 這種商行多數(shù)集中在某個地區(qū) 一般是單獨開展業(yè)務 但隨著業(yè)務發(fā)展的需要 商行要在不同地區(qū)甚至不同國家建立分支機構 于是以某個地區(qū)為核心 含分布于各地的分支機構的銀行體系就由此逐步形成 在這一演化過程中 組織形態(tài)變化由家長為主的家族式管理 逐步向家庭合伙制方向演化 從而出現(xiàn)投資銀行發(fā)展過程中的一種重要組織形式 合伙制 合伙制和集權的直線式組織結構 二戰(zhàn)后 合伙制投資銀行表現(xiàn)出的缺點 資金來源狹窄 資本擴張慢 缺乏資本積累機制 組織結構缺乏穩(wěn)定性 精英管理者補充難 從高盛公司看合伙制投資銀行 高盛集團 GoldmanSachs 一家國際領先的投資銀行和證券公司 向全球提供廣泛的投資 咨詢和金融服務 擁有大量的多行業(yè)客戶 包括私營公司 金融企業(yè) 政府機構以及個人 高盛集團成立于1869年 是全世界歷史最悠久及規(guī)模最大的投資銀行之一 總部設在紐約 并在東京 倫敦和香港設有分部 在23個國家擁有41個辦事處 其所有運作都建立于緊密一體的全球基礎上 由優(yōu)秀的專家為客戶提供服務 高盛集團同時擁有豐富的地區(qū)市場知識和國際運作能力 隨著全球經(jīng)濟的發(fā)展 公司亦持續(xù)不斷地發(fā)展變化以幫助客戶無論在世界何地都能敏銳地發(fā)現(xiàn)和抓住投資的機會 高盛公司成立于1869年 馬可斯 戈德門 沿街打折收購商人們的本票 而后在到期日按票面金額獲現(xiàn) 股票包銷業(yè)務1976年 在高盛的高級合伙人萊文去世后 文伯格和懷特黑特兩人共同作為高盛產(chǎn)業(yè)的繼承者 二人主導的反惡意收購業(yè)務使高盛真正成為投資銀行界的世界級 選手 主力干將 兼并收購部的弗里曼德 本票 PromssoryNote 是一項書面的無條件的支付承諾 由一個人作成 并交給另一人 經(jīng)制票人簽名承諾 即期或定期或在可以確定的將來時間 支付一定數(shù)目的金錢給一個特定的人或其指定人或來人 資本結構和資本的穩(wěn)定性及資本成本 有限合伙人可以抽回資本 高盛資本的成本 日本的住友銀行和夏威夷的畢舍普地產(chǎn)公司投入高盛資金到1998年中期為15億美元 占總資本的23 高盛稅前利潤的一大部分為這些外部股東占有 經(jīng)歷了1998年的曲折后成為上市公司即股份有限責任公司 從高盛的發(fā)展可見 組織形態(tài)的選擇是投資銀行的發(fā)展從人為中心轉移到以資本為中心 二 現(xiàn)代公司制投資銀行1 現(xiàn)代公司制的優(yōu)越性 背景 歐美各國的公司立法注冊制 法人地位 所有權與經(jīng)營權分離 公司和股東的權利與義務公司制與合伙制比較下 優(yōu)點 公司的籌資功能 股權激勵制度和并購手段創(chuàng)新 法人功能 管理規(guī)范化和現(xiàn)代化 管理勞動專業(yè)化 利益制衡規(guī)范化 吸引公眾投資 2 現(xiàn)代公司制投資銀行的發(fā)展3 金融控股公司廣義狹義 第2節(jié)內(nèi)部結構與部門設置 現(xiàn)代組織理論中將企業(yè)的組織形態(tài)進行了不同的分類 但兩類組織形式最具有代表性 一類是典型的金字塔型 另一類是扁平化的網(wǎng)絡型 前者是我們經(jīng)常看到的企業(yè)組織架構 即呈現(xiàn)越靠近底部越大的形狀 而后者是建立在不同業(yè)務類型 不同地區(qū)業(yè)務發(fā)展等基礎上建立起來的并行管理架構 如中國市場的承銷業(yè)務部和美國市場的承銷業(yè)務部之間是完全平行的 互相之間并沒有從屬關系 從公司內(nèi)部信息傳導效率上看 網(wǎng)絡狀管理架構比金字塔架構更有利 在現(xiàn)實中 目前不少現(xiàn)代公司往往采用網(wǎng)絡狀管理 由于投資銀行對信息傳導問題特別敏感 因此 越來越多的投資銀行 特別是跨國投資銀行已經(jīng)普遍采取網(wǎng)絡狀管理的架構 二 投資銀行部門設置 根據(jù)對上述特點的分析 在此我們著重介紹具有網(wǎng)絡管理架構的投資銀行所應該設立的部門和機構 這種設置并不一定是最優(yōu)的 但它基本反映投資銀行的業(yè)務和管理特點 1 結構設計原則 廣泛的授權信息交流渠道有效的崗位制約機制 2 一般結構 決策機構職能部門功能 業(yè)務 部門 1 股東大會 公司最高權力機構 由所持股票數(shù)量決定其可以行使的權力 是建立在多數(shù)原則基礎上的 2 董事會 是由股東大會選舉產(chǎn)生的常設決策機構 現(xiàn)代公司引進了獨立董事制度 增加了董事的來源 3 執(zhí)行委員會 是公司業(yè)務經(jīng)營的執(zhí)行機構 4 總裁 公司的日常經(jīng)營管理的負責人 5 監(jiān)事會 與董事會平行的監(jiān)察部門 1 財務部 負責公司內(nèi)部財務管理 2 人力資源部 負責聘用和解聘員工 負責員工培訓等 3 法律部門 負責公司有關法律事務 4 技術支持部門 負責公司內(nèi)部正常運作的技術支持 5 綜合事務辦公室 負責公司綜合事務和日常管理 其他職能部門 1 證券承銷部門 一些投資銀行又將其稱為融資部或公司融資部 這一部門的主要職責是負責在一級市場承銷各種證券 也可以將其進一步劃分為股票承銷部 債券承銷部和其他品種承銷部門等 2 經(jīng)紀業(yè)務部門 該部門專門負責二級市場上的證券交易代理 同時 在法律規(guī)定的范圍內(nèi)向客戶提供融資和融券 并對這種信用交易服務進行監(jiān)控管理 3 資產(chǎn)管理部門 又可以進一步分為內(nèi)部資產(chǎn)管理 或自營 部門和代客在資產(chǎn)管理部門 有些投資銀行也將基金管理歸這一部門 因此 該部門的重要性日益增加 4 兼并收購部門 負責為客戶提供收購兼并或反收購兼并服務 是投資銀行中最為活躍的部門 5 國際業(yè)務部門 負責協(xié)調(diào)公司所有國際業(yè)務 并為國外子公司等提供管理服務 6 風險管理部門 負責對投資銀行總體風險進行全面監(jiān)控 有些投資銀行又將這一部門的工作分拆到其它業(yè)務部門去 7 創(chuàng)新業(yè)務部門 負責對投資銀行固定業(yè)務之外的業(yè)務進行創(chuàng)新開拓 其中可能包括 衍生工具創(chuàng)新 證券化創(chuàng)新等等 8 項目融資部門 專門為大型項目的融資提供服務 其融資特點同公司融資有重要區(qū)別 9 研究部門 這是介于職能部門和業(yè)務部門之間的特殊部門 部門不直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益 但從事的是業(yè)務工作 一些大型投資銀行特別重視這一部門 讓其為其他所有業(yè)務部門提供研究服務 其他業(yè)務部門 大家留心的話就能夠發(fā)現(xiàn)我國的證券公司大都采取這樣的組織架構 第3節(jié)國外投資銀行組織架構的主要模式 經(jīng)濟發(fā)達國家的投資銀行常常根據(jù)各自規(guī)模 業(yè)務要求和發(fā)展戰(zhàn)略的差異而采取不同的組織架構 并隨著技術進步和市場環(huán)境的發(fā)展變化進行動態(tài)調(diào)整 以最大限度地提高組織效率 增強自身的綜合競爭力 傳統(tǒng)上 投資銀行傾向于采用比較簡單的直線性 職能型架構新的組織架構 大致可以概括為客戶驅(qū)動模式 業(yè)務驅(qū)動模式 客戶與業(yè)務交叉式模式等 一 客戶驅(qū)動模式 該架構形式的基本特點是以客戶為核心 即在部門的設置上 突出為客戶服務的特征 按照客戶的不同性質(zhì)劃分相應的業(yè)務部門 客戶驅(qū)動模式的典型 美林 美林證券將客戶核心作為一種企業(yè)精神 組織架構是圍繞以客戶為核心的企業(yè)精神來架構的 具體而言包括以下幾點 事先預測并滿足客戶需求 分析客戶需求并提供增值信息服務 在容易使用的前提下提供廣泛而高質(zhì)量的客戶服務 通過積極聽取客戶的反饋意見 建立良好長期的客戶關系 通過團隊合作 充分發(fā)揮集體協(xié)作能力來滿足客戶需求 如圖 美林的組織架構可以分成四塊 最高決策管理 內(nèi)部管理 業(yè)務管理 區(qū)域管理 二 業(yè)務驅(qū)動模式 這種架構形式的基本特點是以業(yè)務為核心 即在部門的設置上 突出業(yè)務品種的重要性 按照業(yè)務種類的不同來劃分相應的職能部門 日興證券是這種組織架構的代表 如圖 日興證券的組織架構圖中 可以看出以業(yè)務為核心的特征 三 客戶與業(yè)務交叉式模式 該種架構形式的基本特點是將業(yè)務和客戶結合起來 按照客戶的需要或公司業(yè)務運作的需要設置不同的部門 以達到預期的目標 這種管理架構的主要代表是摩根 斯坦利 與美林相似 摩根 斯坦利公司的組織架構也是由四部分組成 決策管理 內(nèi)部管理 業(yè)務管理 區(qū)域管理 其中其決策管理 內(nèi)部管理 區(qū)域管理的運作及部門設置和美林的大同小異 其與美林的區(qū)別主要體現(xiàn)在業(yè)務管理上 摩根 斯坦利的業(yè)務管理總體架構如下 1 公司將其所有業(yè)務按所提供的產(chǎn)品和服務劃分為三大塊業(yè)務領域 證券 securities 資產(chǎn)管理 assetmanagement 信用服務 creditservices 2 在每一類業(yè)務中按照客戶種類 機構或個人 劃分 或歸并 業(yè)務部門 在這兩個層次下 再以具體的證券業(yè)務 投資銀行 交易 研究 及具體的金融品種 股票 公債 公司債券 金融衍生產(chǎn)品 垃圾債券等 為劃分標準進行細分 從而使得各部門的專業(yè)分工和職能定位非常明確 中信證券組織結構 中金公司 思考我國投資銀行的組織架構與國際投資銀行存在的差異 了解 投資銀行的企業(yè)文化 每個公司都有他獨特的企業(yè)文化 投資銀行也不例外 早期的投資銀行經(jīng)營管理較多地著眼于單純業(yè)務和技術等方面的因素 隨著企業(yè)文化管理的迅速發(fā)展和深化 文化和理念因素顯得越來越重要 作為投資銀行高效運作的動力機制 企業(yè)文化成為投資銀行組織構架內(nèi)的軟件構造 一 投資銀行企業(yè)文化的作用 一 對內(nèi)作用對內(nèi)功能是企業(yè)文化對銀行內(nèi)部產(chǎn)生的影響和作用 它主要包括凝聚功能 激勵功能 約束功能和教育功能 1 凝聚功能2 激勵功能3 約束功能4 教育功能 二 對外功能 對外功能是投資銀行企業(yè)文化對其以外的社會環(huán)境所產(chǎn)生的影響和作用 主要包括 1 展現(xiàn)功能投資銀行企業(yè)文化通過文化載體表現(xiàn)于外部社會環(huán)境 形成投資銀行的外部形象 決定銀行的生存和環(huán)境 文化形象的傳播比一般廣告宣傳有更大的作用和更深刻 更持久的魅力 2 競爭功能聲譽是投資銀行的無形資產(chǎn)和寶貴財富 誰贏得了聲譽 誰就贏得了顧客 就能在市場競爭中立于不敗之地 投資銀行企業(yè)文化通過價值觀念 競爭意識 群體意識等影響員工的積極性 創(chuàng)造性 提高整體素質(zhì) 增強競爭能力 這一方面為銀行聲譽奠定堅實的基礎 另一方面又通過多種形式展現(xiàn)和提高銀行形象 進一步擴大和提高投資銀行聲譽 最終增強其競爭力 高盛公司的公司文化 高盛公司卓越的企業(yè)文化幫助我們吸引并保留了最佳的雇員和客戶 在MarcusGoldman先生于1869年創(chuàng)立高盛公司起 客戶至上 團隊合作 誠信守法 追求完美和開拓進取的企業(yè)精神就一直植根于高盛文化之中 我們對客戶作出的承諾是公司一切業(yè)務的核心 這一精神能夠在高盛十四條業(yè)務原則中得到充分反映 高盛在招聘員工以及對雇員進行業(yè)績評估的過程中 始終以這些商業(yè)原則為準繩 為了維護本公司的競爭優(yōu)勢 滿足公司客戶較高的期望值 高盛的企業(yè)文化在不斷發(fā)展演進 高盛致力于創(chuàng)造一種領導素質(zhì)和多元化并重的企業(yè)環(huán)境 并推動實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的融合 此外 高盛的員工對工作和生活所在的社區(qū)具有強烈的責任感 通過全球各地的組織網(wǎng)絡積極參與多種慈善活動是高盛長期保持的企業(yè)傳統(tǒng)之一 高盛的悠久企業(yè)文化使我們在眾多出色的公司中脫穎而出 成為吸引世界一流人才的巨大磁石 業(yè)務原則 1 客戶利益永遠至上 我們的經(jīng)驗表明 只要對客戶盡心服務 成功就會隨之而來 2 我們最重要的三大財富是員工 資本和聲譽 如三者之中任何一項遭到損害 最難重建的是聲譽 我們不僅致力于從字面上 更從實質(zhì)上完全遵循約束我們的法律 規(guī)章和職業(yè)道德準則 持續(xù)的成功有賴于堅定地遵守這一原則 3 我們的目標是為股東帶來優(yōu)越的回報 而盈利則是我們實現(xiàn)優(yōu)越回報 充實資本 延攬和保留最優(yōu)秀人才的關鍵 員工大量持股可以使員工與股東的利益協(xié)調(diào)一致 4 我們?yōu)樽约旱膶I(yè)素質(zhì)感到自豪 對于所從事的一切工作 我們都憑著最堅定的決心去追求卓越 盡管我們的業(yè)務活動量大而且覆蓋面廣 但如果我們必須在質(zhì)與量之間作取舍的話 我們寧愿選擇做最優(yōu)秀的公司 而非最龐大的公司 5 我們的一切工作都強調(diào)創(chuàng)意和想象力 雖然我們承認傳統(tǒng)的辦法也許仍然是最恰當?shù)倪x擇 但我們總是鍥而不舍地為客戶策劃更有效的方案 許多由我們首創(chuàng)的做法和技術后來成為了業(yè)界的標準 我們?yōu)榇烁械阶院?6 我們不遺余力地為每個工作崗位物色和招聘最優(yōu)秀的人才 雖然我們的業(yè)務額以十億美元為單位 但我們對人才的選拔卻是以個人為單位 精心地逐一挑選 我們明白在服務行業(yè)里 缺乏最拔尖的人才就難以成為最拔尖的公司 7 我們?yōu)閱T工提供的職業(yè)發(fā)展進程比大多數(shù)其它公司都要快 晉升的條件取決于能力和業(yè)績 而我們最優(yōu)秀的員工潛力無限 能擔當?shù)穆氊熞矝]有定式 為了獲得成功 我們的員工必須能夠反映我們所經(jīng)營的地區(qū)內(nèi)社會及文化的多元性 這意味著公司必須吸引 保留和激勵有著不同背景和觀點的員工 我們認為多元化不是一種選擇 而是一條必行之路 8 我們一貫強調(diào)團隊精神 在不斷鼓勵個人創(chuàng)意的同時 我們認為團隊合作往往能帶來最理想的效果 我們不會容忍那些置個人利益于公司和客戶利益之上的人 9 我們的員工對公司的奉獻以及對工作付出的努力和熱忱超越了大多數(shù)其它機構 我們認為這是我們成功的一個重要因素 10 我們視公司的規(guī)模為一種資產(chǎn) 并對其加以維護 我們希望公司的規(guī)模大到足以經(jīng)辦客戶想得到的最大項目 同時又能小到足以保持服務熱情 關系緊密與團結精神 這些都是我們極為珍視 又對公司成功至關重要的因素 11 我們盡力不斷預測快速變化的客戶需求 并致力于開發(fā)新的服務去滿足這些需求 我們深知金融業(yè)環(huán)境的瞬息萬變 也諳熟滿招損 謙受益的道理 12 我們經(jīng)常接觸機密信息 這是我們正?？蛻絷P系的一部分 違反保密原則或是不正當或輕率地使用機密信息都是不可原諒的 13 我們的行業(yè)競爭激烈 故此我們積極進取地尋求擴展與客戶的關系 但我們堅決秉承公平競爭的原則 絕不會詆毀競爭對手 14 正直及誠信是我們業(yè)務的根本 我們期望我們的員工無論在工作上還是在私人生活上都要保持高度的道德水準