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Figolee 1 6西格瑪 1西格瑪 690000次失誤 百萬次操作2西格瑪 308000次失誤 百萬次操作3西格瑪 66800次失誤 百萬次操作4西格瑪 6210次失誤 百萬次操作5西格瑪 230次失誤 百萬次操作6西格瑪 3 4次失誤 百萬次操作7西格瑪 0次失誤 百萬次操作 Figolee 2 什么是6西格瑪 是希臘文的字母 是用來衡量一個總數(shù)里標(biāo)準(zhǔn)誤差的統(tǒng)計(jì)單位 一般企業(yè)的瑕疵率大約是3到4個西格瑪 以4西格瑪而言 相當(dāng)于每一百萬個機(jī)會里 有6210次誤差 如果企業(yè)不斷追求品質(zhì)改進(jìn) 達(dá)到6西格瑪?shù)某潭?績效就幾近于完美地達(dá)成顧客要求 在一百萬個機(jī)會里 只找得出3 4個瑕疪 6西格瑪 6Sigma 是在九十年代中期開始從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì) 改善和優(yōu)化技術(shù) 并提供了一系列同等地適用于設(shè)計(jì) 生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工具 繼而與全球化 產(chǎn)品服務(wù) 電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進(jìn) 成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措 6西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)的標(biāo)尺 追求持續(xù)進(jìn)步的一種質(zhì)量管理哲學(xué) Figolee 3 6西格瑪?shù)闹饕瓌t 一 在推動6西格瑪時 企業(yè)要真正能夠獲得巨大成效 必須把6西格瑪當(dāng)成一種管理哲學(xué) 這個哲學(xué)里 有六個重要主旨 每項(xiàng)主旨背后都有很多工具和方法來支持 Figolee 4 6西格瑪?shù)闹饕瓌t 二 真誠關(guān)心顧客 6西格瑪把顧客放在第一位 例如在衡量部門或員工績效時 必須站在顧客的角度思考 先了解顧客的需求是什么 再針對這些需求來設(shè)定企業(yè)目標(biāo) 衡量績效 Figolee 5 6西格瑪?shù)闹饕瓌t 三 根據(jù)資料和事實(shí)管理 近年來 雖然知識管理漸漸受到重視 但是大多數(shù)企業(yè)仍然根據(jù)意見和假設(shè)來作決策 6西格瑪?shù)氖滓?guī)則便是厘清 要評定績效 究竟應(yīng)該要做哪些衡量 measurement 然后再運(yùn)用資料和分析 了解公司表現(xiàn)距離目標(biāo)有多少差距 Figolee 6 6西格瑪?shù)闹饕瓌t 四 以流程為重 無論是設(shè)計(jì)產(chǎn)品 或提升顧客滿意 6西格瑪都把流程當(dāng)作是通往成功的交通工具 是一種提供顧客價值與競爭優(yōu)勢的方法 Figolee 7 6西格瑪?shù)闹饕瓌t 五 主動管理 企業(yè)必須時常主動去做那些一般公司常忽略的事情 例如設(shè)定遠(yuǎn)大的目標(biāo) 并不斷檢討 設(shè)定明確的優(yōu)先事項(xiàng) 強(qiáng)調(diào)防范而不是救火 常質(zhì)疑 為什么要這么做 而不是常說 我們都是這么做的 Figolee 8 6西格瑪?shù)闹饕瓌t 六 協(xié)力合作無界限 改進(jìn)公司內(nèi)部各部門之間 公司和供貨商之間 公司和顧客間的合作關(guān)系 可以為企業(yè)帶來巨大的商機(jī) 6西格瑪強(qiáng)調(diào)無界限的合作 讓員工了解自己應(yīng)該如何配合組織大方向 并衡量企業(yè)的流程中 各部門活動之間 有什么關(guān)聯(lián)性 Figolee 9 6西格瑪?shù)闹饕瓌t 七 追求完美 但同時容忍失敗 在6西格瑪企業(yè)中 員工不斷追求一個能夠提供較好服務(wù) 又降低成本的方法 企業(yè)持續(xù)追求更完美 但也能接受或處理偶發(fā)的挫敗 從錯誤中學(xué)習(xí) Figolee 10 何謂6西格瑪質(zhì)量 一個公司的產(chǎn)品質(zhì)量是這家公司整個營運(yùn)的結(jié)果 影響的因素很多 錯綜復(fù)雜 Motorola公司用6西格瑪質(zhì)量標(biāo)出其目標(biāo) 使復(fù)雜的問題變的容易了解 在Motorola 6西格瑪質(zhì)量水準(zhǔn)的意義如下 1 3 4PPM 不良率或缺點(diǎn)數(shù)為百萬分之三點(diǎn)四 2 99 99966 產(chǎn)品為無缺點(diǎn) 3 提供一個與競爭者比較的基準(zhǔn) 為TQM提供一個衡量的基準(zhǔn) 4 可以了解距離無缺點(diǎn)有多遠(yuǎn) Figolee 11 為何6西格瑪質(zhì)量吸引我們 6西格瑪質(zhì)量已經(jīng)吸引很多公司 其理由如下 1 6西格瑪質(zhì)量提供了一個比較復(fù)雜的產(chǎn)品或服務(wù)的基準(zhǔn) 2 利用6西格瑪質(zhì)量可以測度自己公司和競爭者之間的品質(zhì)差距 3 顯示邁向無缺點(diǎn)的進(jìn)展 4 為各部門提供一個明確的目標(biāo) Figolee 12 何謂6西格瑪管理 一 是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略 是使企業(yè)獲得快速增長的經(jīng)營方式 經(jīng)營業(yè)績的改善包括 市場占有率的增加 顧客回頭率的提高 成本降低 周期降低 缺陷率降低 產(chǎn)品 服務(wù)開發(fā)加快 企業(yè)文化改變 Figolee 13 何謂6西格瑪管理 二 是自上而下地由企業(yè)最高管理者領(lǐng)導(dǎo)并驅(qū)動的過程革新方法 由最高管理層提出改進(jìn) 革新的目標(biāo) 這個目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景密切相關(guān) 資源和時間框架 這種革新方法由定義 度量 分析 改進(jìn) 控制 DMAIC 的結(jié)構(gòu)化的改進(jìn)過程為核心 DMAIC用于三種基本改進(jìn)流程 6西格瑪產(chǎn)品 服務(wù)實(shí)現(xiàn)過程改進(jìn)6西格瑪業(yè)務(wù)流程改進(jìn)6西格瑪設(shè)計(jì)SSDP在實(shí)施上由 勇士Champion 大黑帶MBB 黑帶BB 綠帶GB 四級經(jīng)過培訓(xùn)職責(zé)明確的人員作為組織保障 這種革新方法強(qiáng)調(diào)定量方法 工具的運(yùn)用 強(qiáng)調(diào)對顧客需求 滿意的詳盡定義于量化表述 每一階段都有明確的目標(biāo)并由相應(yīng)的工具或方法輔助 Figolee 14 為什么要用6西格瑪管理 一 為了生存 為什么要開展6西格瑪管理 摩托羅拉的回答是 為了生存 從70年代到80年代 摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機(jī)和電視機(jī)的市場 后來又失掉了BP機(jī)和半導(dǎo)體的市場 1985年 公司面臨倒閉 一個日本企業(yè)在70年代并購了摩托羅拉的電視機(jī)生產(chǎn)公司 經(jīng)過日本人的改造后 很快投入了生產(chǎn) 并且不良率只有摩托羅拉管理時的1 20 他們使用了同樣的人員 技術(shù)和設(shè)計(jì) 顯然問題出在摩托羅拉的管理上 在市場競爭中 嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實(shí)使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論 我們的質(zhì)量很臭 在其CEO的領(lǐng)導(dǎo)下 摩托羅拉開始了6西格瑪質(zhì)量之路 今天 摩托羅拉 成為世界著名品牌 1998年 摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質(zhì)量管理獎 他們成功的秘密就是6西格瑪質(zhì)量之路 是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界知名的質(zhì)量與利潤領(lǐng)先公司 Figolee 15 為什么要用6西格瑪管理 二 使企業(yè)獲得核心能力 企業(yè)是否能夠生存 是否成功取決于企業(yè)向市場 顧客提供的價值 按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論 Q質(zhì)量V價值 P價格 6西格瑪核心能力 提高質(zhì)量 降低成本 使價值最大化 顧客滿意 市場競爭力強(qiáng) Figolee 16 如何推動6西格瑪 在企業(yè)追求6西格瑪?shù)倪^程中 有很多方法和工具 其中一個重要的方法 是一個五個階段的改進(jìn)步驟DMAIC 發(fā)音為Deh maik 界定 define 衡量 measure 分析 analyze 改善 improve 與控制 control 透過這些步驟 企業(yè)的投資報酬率自然會增加 界定界定核心流程和關(guān)鍵顧客 站在顧客的立場 找出對他們來說最重要的事項(xiàng) 也就是 品質(zhì)關(guān)鍵要素 CriticaltoQuality 厘清團(tuán)隊(duì)章程 以及核心事業(yè)流程 衡量找出關(guān)鍵評量 就是要為流程中的瑕疪 建立衡量基本步驟 人員必須接受基礎(chǔ)機(jī)率與統(tǒng)計(jì)學(xué)的訓(xùn)練 及統(tǒng)計(jì)分析軟件與測量分析等課程 為了不造成員工沉重負(fù)擔(dān) 不妨讓具備六個標(biāo)準(zhǔn)差實(shí)際推行經(jīng)驗(yàn)的人 帶著新手一同接受訓(xùn)練 幫助新手克服困難 對于復(fù)雜的演算問題 可提供自動計(jì)算工具 減少復(fù)雜計(jì)算所需的時間 Figolee 17 如何推動6西格瑪 分析探究誤差發(fā)生的根本原因 運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析 檢測影響結(jié)果的潛在變量 找出瑕疪發(fā)生的最重要根源 所運(yùn)用的工具包含許多統(tǒng)計(jì)分析工具 改善找出最佳解決方案 然后擬定行動計(jì)劃 確實(shí)執(zhí)行 這個步驟需不斷測試 看看改善方案是否真能發(fā)揮效用 減少錯誤 控制確保所做的改善能夠持續(xù)下去 衡量不能中斷 才能避免錯誤再度發(fā)生 在過去許多流程改善方案里 往往忽略了控制的觀念 而在六個標(biāo)準(zhǔn)差中 控制是它能長期改善品質(zhì)與成本的關(guān)鍵 如果成功推動 6西格瑪所帶來的 將是改變企業(yè)慣性 讓員工能夠不斷問問題 并尋求更好的解決方案 讓企業(yè)常處于向上爬升的斜率上 Figolee 18 6西格瑪?shù)耐菩腥藛T 有人說 GE總裁韋爾奇先生是制造人才的專家 正是他在GE的6西格瑪管理中培養(yǎng)了成千上萬為企業(yè)創(chuàng)造財富的人才 他們就是被稱為勇士 大黑帶 黑帶和綠帶的人 這些人員來自于企業(yè)的各個崗位 經(jīng)過6西格瑪?shù)膶ｉT培訓(xùn) 為6西格瑪管理提供組織上的保障 而專職從事6西格瑪項(xiàng)目的大黑帶和黑帶 更成為企業(yè)的財富 很多黑帶人員在結(jié)束了兩年的6西格瑪項(xiàng)目任期后 走上了企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)崗位 勇士 企業(yè)高層管理者中負(fù)責(zé)6西格瑪實(shí)施的管理者 負(fù)責(zé)部署西格瑪?shù)膶?shí)施和全部支援工作 負(fù)責(zé)確定或選擇6西格瑪項(xiàng)目 跟蹤或監(jiān)督6西格瑪?shù)倪M(jìn)展 大黑帶 6西格瑪實(shí)施技術(shù)總負(fù)責(zé) 協(xié)助勇士選擇項(xiàng)目 制定實(shí)施計(jì)劃和時間框架表 向黑帶提供6西格瑪高級技術(shù)工具的支援 負(fù)責(zé)動員 協(xié)調(diào) 和溝通 Figolee 19 6西格瑪?shù)耐菩腥藛T 黑帶 來自企業(yè)的各個部門 經(jīng)過6西格瑪革新過程和工具的全面培訓(xùn) 熟悉6西格瑪革新過程 負(fù)責(zé)指導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)改進(jìn)項(xiàng)目 對綠帶提供培訓(xùn)和指導(dǎo) 專職從事黑帶任期2年 1個黑帶每年完成5 7個項(xiàng)目 成本節(jié)約約1百萬 綠帶 經(jīng)過培訓(xùn) 在自己的崗位上參與6西格瑪項(xiàng)目的人員 人員比例 每1000名員工 大黑帶 1名 黑帶 10名 綠帶 50 70名 Figolee 20 6西格瑪支持技術(shù) 度量技術(shù) DPMO的計(jì)算方法 過程能力分析技術(shù) 包括長 短期過程能力分析 基本技術(shù) 新 老七種工具 Figolee 21 6西格瑪支持技術(shù) 高級技術(shù) SPC度量 分析 改進(jìn)和監(jiān)控過程的波動 DOE 田口方法優(yōu)化設(shè)計(jì)技術(shù) 通過DOE 改進(jìn)過程設(shè)計(jì) 使過程能力達(dá)到最優(yōu) FMEA風(fēng)險分析技術(shù) 輔助確定改進(jìn)項(xiàng)目 制定改進(jìn)目標(biāo) QFD顧客需求分析技術(shù) 輔助將顧客需求正確地轉(zhuǎn)換為內(nèi)部工作要求 防錯從根本上防止錯誤發(fā)生的方法軟技術(shù) 領(lǐng)導(dǎo)力 提高團(tuán)隊(duì)工作效率 員工能力與授權(quán) 溝通與反饋 Figolee 22 6西格瑪管理對企業(yè)文化的影響 說起企業(yè)文化來 似乎讓人們感到很抽象 但是 仔細(xì)觀察你周圍的人在處理哪怕最簡單細(xì)小的問題上所共有的觀念 價值取向和行為準(zhǔn)則 你就不難感覺到它的存在 簡單地說 企業(yè)文化就是 我們這兒做事的方式 當(dāng)你試圖去改進(jìn)質(zhì)量 特別是通過改進(jìn)工作過程 包括加工 服務(wù) 行政和管理等 以獲取最佳產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的時候 文化便顯示出巨大的阻力 因此 霍德蓋茨先生指出 1 當(dāng)戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突時 文化恒勝 2 當(dāng)企業(yè)文化與變革的精神不相容時 變革的努力將遭到失敗 霍德蓋茨先生總結(jié)了美國鮑德理奇獎獲獎企業(yè)的20條經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) 分析這些成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) 特別是處于頂層位置的企業(yè)文化建設(shè)方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) 我們不難發(fā)現(xiàn) 成功的企業(yè)在實(shí)施質(zhì)量戰(zhàn)略時 比別的企業(yè)多走了一步 那就是 他們在致力于產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)的同時 肯花大力氣去改造他們與6西格瑪質(zhì)量不相適應(yīng)的企業(yè)文化 以使全體員工的信念 態(tài)度 價值觀和期望與6西格瑪質(zhì)量保持同步 從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)質(zhì)量文化 保證了6西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略的成功 Figolee 23 成功事例 一 GE公司JackWelch6西格瑪 是GE從來沒有經(jīng)歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略 1995年末開始推行6西格瑪 推行西格瑪節(jié)約的成本收益3億美圓 1997 7 5億美圓 1998 15億美圓 1999 利潤率從13 6 1995提高到16 7 1998市值突破30000億美圓JackWelch先生為GE制定的三大發(fā)展戰(zhàn)略 6西格瑪 產(chǎn)品服務(wù) 全球化 使GE迅速發(fā)展成為全球最大 最成功的多元化經(jīng)營的跨國集團(tuán) Figolee 24 成功事例 二 聯(lián)信公司LarryBossidy從1994年開始推行6西格瑪推行6西格瑪?shù)氖找胬鄯e超過20億美圓利潤率超過14 1999是市值增長最快的企業(yè)