《《管理學(xué)基礎(chǔ)》試卷(C)及答案.doc》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《《管理學(xué)基礎(chǔ)》試卷(C)及答案.doc（4頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1. 單選題 2. 王力是一民營企業(yè)的職員，他工作中經(jīng)常接到來自上邊的兩個有時甚至相互沖突的命令。以下哪種說法指出了導(dǎo)致這一現(xiàn)象的最本質(zhì)原因？（D） A．該公司在組織設(shè)計上采取了智能結(jié)構(gòu)； B．該公司在組織運作中出現(xiàn)了越級指揮問題。 C．該公司的組織層次設(shè)計過多。 D．該公司組織運行中有意或無意地違背了統(tǒng)一指揮原則。 3. 企業(yè)面臨的境況正日益變得更為復(fù)雜多變，企業(yè)的決策越來越難以靠個人的智力與經(jīng)驗來應(yīng)付了，因此現(xiàn)代決策應(yīng)該更多地依靠：（B） A．多目標(biāo)協(xié)調(diào) B．集體智慧 C．動態(tài)規(guī)劃 D．下級意見 4. 有位教師一直認為研究生時不需要課堂閉卷考試的，但學(xué)校規(guī)定研究生考試必須采取閉卷形式。結(jié)果，這位教師在考場上對學(xué)生翻閱參考資料采取了默許的做法。作為一位管理者，你將如何對待這種情況？（C） A．組織學(xué)校管理人員，加強考場巡視，以徹底杜絕這種情況的發(fā)生。 B．找到這位老師談話，對他的這種做法進行批評，讓其不能再放任自流。 C．設(shè)法消除這位教師的心理抵觸情緒，以取得該教師對學(xué)校做法的理解。 D．任何事物都不能絕對化，這位老師不主張閉卷考試，就不必強求。 5. 不少人分不清管理和領(lǐng)導(dǎo)者兩種概念的差別。其實，領(lǐng)導(dǎo)是指：（C） A．對下屬進行授權(quán)以實現(xiàn)組織既定目標(biāo)的過程。 B．對所擁有的資源進行計劃、組織、指揮、監(jiān)控以實現(xiàn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。 C．通過溝通，影響組織成員，使他們追隨其所指引的方向，努力實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。 D．通過行政性職權(quán)的運用，指揮組織成員按既定行動方案去實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。 6. 在何種情況下，金錢可以成為“激勵因素”，而不是“保健因素”：（B） A．那些未達到最低生活標(biāo)準(zhǔn)，基于要養(yǎng)家糊口的人的計件工資； B．組織在個人取得額外成就而很快給予的獎金； C．以上兩種情況均可使金錢成為“激勵因素”； D.無論什么情況下金錢都只是“保健因素” 7. 80年代，面對日本所取得的經(jīng)濟成就，日本企業(yè)管理模式一時間引起了世界各國企業(yè)的關(guān)注和借鑒。但最近幾年，特別是東南亞金融風(fēng)暴出現(xiàn)之后，一方面顯示了美國經(jīng)濟的強大活力，另一方面也反映出了日本經(jīng)濟脆弱的一面。此時，許多人又下結(jié)論，你贊同以下哪種說法？（D） A.對管理模式的評價必須隨世界經(jīng)濟的發(fā)展而變； B.日本的管理模式不適應(yīng)經(jīng)濟時代的需要； C.美國的管理模式長期以來都比日本的更優(yōu)秀；D.每種管理模式都有其自身的環(huán)境適應(yīng)性與局限性 8. 某高科技公司一段時間來人員流失日益嚴(yán)重，一年中包括公司若干名技術(shù)骨干在內(nèi)的近三分之一的員工相繼跳槽?？偨?jīng)理開會討論對策，與會管理人員提出以下方案，你認為其中最重要的是：（C） A.實行員工內(nèi)部持股，形成公司與員工的利益共同體； B.提高工資水平，改善員工待遇； C.進行員工滿意度調(diào)查，針對員工優(yōu)勢需求采取措施； D.加強勞動合同管理，對違反合同者依法追究其責(zé)任。 9. 政府機關(guān)當(dāng)中的人事部、司法部、教委、計委、工商局等，這些機構(gòu)的設(shè)置是：（A） A.按職能組建部門 B.按產(chǎn)品劃分部門 C.按地區(qū)劃分部門 D.按顧客劃分部門 10. 英國將軍范米爾頓爵士曾經(jīng)說過：“我們越是接近整個組織的最高司令，就越是應(yīng)當(dāng)按三人一組進行工作；我們越是接近整個組織的基層，就越是應(yīng)當(dāng)按六人一組工作?！边@句話反映了：（D） A．有管理幅度的大小實際上是應(yīng)當(dāng)而且可以用一個數(shù)字來予以絕對規(guī)定 B．處在組織高層的管理人員與基層的管理人員相比，用于指揮和領(lǐng)導(dǎo)工作的時間要多一些。 C．軍事組織與其它類型的組織極不相同，其管理幅度是隨著管理層次的升高而縮小的。 D．高層管理者的有效管理幅度要小于基層管理者。 10．某企業(yè)在推行目標(biāo)管理中，提出了如下目標(biāo)：“質(zhì)量上臺階，管理上水平，效益創(chuàng)一流，人人爭上游”。該企業(yè)所設(shè)定的目標(biāo)存在著哪方面的欠缺？（C） A.目標(biāo)缺乏鼓動性 B.目標(biāo)表述不夠清楚 C.目標(biāo)無法考核 D.目標(biāo)設(shè)定得太高 一、 簡答題 1．簡述控制的基本過程。 答：制定標(biāo)準(zhǔn)；衡量績效；糾正行動。 2．集權(quán)的優(yōu)缺點主要是什么？ 答：優(yōu)點：有利于集中控制，節(jié)省費用；缺點：不利于上下級溝通，不利于調(diào)動下屬的積極性。 3.簡述有效溝通的要求。 答：（1）有效溝通的基礎(chǔ)：增強信息明確性、提高接受效率、建立合理的信息傳播體系、提高利用非正式溝通的自覺性。 （2）有效溝通的方法：運用反饋、提高表達能力、積極傾聽、注重非語言提示。 4．管理的一個著名定義是：“通過別人并和別人一道實現(xiàn)組織目標(biāo)?！闭堈f明管理者如何才能有效的做到這一點？ 答：正確確定組織目標(biāo)，并對實現(xiàn)目標(biāo)的方案作出正確的決策；正確地設(shè)計和維護組織；科學(xué)的授權(quán)和實施有效地激勵；進行適當(dāng)?shù)目刂啤? 5.簡述計劃工作的基本特征。 答題：（1）目的性。組織是通過精心安排的合作去實現(xiàn)目標(biāo)而得以生存和發(fā)展的。計劃工作旨在促使組織目標(biāo)的實現(xiàn)。計劃工作的一個主要方面就是確立目標(biāo)。 （2）主導(dǎo)性。計劃工作須在組織工作、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)工作和控制工作之前進行，是進行其它各項管理工作的基礎(chǔ)，并貫穿于整個管理過程。 （3）普遍性。計劃工作的核心是決策，而各級主管人員的工作中始終存在著決策問題，因而計劃工作是各級主管人員的一個基本職能，具有普遍性。 （4）經(jīng)濟性。計劃工作要講究效率，要考慮投入與產(chǎn)出之間的比例。計劃的效率不僅體現(xiàn)在有形物上，還包括滿意度這類無形的評價標(biāo)準(zhǔn)。 二、 計算題（10分） 某企業(yè)為擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠，據(jù)市場預(yù)測產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3，有三種方案可供企業(yè)選擇： 方案1，新建大廠，需投資300萬元。據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損20萬元，服務(wù)期為10年。 方案2，新建小廠，需投資40萬無。銷路好時，每年可獲利40萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務(wù)期為10年。 方案，選建小廠，3年后銷路好時再擴建，需追加投資200萬元，服務(wù)期為7年，估計每年獲利95萬元。 試選擇方案。 解： 計算方案點的期望投益值： E1=[0.7100+0.3(-20)]10-300=340 萬元 E2=[0.740+0.330]10-140=230萬元 E4>E5 E3=(0.7403+0.7465+0.33010)-140=359.5(萬元) 比較E1，E2，E3選擇方案3為最好。 三、 論述題 試論述雙因素激勵理論的管理意義。 答題要點：雙因素論的要點：雙因素論是美國心理學(xué)家赫茨伯格于20世紀(jì)50年代提出來的。將影響人的工作積極性和效率的工作條件或工作環(huán)境，分成兩類： a. 保健因素：屬于和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素，不具備時──會產(chǎn)生不滿，從而影響工作；具備時──只是消除了不滿，不會產(chǎn)生很大的激勵。來自：工作以外（環(huán)境） b. 激勵因素：屬于和工作本身相關(guān)的因素，包括的：工作成就感、工作挑戰(zhàn)性、工作中得到的認可與贊美、工作的發(fā)展前途、個人成才與晉升的機會等。不具備時──不會引起不滿；具備時──會對工作產(chǎn)生濃厚的興趣，產(chǎn)生很大的工作積極性，產(chǎn)生很大的激勵。來自：工作本身。 對管理實踐的意義（啟示）。人的積極性主要受激勵因素影響。 1）善于區(qū)分管理實踐中存在的兩類因素。 2）管理者應(yīng)動用各種手段，例如，調(diào)整工作的分工，宣傳工作的意義，增加工作的挑戰(zhàn)性，實行工作內(nèi)容豐富化等來增加員工對工作的興趣，千方百計地使員工滿意自己的工作。 3）在不同國家、不同地區(qū)、不同時期、不同階層、不同組織，乃至每個人，最敏感的激勵因素是各不相同的，應(yīng)靈活地加以確定。 雙因素論是需求層次論的發(fā)展，又是它的特例。馬斯洛側(cè)重分析：需要與動機。赫茲伯格側(cè)重分析：滿足這些需要的目標(biāo)和誘因。 四、 案例分析 美國商用計算機和設(shè)備公司的權(quán)力分散 美國商用計算機和設(shè)備公司由于其最佳而又新穎的產(chǎn)品、富有想象力的銷售辦法和對各客戶的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，已發(fā)展到位于在它經(jīng)營領(lǐng)域的前列，每年銷售額超過10億美元，利潤率高，股票價格節(jié)節(jié)上漲。該公司已獲得投資者的青睞，因為他們從中可得到的股息增長率快，利潤高。然而公司總裁不久發(fā)現(xiàn)，一向運行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)已不能適應(yīng)公司的需要。 多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事、采購、工程以及研究和發(fā)展，隨著公司的發(fā)展，公司已把產(chǎn)品系列擴大，從商用計算機擴展到電動打字機、照相復(fù)印機、電影攝影機和放映機、機床計算機控制設(shè)備等。隨著時間的推移，人們對以下情況感到關(guān)注；公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機構(gòu)無法對公司的利潤負責(zé)，無法適應(yīng)目前在國外許多國家進行的業(yè)務(wù)的廣泛性，并且似乎加固了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的“壁壘”。此外，有許多決定似乎除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級的都不能作出。 因此，總裁將公司分成15個在美國和海外的各自獨立經(jīng)營的分公司，每個分公司對利潤負有全部的責(zé)任。然而在實行公司重組后，總裁開始感到對分公司不能實行充分的控制了。分公司在采購和人事職能方面出現(xiàn)了大量的重復(fù)，各分公司經(jīng)理無視總公司的方針和策略，各自經(jīng)營自己的業(yè)務(wù)，在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨立部門。 總裁眼見幾家大公司當(dāng)一家分公司的經(jīng)理犯錯誤并使公司蒙受重大損失時而陷入困境的事例，終于認識到他在分權(quán)方面已走得太遠。于是，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述事項決策應(yīng)征求公司最高管理部門的批準(zhǔn)，即：（1）超過1萬美元的資本支出，（2）新產(chǎn)品的推行，（3）制定銷售和價格的策略及政策，（4）擴大工廠，（5）人事政策的改變。 當(dāng)分公司的一般經(jīng)理們看到他們的某些自主權(quán)被收回時，他們的不愉快是可以理解的。他們公開抱怨公司的方針搖擺不定，一會分權(quán)，一會集權(quán)。 總裁對自己處在這種情況感到憂慮。請你來作為一位顧問，就他該怎么辦提出建議。 問題： 1．依照你的意見，總裁設(shè)立15個獨立分公司時，他做錯了什么事？ 分析要點：違反管理幅度原則。 2．你是否同意為重新控制公司所做的一切是正確的呢？ 分析要點：集權(quán)過度。 3．在這種情況下，你將怎么辦？ 分析要點：適當(dāng)分權(quán)，把握集權(quán)和分權(quán)的平衡。