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此論文從網(wǎng)上搜集得來(lái)，非本人所寫(xiě)，不代表本人觀點(diǎn)。 本文僅供參考，如有雷同，既是必然 六西格瑪管理及其實(shí)施 摘 要 本文探討了六西格瑪管理的本質(zhì)、六西格瑪管理的起源，六西格瑪管理在我國(guó)制造業(yè)應(yīng)用現(xiàn)狀、六西格瑪管理實(shí)施分析以及精益六西格瑪管理的探討。 關(guān)鍵詞:六西格瑪管理;持續(xù)改進(jìn);制造業(yè)應(yīng)用;精益六西格瑪 SIX SIGMA MANAGEMENT AND ITS IMPLEMENTATION ABSTRACT The paper addresses the essence and development to Six Sigma, the synergy of Six Sigma and Lean production. Six sigma management in our country manufacturing industry application present situation, the implementation of six sigma management analysis and explore lean six sigma management. KEY WORDS: Six Sigma management; Continuous improvement; Manufacturing application ; Lean Six Sigma 目 錄 第一章：六西格瑪管理的本質(zhì) 1.六西格瑪管理的認(rèn)知現(xiàn)狀 2.六西格瑪管理的本質(zhì) 第二章：六西格瑪管理及相關(guān)理論發(fā)展 1.六西格瑪管理的意義 2.質(zhì)管理理論發(fā)展過(guò)程 3.六西格瑪管理的起源 第三章：六西格瑪管理在我國(guó)制造企業(yè)中的應(yīng)用研究 1．我國(guó)制造業(yè)在全球化生產(chǎn)中的地位 2.我國(guó)制造業(yè)的結(jié)構(gòu)特點(diǎn) 3.我國(guó)制造業(yè)質(zhì)量管理的薄弱環(huán)節(jié) 第四章：現(xiàn)代制造企業(yè)建立六西格瑪管理模式 1.六西格瑪管理要素 2.六西格瑪管理模式重要部門(mén)職能 3.六西格瑪管理的組織結(jié)構(gòu) 4.六西格瑪管理實(shí)施流程 5.六西格瑪項(xiàng)目選擇 6.六西格瑪項(xiàng)目計(jì)劃 7.項(xiàng)目效果評(píng)價(jià)和成果表彰 第五章：精益六西格瑪 第六章：總結(jié) 第一章：六西格瑪管理的本質(zhì) 1．六西格瑪管理的認(rèn)知現(xiàn)狀 從摩托羅拉開(kāi)始倡導(dǎo)六西格瑪至今已有20年的時(shí)間,從GE、AlliedSignal成功實(shí)施六西格瑪并對(duì)業(yè)界產(chǎn)生轟動(dòng)效應(yīng)也有十多年的時(shí)間,從我國(guó)企業(yè)最早嘗試六西格瑪也超過(guò)了5年的時(shí)間。時(shí)至今日,六西格瑪?shù)臒岢币廊徊粶p,越來(lái)越多的企業(yè)在嘗試它,越來(lái)越多的企業(yè)家、管理學(xué)者在關(guān)注它、研究它。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì),我國(guó)企業(yè)實(shí)施六西格瑪?shù)臄?shù)量已經(jīng)超過(guò)500家,成功實(shí)施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)在業(yè)界,尤其是供應(yīng)鏈上所起的示范作用則帶動(dòng)了更多的企業(yè)對(duì)六西格瑪躍躍欲試。不容否認(rèn),也有一些企業(yè)在實(shí)施六西格瑪后并未取得期望的效果,成功或失敗的背后都必然有其原因。作為企業(yè)家或管理學(xué)者,不能回避現(xiàn)實(shí)中的管理問(wèn)題,而應(yīng)該對(duì)現(xiàn)實(shí)中的問(wèn)題進(jìn)行發(fā)現(xiàn)、分析、提煉、總結(jié),為其他企業(yè)提供借鑒。 近年來(lái)針對(duì)六西格瑪方面的研究已經(jīng)很多。但是根據(jù)企業(yè)界和學(xué)術(shù)界的交流發(fā)現(xiàn),對(duì)六西格瑪管理產(chǎn)生誤解的、甚至根本不理解的絕非少數(shù)人。產(chǎn)生誤解的原因也許和六西格瑪?shù)拿Q(chēng)有一定的關(guān)系,因而有人簡(jiǎn)單地從統(tǒng)計(jì)角度出發(fā)將其理解為一種質(zhì)量目標(biāo),認(rèn)為推行六西格瑪就要達(dá)到百萬(wàn)分之3.4的缺陷率,甚至把六西格瑪純粹統(tǒng)計(jì)化,把六西格瑪簡(jiǎn)單等同于統(tǒng)計(jì)工具的應(yīng)用。也有人認(rèn)為所謂的六西格瑪管理與全面質(zhì)量管理中質(zhì)量管理小組活動(dòng)完全一樣。不僅在國(guó)內(nèi),國(guó)外一些學(xué)者對(duì)六西格瑪業(yè)有不同的看法,BengtKlefsj等人研究了六西格瑪與全面質(zhì)量管理(TQM)之間的關(guān)系,認(rèn)為“… …六西格瑪是TQM大框架之內(nèi)的一種方法,是新舊工具結(jié)合。因?yàn)榱鞲瘳斨惺褂玫墓ぞ叨际侨思以缇褪熘?只是比過(guò)去運(yùn)用這些廠具時(shí)更系統(tǒng)化了?！盵1]Reed認(rèn)為六西格瑪并無(wú)新意,它“出現(xiàn)很長(zhǎng)時(shí)間了,只是換了種說(shuō)法而已”[2]。更多的研究則是探討六西格瑪管理成功的以及如何將六西格瑪與現(xiàn)有的管理體系結(jié)合[3- 5]。因此,非常有必要深入探討六西格瑪?shù)暮x利本質(zhì)屬性,讓準(zhǔn)備實(shí)施六西格瑪和正在推行六西格瑪?shù)钠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)六西格瑪有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)。 2．六西格瑪管理的本質(zhì) 盡管六西格瑪基于統(tǒng)計(jì)學(xué)上的正態(tài)分布,六西格瑪質(zhì)量水平要求百萬(wàn)缺陷機(jī)會(huì)中的缺陷數(shù)(DPMO)不超過(guò)3.4(或過(guò)程能力指數(shù)Cp≥ 2.0,Cpk≥ 1.5)[6,7],但現(xiàn)在六西格瑪管理的概念已經(jīng)完全超出其統(tǒng)計(jì)含義,它已經(jīng)不僅是一種質(zhì)量目標(biāo),更重要的是,它已經(jīng)成為一種理念、文化和方法體系的集成。六西格瑪管理早期的倡導(dǎo)者M(jìn)ikelHarry認(rèn)為六西格瑪是通過(guò)設(shè)計(jì)和監(jiān)測(cè)日常業(yè)務(wù)過(guò)程,減少浪費(fèi)和資源損失,提高顧客滿(mǎn)意度,顯著改進(jìn)過(guò)程績(jī)效的業(yè)務(wù)管理流程[8]。ForrestW.BreyfogleⅢ等人在“六西格瑪管理”一書(shū)中將六西格瑪定義為組織中的智慧與統(tǒng)計(jì)工具的有效結(jié)合,提高滿(mǎn)足顧客需求的有效性和效率,六西格瑪不是為了改進(jìn)而改進(jìn),而是為了給顧客創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值。因此他們認(rèn)為,六西格瑪是一種公司戰(zhàn)略,而不僅僅是一種質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)[9]。 六西格瑪是一套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)改進(jìn)方法體系,是旨在持續(xù)改進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程,實(shí)現(xiàn)顧客滿(mǎn)意的管理方法。它通過(guò)系統(tǒng)地、集成地采用業(yè)務(wù)改進(jìn)流程,實(shí)現(xiàn)無(wú)缺陷的過(guò)程設(shè)計(jì)(六西格瑪設(shè)計(jì),簡(jiǎn)稱(chēng)DFSS),并對(duì)現(xiàn)有過(guò)程進(jìn)行過(guò)程定義(Define)、測(cè)量(Measure)、分析(Analyze)、改進(jìn)(Improve)、控制(Control),簡(jiǎn)稱(chēng)DMAIC流程,消除過(guò)程缺陷和無(wú)價(jià)值作業(yè),從而提高質(zhì)量和服務(wù)、降低成本、縮短運(yùn)轉(zhuǎn)周期,達(dá)到客戶(hù)完全滿(mǎn)意,增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。換句話說(shuō),六西格瑪就是一個(gè)代名詞,其含義是顧客驅(qū)動(dòng)下的持續(xù)改進(jìn)。其方法體系的運(yùn)用不僅局限于解決質(zhì)量問(wèn)題,而且包括業(yè)務(wù)改進(jìn)的各個(gè)方面:如時(shí)間、成本、服務(wù)等方面。其方法體系也不僅僅是統(tǒng)計(jì)技術(shù),而是一系列的管理技術(shù)、工業(yè)工程技術(shù)的集成[10,11]。 六西格瑪?shù)镊攘υ谟谒瞧髽I(yè)取得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、獲得突破性業(yè)績(jī)改進(jìn)的管理模式。從六西格瑪?shù)谋举|(zhì)來(lái)看,六西格瑪管理體現(xiàn)了科學(xué)管理方法在企業(yè)的系統(tǒng)和集成的應(yīng)用。所謂科學(xué)管理就是要從企業(yè)業(yè)務(wù)流程和管理活動(dòng)的特點(diǎn)和規(guī)律出發(fā),分析業(yè)務(wù)流程或管理流程中的問(wèn)題,從事實(shí)和數(shù)據(jù)出發(fā),找出問(wèn)題的根本原因,提出科學(xué)的問(wèn)題解決方案,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程改進(jìn),并建立有效的控制體系,保持持續(xù)改進(jìn)。 六西格瑪管理模式之所以能夠取得顯著的效益,原因在于:首先,企業(yè)從戰(zhàn)略出發(fā)選擇改進(jìn)機(jī)會(huì)并確定改進(jìn)項(xiàng)目,保證了六西格瑪項(xiàng)目能夠取得突破性改進(jìn);其次,根據(jù)項(xiàng)目所涉及的職能部門(mén)確定跨職能的六西格瑪業(yè)務(wù)改進(jìn)團(tuán)隊(duì),對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行六西格瑪管理方法的培訓(xùn),提供必要的資源和支持,制定科學(xué)的項(xiàng)目工作計(jì)劃,在項(xiàng)目工作中進(jìn)行嚴(yán)格的項(xiàng)目評(píng)審,保證了項(xiàng)目的實(shí)施效果。最后,也是最重要的,實(shí)施六西格瑪管理需要高層管理的參與和支持,并建立六西格瑪管理的基礎(chǔ)組織架構(gòu),這是六西格瑪長(zhǎng)期成功的必要保證。 第二章：六西格瑪管理及相關(guān)理論發(fā)展 1.六西格瑪管理的意義 六西格瑪管理是一項(xiàng)以顧客為中心、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),以追求幾乎完美無(wú)暇為目標(biāo)的管理理念。其核心是通過(guò)一套以統(tǒng)計(jì)技術(shù)為依據(jù)的數(shù)據(jù)分析,測(cè)量問(wèn)題,分析原因,以改進(jìn)、優(yōu)化和控制流程,使企業(yè)在經(jīng)營(yíng)運(yùn)作方面達(dá)到最佳效果。六西格瑪管理是美國(guó)企業(yè)在以往幾十年推行統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制、全面質(zhì)量管理等質(zhì)量管理方法基礎(chǔ)上,為進(jìn)一步提高產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)而改善企業(yè)業(yè)績(jī)而發(fā)明的一種質(zhì)量管理新方法。從概念上講,具有二個(gè)方面的含義一方面它是指在質(zhì)量特性為正態(tài)分布時(shí),考慮。漂移的基礎(chǔ)上,產(chǎn)品不合格率為百萬(wàn)分之三點(diǎn)四,即穩(wěn)定控制的合格率為,另一方面它又指工程師及統(tǒng)計(jì)學(xué)者用來(lái)精確調(diào)整產(chǎn)品及生產(chǎn)過(guò)程的高技術(shù)方法。管理法通過(guò)運(yùn)用突破性的手法,增進(jìn)產(chǎn)品及生產(chǎn)過(guò)程的質(zhì)量,達(dá)到大幅度降低生產(chǎn)成本、提高顧客滿(mǎn)意度,最終改善企業(yè)贏利能力的目的。美國(guó)學(xué)者彼德潘德等定義六西格瑪管理為“一種靈活的綜合性系統(tǒng)方法,通過(guò)它獲取、維持、最大化公司的成功。它需要對(duì)顧客需求的理解,對(duì)事實(shí)、數(shù)據(jù)的規(guī)范使用、統(tǒng)計(jì)分析,以及對(duì)管理、改進(jìn)、再發(fā)明業(yè)務(wù)過(guò)程的關(guān)注”。六西格瑪管理法的核心在于強(qiáng)調(diào)應(yīng)用統(tǒng)計(jì)分析認(rèn)識(shí)和縮減產(chǎn)品服務(wù)過(guò)程中的變異,以達(dá)到滿(mǎn)足顧客要求的目的。伴隨著中國(guó)加入,制造業(yè)高速發(fā)展,中國(guó)成為名副其實(shí)的“世界工廠”,中國(guó)制造企業(yè)面對(duì)激烈的全球化竟?fàn)?要謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展,立于不敗之地,必須從根本上提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量,同時(shí)又必須保證成本不會(huì)因質(zhì)量的提高而增加,因此有必要引入在國(guó)內(nèi)外成功大企業(yè)中頗受青睞的六西格瑪管理。但是在我國(guó)企業(yè)特殊的情況下,在實(shí)施過(guò)程中又會(huì)遇到各種困難,通過(guò)了解正在實(shí)施六西格瑪管理的企業(yè)或組織的實(shí)際情況,總結(jié)出如何在我國(guó)制造企業(yè)成功實(shí)施六西格瑪管理。 2.質(zhì)管理理論發(fā)展過(guò)程 質(zhì)量管理從二十世紀(jì)發(fā)展到今天,大致經(jīng)歷了四個(gè)階段,即 1.質(zhì)量檢驗(yàn)階段 這一階段以檢驗(yàn)為基本內(nèi)容,對(duì)最終產(chǎn)品是否符合規(guī)定要求做出判定。檢驗(yàn)所使用的手段是各種的檢測(cè)設(shè)備和儀表,方式是嚴(yán)格把關(guān),進(jìn)行百分之百的檢驗(yàn)。二十世紀(jì)初,美國(guó)出現(xiàn)了以泰羅為代表的“科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)”,提出了在企業(yè)人員中進(jìn)行科學(xué)分工的要求,并將計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開(kāi),中間再加一個(gè)檢驗(yàn)環(huán)節(jié),以便監(jiān)督、檢查對(duì)計(jì)劃、設(shè)計(jì)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)等項(xiàng)目的貫徹執(zhí)行。這就是說(shuō),計(jì)劃設(shè)計(jì)、生產(chǎn)操作、檢查監(jiān)督各有專(zhuān)人負(fù)責(zé),從而產(chǎn)生了一支專(zhuān)業(yè)檢查隊(duì)伍,構(gòu)成了一個(gè)專(zhuān)職的檢驗(yàn)部門(mén),這樣,質(zhì)量檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)就被獨(dú)立出來(lái)。 2.統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段 這一階段的特征是數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法與質(zhì)量管理的結(jié)合。質(zhì)量管理范圍從過(guò)程的結(jié)果拓展到了生產(chǎn)過(guò)程,它通過(guò)對(duì)過(guò)程中影響因素的控制達(dá)到控制結(jié)果的目的。與傳統(tǒng)質(zhì)量管理階段相比,它的范圍從最終檢驗(yàn)點(diǎn)拓寬到了過(guò)程整個(gè)制造工序。第一次世界大戰(zhàn)后,休哈特將數(shù)理統(tǒng)計(jì)的原理運(yùn)用到質(zhì)量管理中來(lái),發(fā)明了控制圖。他認(rèn)為質(zhì)量管理不僅要搞事后檢驗(yàn),而且,在發(fā)現(xiàn)有廢品生產(chǎn)的先兆時(shí)就進(jìn)行分析改進(jìn),從而預(yù)防廢品的產(chǎn)生。 3.全面質(zhì)量管理階段 世紀(jì)年代以來(lái),隨著科學(xué)技術(shù)和工業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展,對(duì)質(zhì)量的要求越來(lái)越高。要求人們運(yùn)用“系統(tǒng)工程”的概念,把質(zhì)量問(wèn)題作為一個(gè)有機(jī)整體加以綜合分析研究,實(shí)施全員、全過(guò)程、全企業(yè)的管理。年,菲根堡姆提出了全面質(zhì)量管理的概念,即以質(zhì)量為中心,以全員參與為基礎(chǔ),旨在通過(guò)讓顧客和所有相關(guān)方受益而達(dá)到長(zhǎng)期成功的一種管理途徑。 4.綜合質(zhì)量管理階段 以顧客滿(mǎn)意為中心,同時(shí)重視企業(yè)與職工、社會(huì)、交易伙伴、股東等顧客以外的利益相關(guān)者的關(guān)系為強(qiáng)化這些關(guān)系,努力充實(shí)“新技術(shù)”,提高“速度”和“活力”,建立起具有“生存感”的組織為了適應(yīng)時(shí)代感的變化,重視中長(zhǎng)期的“預(yù)測(cè)與規(guī)劃”和經(jīng)營(yíng)管理層的“領(lǐng)導(dǎo)”能力重視“人”以及“信息”的經(jīng)營(yíng)資源,使組織充滿(mǎn)自律、學(xué)習(xí)、速度、柔韌性和創(chuàng)造性。 3．六西格瑪管理的起源 六西格瑪已成為許多公司推動(dòng)業(yè)務(wù)流程持續(xù)改進(jìn)的一項(xiàng)重要活動(dòng)。然而六西格瑪并不是摩托羅拉公司憑空“創(chuàng)造”出來(lái)的,其方法受到了戴明(W,EdwardsDeming)、朱蘭(JosephM.Juran)、克勞士比(PhilipCrosby)、費(fèi)根堡姆(ArmandFeigenbaum)等多位質(zhì)量大師的管理思想成了一種可提供系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)、分析、解決問(wèn)題的流程和方法。它與TQM、改善(Kaizen)、精益生產(chǎn)等管理方法之間既有區(qū)別又有聯(lián)系,六西格瑪與其它現(xiàn)代管理的模式和理念是兼容并蓄的。促成六西格瑪發(fā)展至今的要因有四個(gè):質(zhì)量大師的質(zhì)量理念,如戴明PDCA持續(xù)改進(jìn)環(huán)、朱蘭的質(zhì)量改進(jìn)三部曲;企業(yè)已有的六西格瑪成功實(shí)踐,如摩托羅拉、通用電器等企業(yè)實(shí)踐:其它業(yè)務(wù)改進(jìn)與管理方法,如福特8D、項(xiàng)目管理等;歷史基礎(chǔ),如TQM、零缺陷管理等,雖然六西格瑪管理中的方法并無(wú)本質(zhì)上的創(chuàng)新,但是與過(guò)去的業(yè)務(wù)改進(jìn)模型或質(zhì)量改進(jìn)模式相比,六西格瑪?shù)膭?chuàng)新之處在于:一是從管理模式上,六西格瑪將戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略執(zhí)行力有效結(jié)合,通過(guò)高層領(lǐng)導(dǎo)的參與(自上而下的推進(jìn))和一套六西格瑪?shù)耐七M(jìn)基礎(chǔ)架構(gòu)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)施、流程優(yōu)化、持續(xù)改進(jìn)、組織學(xué)習(xí)與知識(shí)管理、供應(yīng)鏈管理等多方面的效果;二是從方法本身來(lái)講,將已有的管理思想、方法和工具有效集成并提供了可操作性的技術(shù)路線,本身就屬于集成創(chuàng)新。在產(chǎn)品和過(guò)程設(shè)計(jì)方面,六西格瑪綜合了并行質(zhì)量工程、穩(wěn)健性設(shè)計(jì)技術(shù)、現(xiàn)代設(shè)計(jì)方法學(xué)等,總結(jié)出了面向六西格瑪設(shè)計(jì)的流程,目前常用的流程包括DMDOV(Define,Measure,Design,Optimize,Verify;界定、測(cè)量、設(shè)計(jì)、優(yōu)化、驗(yàn)證)和IDDOV(Identify,Define,Develop,Optimize,Verify;識(shí)別、界定、研發(fā)、優(yōu)化、驗(yàn)證)等模式,在流程的每個(gè)階段,都給出了具體的、可操作性的支撐工具和技術(shù)路線。在現(xiàn)有流程改進(jìn)方面,一般采用DMAIC流程(Define,Measure,Analyze,Improve,Control;界定、測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制)保持持續(xù)改進(jìn)。嚴(yán)格來(lái)講,DMAIC與戴明的PDCA從本質(zhì)上是一致的,但是DMAIC的每個(gè)階段都有具體的技術(shù)和工具的支撐,每個(gè)階段都集成了許多現(xiàn)代管理和統(tǒng)計(jì)的方法和工具。因此從應(yīng)用的層面來(lái)講,六西格瑪提供了系統(tǒng)的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題并保持持續(xù)改進(jìn)的技術(shù)路線和方法。 第三章：六西格瑪管理在我國(guó)制造企業(yè)中的應(yīng)用研究 1．我國(guó)制造業(yè)在全球化生產(chǎn)中的地位 近二十年全球的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)重大調(diào)整。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)和全球化大生產(chǎn)的結(jié)構(gòu)調(diào)整,使得我們的生產(chǎn)方式產(chǎn)生了許多變化。尤其是全球化大生產(chǎn)的出現(xiàn),使跨國(guó)公司的產(chǎn)品加工成為一種真正意義上的國(guó)際合作,也使很多企業(yè)不同程度地在為某些國(guó)際品牌工作。特別是制造業(yè),不同國(guó)家的廠商,利用自己不同的資源優(yōu)勢(shì),制造出各種零部件,然后到某地總裝,這樣既提高了產(chǎn)品質(zhì)量,又降低了成本,提高了產(chǎn)品品牌在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí),我們也因此淡化了產(chǎn)品原產(chǎn)地的概念。在這樣一種環(huán)境下,整個(gè)全球環(huán)境中出現(xiàn)大量的加工型工廠,這些工廠以其原有的能力和固有的設(shè)備,為各種客戶(hù)以相似的加工方式,制造不同類(lèi)別的產(chǎn)品。 目前有很多國(guó)際性大公司都已經(jīng)從制造業(yè)中脫離出來(lái),把人力、資金和技術(shù)都集中到市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中去,而把制造加工性工作委托給原始設(shè)備制造商—刃工廠。起源于歐美的服裝行業(yè)。原意為“原始設(shè)備生產(chǎn)商”,也稱(chēng)貼牌或定牌生產(chǎn)。指掌握“核心技術(shù)”的委托方外包商委托代工商受托方生產(chǎn)制造產(chǎn)品,再貼上自己的品牌商標(biāo)后再加工或銷(xiāo)售。 中國(guó)制造企業(yè)在近年的快速成長(zhǎng)歷程中,生產(chǎn)模式發(fā)揮了重要的作用。其目的就是為了能夠提高經(jīng)營(yíng)效率,合理的分工和利用資源。而作為這些公司的廠商不僅形成了自己固有的加工特點(diǎn)和能力,更使自我的資源得到了充分的利用。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重組以后,專(zhuān)業(yè)的加工廠商會(huì)做得比國(guó)際性大公司更有效率。這些廠商在對(duì)資金和設(shè)備進(jìn)行合理運(yùn)用的同時(shí),更是注重了勞動(dòng)力的合理使用。他們都把廠址選擇在勞動(dòng)力價(jià)格相對(duì)低廉但有一定技術(shù)素質(zhì)的地區(qū)。大量的原始設(shè)備制造商落戶(hù)中國(guó)原因有二一是運(yùn)營(yíng)成本相對(duì)較低。這一遷移反映了原始設(shè)備制造商為其客戶(hù)提供更低價(jià)格的解決方案,新加坡和馬來(lái)西亞是低成本地區(qū),但中國(guó)的運(yùn)營(yíng)成本更低。二是充裕的勞動(dòng)力資源。勞動(dòng)力的價(jià)格己經(jīng)不是主要因素,在幾個(gè)原始設(shè)備制造商投資的主要地區(qū)勞動(dòng)力價(jià)格日漸趨同。但中國(guó)的勞動(dòng)力多,而且容易獲取。如果要多上一條生產(chǎn)線,需要更多的工人這并不是件難事。 事實(shí)已經(jīng)證明,中國(guó)南方一帶,尤其是在江蘇、上海、深圳等地,勞動(dòng)力的素質(zhì)是可以令投資者滿(mǎn)意的。原始設(shè)備制造商主要集中在紡織產(chǎn)品、玩具、電腦產(chǎn)品硬件、通訊產(chǎn)品、電子產(chǎn)品、機(jī)械等行業(yè),這些工廠從其加工性質(zhì)上形成了我國(guó)制造業(yè)的主體。同時(shí)我國(guó)制造企業(yè)的管理者不得不面對(duì)這樣一個(gè)問(wèn)題制造企業(yè)管理的核心在哪里目前,在行業(yè)中有這樣一種共識(shí)作為全球供應(yīng)鏈上的一個(gè)重要環(huán)節(jié),我國(guó)的制造業(yè)應(yīng)該提供快捷而無(wú)誤的服務(wù)。而其中最為基礎(chǔ)的管理是質(zhì)量管理。并且,質(zhì)量最能夠形成企業(yè)區(qū)別于同業(yè)竟?fàn)帉?duì)手的形象識(shí)別,使企業(yè)運(yùn)作在一個(gè)有較高利潤(rùn)的客戶(hù)空間中,即所謂的“高質(zhì)量贏得高利潤(rùn)”。六西格瑪管理方法正是在追求高質(zhì)量低成本的條件下應(yīng)運(yùn)而生的。引入六西格瑪管理,將大大增加我國(guó)制造企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。 2．我國(guó)制造業(yè)的結(jié)構(gòu)特點(diǎn) 從我國(guó)制造企業(yè)的特征來(lái)進(jìn)行分析,我們可以歸納出該制造業(yè)以下的特點(diǎn) 1.勞動(dòng)力成為產(chǎn)品增值的重要因素。 2.資金密集型、高度自動(dòng)化的設(shè)備和零部件占用了大量的資金。 3.以某種加工工藝為特點(diǎn),以自我能力的推銷(xiāo)為主。 4.顧客群體存在某種共性特點(diǎn),如都是電腦類(lèi)的、手機(jī)類(lèi)的或通訊器材類(lèi)的。 隨著我國(guó)產(chǎn)業(yè)化結(jié)構(gòu)調(diào)整的進(jìn)一步深入,我國(guó)的目前的制造企業(yè)主要有以下幾種形式演變而來(lái)： 1.老國(guó)有企業(yè)演變而來(lái)，由于國(guó)有企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開(kāi)放中受到前所未有的外力沖擊,很多企業(yè)陷入了困境。在經(jīng)過(guò)調(diào)整后,國(guó)有企業(yè)大部分走出了困境,但相當(dāng)一部分在功能上有所削弱。例如,原來(lái)的國(guó)企制造廠商有很強(qiáng)的設(shè)計(jì)能力,而今由于產(chǎn)品在市場(chǎng)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力,只能以自己的原有設(shè)備承接外加工,但同時(shí)弱化了原來(lái)所具備的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)能力。 這部分企業(yè)的特點(diǎn)是 ①機(jī)構(gòu)完全,但功能己退化。作為國(guó)有企業(yè)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)仍然存在,但企業(yè)的研 發(fā)功能已大大減弱。 ②技術(shù)經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)勢(shì)強(qiáng),但人才流失嚴(yán)重。 ③企業(yè)設(shè)備老化,但維修保養(yǎng)尚可。 ④質(zhì)量管理體系陳舊,運(yùn)作效率不高。 ⑤質(zhì)量分析工具的運(yùn)用最多停留在統(tǒng)計(jì)上,未能夠充分發(fā)揮對(duì)質(zhì)量改進(jìn)的指導(dǎo)。 ⑥公司現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境差強(qiáng)人意。 新興的民營(yíng)企業(yè)民營(yíng)企業(yè)在市場(chǎng)上充滿(mǎn)活力,是我國(guó)制造業(yè)新興力量。這類(lèi)企業(yè)的形成在于原先的創(chuàng)立者在企業(yè)創(chuàng)辦之初就有自己的渠道聯(lián)系到定單,在若干年后逐步發(fā)展壯大起來(lái),形成行業(yè)中一支不可忽視的力量。而這類(lèi)企業(yè)的特點(diǎn)是 ①管理水平落差很大。 ②大部分企業(yè)沒(méi)有形成自己的文化。 ③管理人員中文化層次較低。 ④統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理的運(yùn)用很少,可以說(shuō)只有質(zhì)量記錄,但沒(méi)有統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理。 改革開(kāi)放后進(jìn)入我國(guó)的外資企業(yè)外資企業(yè)是目前我國(guó)最強(qiáng)大、最具生命力的一個(gè)主流。由于我國(guó)制造業(yè)本身進(jìn)入的壁壘最主要是充足的資金和良好的客戶(hù)關(guān)系,而這類(lèi)外資企業(yè)資金雄厚,可以購(gòu)買(mǎi)到世界上最先進(jìn)的加工設(shè)備,并在境外已和眾多跨國(guó)公司建立了良好的業(yè)務(wù)關(guān)系,而他們介入中國(guó)市場(chǎng)其中一個(gè)主要因素是看中廠我們的人力資源成本相對(duì)較低。隨著中國(guó)加,越來(lái)越多的公司都把原來(lái)海外的項(xiàng)目大部分轉(zhuǎn)移到中國(guó)來(lái),并加強(qiáng)開(kāi)發(fā)力度。制造業(yè)在中國(guó)的迅速發(fā)展,己經(jīng)受到了世界同行的矚目。相比之下外資企業(yè)的特點(diǎn)是相當(dāng)明顯的 ①技術(shù)、資金、人力資源都實(shí)力雄厚。 ②企業(yè)有獨(dú)特的品牌優(yōu)勢(shì),也有自己的企業(yè)文化。 ③企業(yè)設(shè)備一流,維護(hù)良好。 ④質(zhì)量管理體系全球統(tǒng)一化,并使用國(guó)際通行的六西格瑪或等管理方法。 ⑤外籍員工較多,一定程度上增加了經(jīng)營(yíng)的成本。 3．我國(guó)制造業(yè)質(zhì)量管理的薄弱環(huán)節(jié) 中國(guó)的改革開(kāi)放和加入盯使我國(guó)的制造業(yè)更好地進(jìn)入全球供應(yīng)鏈,整個(gè)社會(huì)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也出現(xiàn)了根本性的變化。如上所述,目前,全球的產(chǎn)業(yè)正在充分的細(xì)化,在一個(gè)完整的產(chǎn)品供應(yīng)鏈中,加工制造已經(jīng)在經(jīng)濟(jì)全球化中形成了一個(gè)不可或缺的環(huán)節(jié)。提供某種加工形式為特征,為眾多客戶(hù)生產(chǎn)成品或半成品。這些企業(yè)生存的生命線就是企業(yè)的質(zhì)量管理。一代質(zhì)量宗師菲利普克勞斯比曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“質(zhì)量就是符合要求”。明確地講,質(zhì)量是符合顧客的要求。我們的客戶(hù)應(yīng)該是為滿(mǎn)足市場(chǎng)需求而尋找我們生產(chǎn)產(chǎn)品的客戶(hù)。從現(xiàn)代管理的理論與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)中,我們都早已有了這樣一個(gè)共識(shí)滿(mǎn)足客戶(hù)的實(shí)質(zhì)是產(chǎn)品質(zhì)量,而其基礎(chǔ)是企業(yè)的過(guò)程質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量是結(jié)果,而質(zhì)量管理是過(guò)程管理。 現(xiàn)代質(zhì)量管理是面向過(guò)程的管理,質(zhì)量、效率和成本均為過(guò)程的輸出,現(xiàn)代質(zhì)量管理的一個(gè)最基本的觀點(diǎn)就是企業(yè)只有通過(guò)持續(xù)不斷地改進(jìn)過(guò)程系統(tǒng),才能夠有效地提高質(zhì)量,增加效率和降低成本。在近十年發(fā)展起來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)質(zhì)是關(guān)于過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)?？梢哉J(rèn)為,質(zhì)量管理體系是圍繞著過(guò)程這一核心來(lái)運(yùn)行的。在剛剛引入中國(guó)的初期,由于應(yīng)用的公司大都是外資企業(yè),而且審核機(jī)構(gòu)也大都來(lái)自國(guó)外的知名機(jī)構(gòu),因此,獲證的含金量較高,而且較早獲證的一部分企業(yè)的確以此為條件,在市場(chǎng)竟?fàn)幦〉昧祟I(lǐng)先。我國(guó)以制造商為主的制造企業(yè)幾乎既參與了系列認(rèn)證活動(dòng)。然而隨著審核認(rèn)證機(jī)構(gòu)的大量增加,審核機(jī)構(gòu)的水平也參差不齊。并且很多急功近利的制造企業(yè)只在怎樣做好文件上下了很大的功夫,這樣行為導(dǎo)致了一部分通過(guò)審核的企業(yè)其實(shí)質(zhì)的管理水平及產(chǎn)品質(zhì)量并未因此受益,得到改善,因此認(rèn)證的含金量大打折扣。由此看來(lái),要真正搞好質(zhì)量,只把眼光放在過(guò)程管理的形式上是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。面向過(guò)程的管理,同時(shí)也意味著管理的實(shí)時(shí)性。面對(duì)過(guò)程,問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)、解決和控制的最終目標(biāo)都應(yīng)該是實(shí)時(shí)化,尤其是控制,如果沒(méi)有實(shí)時(shí)的控制,就達(dá)不到預(yù)防的要求,滯后的控制表明過(guò)程中的各種損耗已經(jīng)發(fā)生,而且這種控制的成本疊加在劣質(zhì)成本上,更增加了企業(yè)的浪費(fèi)。 中國(guó)制造業(yè)的質(zhì)量管理所面臨問(wèn)題很多,其中有管理模式的問(wèn)題、也有領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題、對(duì)持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)認(rèn)識(shí)有偏差,沒(méi)有把質(zhì)量管理融入企業(yè)文化還有在執(zhí)行中的問(wèn)題如分析問(wèn)題反饋回路不是閉環(huán)的,沒(méi)有反復(fù)循環(huán)遞進(jìn)。 第四章：現(xiàn)代制造企業(yè)建立六西格瑪管理模式 建立六西格瑪管理模式,應(yīng)首先確定六西格瑪管理模式的質(zhì)量要素,這些要素就是遍布整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)的相互關(guān)聯(lián)、相互作用的質(zhì)量活動(dòng)。這些質(zhì)量活動(dòng)是根據(jù)六西格瑪管理模式的質(zhì)量要求而選擇開(kāi)展的,在此基礎(chǔ)上對(duì)有效的管理活動(dòng)進(jìn)行職能劃分,以便進(jìn)一步確定有關(guān)組織機(jī)構(gòu)及相應(yīng)的職責(zé)、程序、資源等。 1.六西格瑪管理要素 六西格瑪管理要素選擇系列管理標(biāo)準(zhǔn)中部分質(zhì)量要素,并結(jié)合日本零缺陷缺運(yùn)動(dòng)和美國(guó)六西格瑪質(zhì)量管理模式的質(zhì)量管理中重點(diǎn)要素,根據(jù)國(guó)內(nèi)制造企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)際情況列出六西格瑪管理模式管理要素。 各項(xiàng)質(zhì)量要素構(gòu)成一個(gè)六西格瑪質(zhì)量管理的有機(jī)整體。為了表示要素之間的相互關(guān)系,用系統(tǒng)圖的形式表示,見(jiàn)圖一來(lái)分析各項(xiàng)質(zhì)量要素的性質(zhì)。其中橫向列出的項(xiàng)質(zhì)量要素,即,六西格瑪質(zhì)量經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,六西格瑪質(zhì)量方針、目標(biāo),領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)和質(zhì)量管理職能,質(zhì)量體系的建立和運(yùn)行,質(zhì)量教育與培訓(xùn),質(zhì)量信息,質(zhì)量成本,統(tǒng)計(jì)技術(shù),質(zhì)量審核,六西格瑪質(zhì)量文化塑造,六西格瑪環(huán)境管理,質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)行動(dòng)等,在六西格瑪質(zhì)量管理模式中涉及到各項(xiàng)質(zhì)量管理活動(dòng)中具有共性的、綜合性的質(zhì)量要素。而縱向列出的項(xiàng)質(zhì)量要素是具有質(zhì)量職能性質(zhì)的質(zhì)量要素,即,通常由相關(guān)職能部門(mén)承擔(dān)其活動(dòng)職能。因此這就需要建立一套精簡(jiǎn)高效、全員參與六西格瑪質(zhì)量管理的組織結(jié)構(gòu)。 2.六西格瑪管理模式重要部門(mén)職能 在上述組織機(jī)構(gòu)下,重點(diǎn)部門(mén)圍繞的職能分工如下 1. 總經(jīng)理主要負(fù)責(zé)六西格瑪質(zhì)量管理模式管理的全面工作。其中重點(diǎn)負(fù)責(zé)六西格瑪質(zhì)量經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施,及六西格瑪質(zhì)量文化的塑造工作,并對(duì)各項(xiàng)工作起領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)和管理職能,進(jìn)行監(jiān)督與考核。 2. 總經(jīng)理辦室配合總經(jīng)理完成六西格瑪質(zhì)量經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定、考核,主要負(fù)責(zé)六西格瑪質(zhì)量管理模式的質(zhì)量方針、標(biāo),建立六西格瑪質(zhì)量管理模式下組織結(jié)構(gòu),有效實(shí)施六西格瑪質(zhì)量環(huán)境管理建設(shè)和質(zhì)量體系的建立、運(yùn)行。 3. 人力資源部為六西格瑪質(zhì)量管理模式提供人力資源。對(duì)各級(jí)員工的職責(zé)和質(zhì)量管理職能考核,制定有利于六西格瑪質(zhì)量文化建設(shè)的激勵(lì)方案。配合完成六西格瑪質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)行動(dòng)的人員培訓(xùn),智力、知識(shí)支持。 4. 六西格瑪管理培訓(xùn)班該部門(mén)是六西格瑪質(zhì)量管理模式中最為創(chuàng)造性的,結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況,對(duì)員工進(jìn)行六西格瑪管理技能培訓(xùn),承擔(dān)了六西格瑪管理模式核心工作。培訓(xùn)質(zhì)量的好壞直接影響到六西格瑪質(zhì)量管理模式的成敗。 5. 總工程師辦公室負(fù)責(zé)質(zhì)量技術(shù)保證中心全面工作,協(xié)調(diào)部門(mén)關(guān)系。重點(diǎn)做好六西格瑪質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)工作的立項(xiàng)、審批,控制及質(zhì)量審核工作?？偨Y(jié)與推廣各項(xiàng)改進(jìn)工作經(jīng)驗(yàn),跟蹤質(zhì)量信息。并承擔(dān)如合同評(píng)審、文件控制、技術(shù)狀態(tài)管理、定型質(zhì)量控制、批次管理、不合格品管理等質(zhì)量職能性質(zhì)的工作。 6. 生產(chǎn)技術(shù)部門(mén)負(fù)責(zé)產(chǎn)品制造技術(shù)的研究與應(yīng)用,產(chǎn)品標(biāo)識(shí)和可溯性工作。重點(diǎn)研究解決影響產(chǎn)品質(zhì)量的技術(shù)問(wèn)題,并承擔(dān)文件控制,技術(shù)狀態(tài)管理,定型質(zhì)量控制,不合格品管理,批次管理等工作。 7. 質(zhì)量檢驗(yàn)處重點(diǎn)負(fù)責(zé)過(guò)程控制的質(zhì)檢與統(tǒng)計(jì)技術(shù)的應(yīng)用,對(duì)不合格品實(shí)施控制,質(zhì)量記錄的控制,以及供應(yīng)商的檢驗(yàn)職責(zé)應(yīng)該指出該部門(mén)屬于六西格瑪管理模式實(shí)現(xiàn)過(guò)程的重點(diǎn)部門(mén),也是過(guò)渡部門(mén)當(dāng)六西格瑪質(zhì)量文化塑造到一定程度時(shí),各部門(mén)、各崗位人員自檢、互檢達(dá)到預(yù)期效果后,該部門(mén)職能可以合并到監(jiān)測(cè)中心,不必單獨(dú)存在。 8. 監(jiān)測(cè)中心重點(diǎn)負(fù)責(zé)檢驗(yàn)、測(cè)量和試驗(yàn)設(shè)備的控制。對(duì)原材料、半成品、成品性能進(jìn)行檢驗(yàn),為質(zhì)量改進(jìn)提供科學(xué)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù),為供應(yīng)商評(píng)價(jià)系統(tǒng)提供檢驗(yàn)。 9. 其他部門(mén)如生產(chǎn)中心,財(cái)務(wù)部,銷(xiāo)售部,采購(gòu)部,儲(chǔ)運(yùn)部等部門(mén)在做好質(zhì)量管理工作的同時(shí),以積極配合相關(guān)部門(mén)完成各種專(zhuān)項(xiàng)工作,共同塑造六西格瑪質(zhì)量文化,完善六西格瑪質(zhì)量環(huán)境。六西格瑪管理模式是全公司范圍內(nèi)的質(zhì)量管理。 3.六西格瑪管理的組織結(jié)構(gòu) 六西格瑪作為企業(yè)的管理模式,作為企業(yè)文化,作為一項(xiàng)系統(tǒng)的持續(xù)改進(jìn)活動(dòng),必須依靠有效的組織體系和一批優(yōu)秀人才來(lái)推動(dòng)和保證。實(shí)施六西格瑪管理,必須選拔合適員工,經(jīng)過(guò)系統(tǒng)化的培訓(xùn)后,安排到六西格瑪體系中的相應(yīng)崗位,并規(guī)定具有明確的職責(zé)和權(quán)限,形成完整的六西格瑪組織體系。六西格瑪組織體系一般分為三個(gè)層次領(lǐng)導(dǎo)層、指導(dǎo)層和操作層。 六西格瑪組織是推進(jìn)六西格瑪管理的基礎(chǔ),就是被稱(chēng)為領(lǐng)航員,黑帶大師,黑帶和綠帶的人。這些人員來(lái)自于企業(yè)的各個(gè)崗位,經(jīng)過(guò)六西格瑪?shù)膶?zhuān)門(mén)培訓(xùn),為六西格瑪管理提供組織上的保障。而專(zhuān)職從事六西格瑪項(xiàng)目的黑帶大師和黑帶,更成為企業(yè)的財(cái)富,黑帶人六西格瑪管理在我國(guó)制造企業(yè)中的應(yīng)用研究員在結(jié)束了六西格瑪項(xiàng)目任期后,可以走上企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)崗位。 領(lǐng)航員：企業(yè)管理者中負(fù)責(zé)六西格瑪實(shí)施的管理者。負(fù)責(zé)部署六西格瑪?shù)膶?shí)施和全部支援工作,負(fù)責(zé)確定或選擇六西格瑪項(xiàng)目,跟蹤或監(jiān)督六西格瑪?shù)倪M(jìn)展。 黑帶大師：六西格瑪實(shí)施技術(shù)總負(fù)責(zé)。協(xié)助領(lǐng)航員選擇項(xiàng)目,制定實(shí)施計(jì)劃和時(shí)間框架表,向黑帶提供六西格瑪高級(jí)技術(shù)工具的支援負(fù)責(zé)動(dòng)員、協(xié)調(diào)、和溝通。與領(lǐng)航員一起協(xié)調(diào)六西格瑪項(xiàng)目的選擇和培訓(xùn),該職位為全職六西格瑪管理人員。 黑帶：企業(yè)全面推行六西格瑪管理的中堅(jiān)力量。該職位也為全職六西格瑪管理人員,負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣六西格瑪管理。經(jīng)過(guò)六西格瑪革新過(guò)程和工具的全面培訓(xùn),熟悉六西格瑪革新過(guò)程,負(fù)責(zé)指導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)改進(jìn)項(xiàng)目。對(duì)綠帶提供培訓(xùn)和指導(dǎo)。 綠帶：兼職人員。經(jīng)過(guò)培訓(xùn),在自己的崗位上參與六西格瑪項(xiàng)目的人員。是企業(yè)內(nèi)部推行六西格瑪管理眾多收益項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。 4.六西格瑪管理實(shí)施流程 六西格瑪管理的具體效果是通過(guò)完成大量的六西格瑪黑帶/綠帶項(xiàng)目得以實(shí)現(xiàn)的。這些項(xiàng)目之所以取得效果并推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)改進(jìn),是因?yàn)轫?xiàng)目的目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略相吻合。因此,企業(yè)在實(shí)施六西格瑪之前,須制定或重新評(píng)價(jià)企業(yè)的戰(zhàn)略。有的企業(yè)實(shí)施六西格瑪失敗的原因就在于企業(yè)沒(méi)有明確的戰(zhàn)略。 制定或評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略的方法或模式很多,其中常用有戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣、SWOT分析和企業(yè)戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)性比較或基準(zhǔn)評(píng)價(jià)(Benchmarking)。戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略決策者對(duì)企業(yè)外部或內(nèi)部各個(gè)領(lǐng)域的主要優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)進(jìn)行全面綜合的評(píng)價(jià)。SWOT分析通過(guò)分析企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)(Strength)、劣(Weakness)、以及企業(yè)外部面臨的機(jī)會(huì)(Opportunity)利威脅(Threat),確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略方針利目標(biāo)?；鶞?zhǔn)評(píng)價(jià)可以通過(guò)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較,確定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),制定致力于超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略。另外一個(gè)確定企業(yè)的優(yōu)勢(shì)利劣勢(shì)的方法是采用世界級(jí)企業(yè)的卓越績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)(如美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)或我國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)評(píng)獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn))進(jìn)行自評(píng),發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身的問(wèn)題并建立適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 一旦確定企業(yè)的戰(zhàn)略,下一步就是如何將企業(yè)的戰(zhàn)略具體展開(kāi)和付諸實(shí)施,這就需要將戰(zhàn)略分解和制定從企業(yè)高層到基層的業(yè)績(jī)考核指標(biāo),目前國(guó)際上普遍采用的方法是平衡計(jì)分卡(BalancedScorecard),平衡計(jì)分卡通過(guò)對(duì)客戶(hù)和市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、企業(yè)內(nèi)部、學(xué)習(xí)和發(fā)展四個(gè)方面的績(jī)效考核將企業(yè)戰(zhàn)略逐步展開(kāi)。組織上的準(zhǔn)備工作包括確定六西格瑪倡導(dǎo)人,六西格瑪倡導(dǎo)人應(yīng)由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任,全面負(fù)責(zé)六西格瑪推廣工作,包括項(xiàng)目選擇、協(xié)調(diào)、評(píng)審、考評(píng)等。 5.六西格瑪項(xiàng)目選擇 項(xiàng)目選擇對(duì)六西格瑪?shù)某晒χ陵P(guān)重要,項(xiàng)目選擇不是黑帶學(xué)員的個(gè)人行為,要有管理層參 與。在具體選擇項(xiàng)目時(shí),以下幾點(diǎn)非常重要: (1)六西格瑪項(xiàng)目的選擇應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一致,即六西格瑪項(xiàng)目的成功將直接有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。 (2)六兩格瑪項(xiàng)目擬解決的問(wèn)題應(yīng)是平衡計(jì)分卡中的弱項(xiàng)或通過(guò)其他方法確定的企業(yè)的劣勢(shì)。 (3)六西格瑪項(xiàng)日所涉及的流程最好是跨職能的,流程中的問(wèn)題有一定的復(fù)雜度,需要跨職能的團(tuán)隊(duì)合作才能完成。 (4)項(xiàng)目成果是可以預(yù)計(jì)的,在項(xiàng)目開(kāi)始前,財(cái)務(wù)方面專(zhuān)家要評(píng)價(jià)項(xiàng)目的預(yù)期收益指標(biāo)。 具體來(lái)講,在選擇六西格瑪項(xiàng)目時(shí),重點(diǎn)從以下幾個(gè)方面考慮改進(jìn)的機(jī)會(huì): (1)顧客方面,采用恰當(dāng)?shù)姆椒ㄑ芯款櫩偷男枨蠛蜐M(mǎn)意度水平。通過(guò)設(shè)計(jì)合理的問(wèn)卷和統(tǒng)計(jì)分析確定顧客滿(mǎn)意度水平和影響顧客滿(mǎn)意度的主要因素,或通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查、電話訪談、拜訪大客戶(hù)、顧客投述等方法或渠道確定顧客的需求和顧客關(guān)鍵需求(CCR,CriticalCustomerRequirements),并整理出關(guān)鍵質(zhì)量特性(CTQ,CriticaltoQuality)。六西格瑪項(xiàng)目應(yīng)從顧客的關(guān)鍵需求出發(fā),解決影響顧客滿(mǎn)意度的關(guān)鍵因素。 (2)企業(yè)的內(nèi)部流程方面,主要是分析平衡計(jì)分中的弱項(xiàng)指標(biāo)或關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI,Key)基金項(xiàng)目:國(guó)家自然科學(xué)基金(70572044),教育部新世紀(jì)優(yōu)秀人才技術(shù)計(jì)劃(NCET- 04- 0240)的弱項(xiàng),明確這些指標(biāo)和企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(如利潤(rùn)、現(xiàn)金流、成本或質(zhì)量等)之間的關(guān)系,六西格瑪項(xiàng)目選擇的改進(jìn)機(jī)會(huì)應(yīng)是影響關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的流程。 (3)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面,主要是通過(guò)基準(zhǔn)評(píng)價(jià)找山本企業(yè)與同業(yè)主冠(BestinClass)之間的差距,確定本企業(yè)的哪些流程是急需改進(jìn)的流程。一般來(lái)講,根據(jù)以上方面確定出的改進(jìn)機(jī)會(huì)可能比較多,從這些改進(jìn)機(jī)會(huì)中要篩選出優(yōu)先改進(jìn)機(jī)會(huì)作為六西格瑪項(xiàng)目,另外在安排六西格瑪項(xiàng)目時(shí),要考慮企業(yè)的資源是否充分,項(xiàng)目之間有沒(méi)有日標(biāo)或資源上的沖突,項(xiàng)目本身屬于黑帶項(xiàng)目還是綠帶項(xiàng)目等,一般,綠帶項(xiàng)目相對(duì)于黑帶項(xiàng)目在技術(shù)層面要簡(jiǎn)單一些,不如黑帶項(xiàng)目復(fù)雜。 6.六西格瑪項(xiàng)目計(jì)劃 確定六西格瑪項(xiàng)目以后,需要根據(jù)六西格瑪項(xiàng)目所涉及的職能部門(mén)確定跨職能的團(tuán)隊(duì)人員利項(xiàng)目組組長(zhǎng)。項(xiàng)目組長(zhǎng)一般是六西格瑪黑帶,他們是六西格瑪管理變革的主力。 團(tuán)隊(duì)人選的確定標(biāo)準(zhǔn):首先,成員應(yīng)熟悉其業(yè)務(wù)流程,有較好的業(yè)務(wù)基礎(chǔ);其次,成員有強(qiáng)烈的業(yè)務(wù)改進(jìn)意識(shí)和變革精神;再次,成員有良好的團(tuán)隊(duì)合作精神。作為項(xiàng)目組長(zhǎng),除具備上述團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)具備的素質(zhì)外,還要具備良好的管理、溝通、和人際交往等方面的能力。 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建立起來(lái)以后,為了明確項(xiàng)目的目標(biāo)、內(nèi)容和工作計(jì)劃,需要建立團(tuán)隊(duì)?wèi)椪?Team Charter),團(tuán)隊(duì)?wèi)椪轮饕?擬改進(jìn)業(yè)務(wù)背景、改進(jìn)機(jī)會(huì)描述、項(xiàng)目的目標(biāo)、項(xiàng)目的范圍、項(xiàng)目具體計(jì)劃和團(tuán)隊(duì)成員。業(yè)務(wù)背景重點(diǎn)在于闡述本項(xiàng)目和企業(yè)戰(zhàn)略之間或整體的業(yè)績(jī)指標(biāo)之間的關(guān)系:改進(jìn)機(jī)會(huì)描述重點(diǎn)描述企業(yè)當(dāng)前的業(yè)績(jī)水平與顧客需求或企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的差距;項(xiàng)目的目標(biāo)應(yīng)以具體和量化的形式表明項(xiàng)目的總目標(biāo)以及分階段的目標(biāo);日的范圍指出項(xiàng)目的起始點(diǎn)和終止點(diǎn),以及項(xiàng)目所涉及到的職能部門(mén),通過(guò)繪制擬改進(jìn)過(guò)程的SIPOC圖(供方-輸入-過(guò)程-輸出-顧客,Supplier-Input-Process-Output-Customer)來(lái)確定項(xiàng)目的邊界:項(xiàng)目計(jì)劃要用甘特圖的形式具體列出開(kāi)展本項(xiàng)目的活動(dòng)計(jì)劃,項(xiàng)目計(jì)劃要盡量詳細(xì),要能通過(guò)項(xiàng)目計(jì)劃看出項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、里程碑事件以及相應(yīng)的評(píng)審點(diǎn)最后,在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員中要說(shuō)明團(tuán)隊(duì)成員的來(lái)源、主要職責(zé)等。除此以外,為了保證項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作效果,還必須制定團(tuán)隊(duì)的行為規(guī)范,以防止團(tuán)隊(duì)工作的矛盾和內(nèi)訌。 目前絕大部分企業(yè)實(shí)施六西格瑪都是采用邊培訓(xùn)邊執(zhí)行項(xiàng)目的方式,這個(gè)過(guò)程被稱(chēng)為學(xué)以致用(Action Learning),DMAIC(Define,Measure,Analyze, Improve,Control)是六西格瑪業(yè)務(wù)改進(jìn)最常用的模式,下面簡(jiǎn)單介紹一—下DMAIC流程。 (1)界定(Defne) 項(xiàng)目界定是六西格瑪項(xiàng)目成功與否最為關(guān)鍵的階段,主要:工作內(nèi)容包括改進(jìn)機(jī)會(huì)的確定、繪制SIPOC圖、確定顧客的需求和關(guān)鍵質(zhì)量特性、繪制詳細(xì)流程、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)等等,前面已經(jīng)簡(jiǎn)單介紹過(guò),不再贅述。 (2)測(cè)量或測(cè)評(píng)(Measure) 測(cè)量階段在于首先要明確測(cè)量的對(duì)象、方法和指標(biāo),定義測(cè)量過(guò)程,確定過(guò)程輸出指標(biāo)和CTQ之間的關(guān)系、過(guò)程輸出指標(biāo)和輸入指標(biāo)、過(guò)程指標(biāo)之間的關(guān)系,進(jìn)行測(cè)量系統(tǒng)分析。測(cè)量階段的目的是保證項(xiàng)目工作能夠采用正確的方法、測(cè)量正確的指標(biāo)、測(cè)量結(jié)果的變異盡可能小,保證后續(xù)分析階段使用的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確可靠。 (3)分析 分析階段的目的是要找出影響業(yè)績(jī)指標(biāo)的關(guān)鍵的、潛在的原因,由于六西格瑪項(xiàng)目的復(fù)雜性,如果沒(méi)有科學(xué)的數(shù)據(jù)分析,難以保證能夠找到真正的、根本的原因。因此分析階段要綜合采用各種統(tǒng)計(jì)方法利管理技術(shù),進(jìn)行數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析、比較試驗(yàn)、缺陷分析、變異來(lái)源分析、相關(guān)分析和回歸分析、失效模式和效應(yīng)分析(FMEA)、作業(yè)增值性分析等。 (4)改進(jìn) 改進(jìn)階段主要是基于分析階段所找到的根本原因,大膽地提出問(wèn)題解決方案。對(duì)于有些工程技術(shù)問(wèn)題,實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)(DOE,DesignofExperiments)技術(shù)可以用于過(guò)程參數(shù)優(yōu)化或產(chǎn)品設(shè)計(jì)改進(jìn)。在本階段,一些非傳統(tǒng)的創(chuàng)造性思維方法也是非常有幫助的。改進(jìn)方案要進(jìn)行評(píng)價(jià)和篩選,可以采用一些綜合評(píng)價(jià)技術(shù)進(jìn)行方案的選擇。為了保證方案實(shí)施的成功,有必要進(jìn)行一些局部試運(yùn)行試驗(yàn),對(duì)改進(jìn)方案進(jìn)行驗(yàn)證。 (5)控制 控制的目的在于保持項(xiàng)目的成效,在控制階段,要在質(zhì)量管理體系中及時(shí)更新流程改進(jìn)后的程序文什或作業(yè)指導(dǎo)書(shū),建立過(guò)程控制系統(tǒng)和失控行動(dòng)方案,采用統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制的技術(shù)對(duì)過(guò)程進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。另外,在本階段,將項(xiàng)目成果進(jìn)一步向其它類(lèi)似的業(yè)務(wù)流程推廣也是一項(xiàng)重要的任務(wù)。 為了保證項(xiàng)目嚴(yán)格按計(jì)劃執(zhí)行,需對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行定期的階段評(píng)審。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)、六西格瑪倡導(dǎo)人等參加項(xiàng)目評(píng)審,發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程的問(wèn)題后要及時(shí)采取糾偏行動(dòng)。在項(xiàng)目界定階段,重點(diǎn)評(píng)估項(xiàng)目界定是否明確、目標(biāo)是否量化和切實(shí)可行、團(tuán)隊(duì)構(gòu)成是否合理、計(jì)劃是否可操作等,在測(cè)量階段,重點(diǎn)評(píng)價(jià)測(cè)量項(xiàng)目是否有意義、測(cè)量的數(shù)據(jù)是否真實(shí)可靠、測(cè)量系統(tǒng)是否可以接受等。在分析階段,重點(diǎn)評(píng)審是否找到了問(wèn)題的根本原因,分析工具和分析結(jié)果是否可靠等。在改進(jìn)階段,重點(diǎn)評(píng)審改進(jìn)方案的可行性、效果和改進(jìn)方案實(shí)施計(jì)劃等。在控制階段,重點(diǎn)評(píng)審過(guò)程控制系統(tǒng)和控制方法的有效性,保持改進(jìn)的成效。 7.項(xiàng)目效果評(píng)價(jià)和成果表彰 項(xiàng)目效果的評(píng)價(jià)分為兩個(gè)方面,一是直接的經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià),一般由財(cái)務(wù)部門(mén)配合完成。直接經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)指標(biāo)包括投資收益比、凈現(xiàn)值、收益率等。二是間接效益評(píng)價(jià),主要包括項(xiàng)日所帶來(lái)的管理水平的提高、員工士氣提升、環(huán)境改善以及項(xiàng)目帶來(lái)的社會(huì)效益等。效果評(píng)價(jià)和宣傳可以起到明顯的示范作用,對(duì)于進(jìn)一步推廣六西格瑪工作至關(guān)重要。另外,項(xiàng)目成員,根據(jù)他們?cè)陧?xiàng)目工作中的表現(xiàn),授予六西格瑪黑帶或綠帶。這些黑帶或綠帶以后要持續(xù)完成更多的六西格瑪項(xiàng)目,在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行六西格瑪培訓(xùn),并有責(zé)任發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)更多的人加入到六西格瑪持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)之中, 第五章：精益六西格瑪 精益和六西格瑪雖然不同源,但其基本思想是一致的。六西格瑪強(qiáng)調(diào)將過(guò)程的變異量化、找到影響變異的根本原因,從而采取徹底解決問(wèn)題的方案。精益強(qiáng)調(diào)過(guò)程必須增值,過(guò)程中任何不增值的活動(dòng)都可以成為改進(jìn)的對(duì)象。應(yīng)該說(shuō),消除變異和消除非增值活動(dòng)是實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)的兩種思維模式。 在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題方面,精益思想特別強(qiáng)調(diào)暴露問(wèn)題,找到引起該問(wèn)題的根本原因,然后才能徹底地解決問(wèn)題。在很多企業(yè)里,過(guò)多的庫(kù)存量非常普遍,究其原因,可能是由于供應(yīng)商供貨不及時(shí)或時(shí)間不確定、機(jī)器需要較長(zhǎng)時(shí)間的換?；驌Q線、某臺(tái)設(shè)備機(jī)器經(jīng)常出故障等,為了保證整個(gè)生產(chǎn)的看起來(lái)順暢,企業(yè)不得不增加大量的庫(kù)存以備不測(cè),即使采用統(tǒng)計(jì)分析或經(jīng)濟(jì)批量模型求得最佳的批量從而控制庫(kù)存,也是治標(biāo)而非治本。從精益思想的角度看,庫(kù)存是萬(wàn)惡之源,不僅是庫(kù)存占用了資金和消耗的庫(kù)存管理成本,更重要的是,庫(kù)存掩蓋了這些問(wèn)題,從而使得這些問(wèn)題成為企業(yè)的頑疾。因此,精益生產(chǎn)要求盡量減少庫(kù)存,才能暴露出確定改進(jìn)項(xiàng)目,找到根本原因,解決問(wèn)題,保持持續(xù)改進(jìn)。 精益強(qiáng)調(diào)消除一切不必要的浪費(fèi),六西格瑪則強(qiáng)調(diào)通過(guò)將過(guò)程量化消除過(guò)程存在的變異,消除變異的過(guò)程本身就是消除浪費(fèi)的過(guò)程,從方法論上將,兩者具有很好的互補(bǔ)性。推行精益的企業(yè)常常把六西格瑪作為一個(gè)有效的工具;而推行六西格瑪?shù)钠髽I(yè)有往往使用大量的精益工具:有關(guān)六西格瑪和精益生產(chǎn)的比較、融合等方面的文章已經(jīng)很多,可以參閱相關(guān)文獻(xiàn)[13,14],國(guó)內(nèi)不少企業(yè)也成功地實(shí)施了精益和六西格瑪?shù)慕Y(jié)合。 精益利六西格瑪之間不存在誰(shuí)大誰(shuí)小,誰(shuí)是理念誰(shuí)是方法或者誰(shuí)包含誰(shuí)的問(wèn)題,兩者都是旨在實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)的管理模式和技術(shù)體系,應(yīng)該相互融合,不管企業(yè)推行的是精益生產(chǎn)、六西格瑪或者精益六西格瑪,名字本身并不重要,重要的是真正地建立符合企業(yè)自身特點(diǎn)的可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)改進(jìn)模式。這里要特別指出,六西格瑪不僅意味著質(zhì)量,精益也不僅意味著速度,當(dāng)然精益六西格瑪不等于速度+質(zhì)量。只有真正理解六西格瑪和精益的本質(zhì)屬性,才能從戰(zhàn)略層面將精益和六西格瑪有效融合。 第六章：總結(jié) 實(shí)施六西格瑪是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng):工程,同時(shí)對(duì)于企業(yè)來(lái)講也意味著一場(chǎng)管理變革。六西格瑪是一項(xiàng)自上而下的活動(dòng),高層管理者的決心和參與度將決定六西格瑪實(shí)施的成效。實(shí)施六西格瑪需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際進(jìn)行周密的規(guī)劃。只有根據(jù)企業(yè)的自身實(shí)際,踏踏實(shí)實(shí)地推進(jìn),中國(guó)企業(yè)才能走出一條有企業(yè)特色的六西格瑪持續(xù)改進(jìn)之路。 參考文獻(xiàn) [1]BellgtKlefsj,HakanWiklund,RickL.Edgeman.SixSigmaseenasamethodologyfortotalqualitymanagement [J].MeasuringBusinessExcellence, 2001,5(1): 31- 35. 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