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數(shù)字時代的王者 蘋果公司案例分析 蘋果公司歷史的簡單介紹 1976年4月1日 喬布斯和好友沃茲尼亞克在喬布斯父親的車庫里用1000美元的辦起了蘋果計算機公司 1977年1月 蘋果公司在風險投資家馬庫拉投資9 1萬美元后正式注冊成立 喬布斯和沃茲尼亞克占有公司的2 3的股份 馬庫拉占有1 3的股份 一 靈魂 1 思想獨立的革命者 1977 2000 2 引領(lǐng)風尚的創(chuàng)新者 2001 2006 3 數(shù)字時代的王者 2006 至今 1 思想獨立的革命者 大事記 1976年 SteveJobs和SteveWoznaik建立了蘋果和公司 并開發(fā)了AppleI的主板 1984年 革命性產(chǎn)品Macintosh上市 首次將圖形用戶界面應(yīng)用到個人電腦之上 1985年 創(chuàng)始人喬布斯辭職離開蘋果 讓位于斯卡利 1996年 創(chuàng)始人SteveJobs重回蘋果 改革產(chǎn)品線 與微軟聯(lián)盟 公司重獲生機 2 引領(lǐng)風尚的創(chuàng)新者 大事記 2001年10月 蘋果公司推出第一款Mp3播放器 iPodG1 IPOD推出后 大大改變了公司長期低迷的盈利狀況 該產(chǎn)品問世后 創(chuàng)造了驚人的銷售奇跡 五年全球累計銷量超過了6000萬臺 納斯達克的股票價格也隨著iPod產(chǎn)品的不斷升級和其銷量的不斷上升而一路走高 從2001年9月每股不到10美元升至2007年1月16日最高的每股97美元 蘋果電腦的銷量也被iPod熱銷帶動 該公司財務(wù)報告 蘋果電腦的銷量增長了28 銷售額增長了40 在iPod成功的基礎(chǔ)上 蘋果公司的產(chǎn)品范圍還得到了橫向拓展 從appletv 傳輸轉(zhuǎn)換裝置 擴展到iPhone 2003年4月 蘋果推出了與iTunes軟件同名的網(wǎng)上音樂商店 ITunesMusieStore 專為Mac和iPod用戶提供的音樂下載服務(wù) 自2003年以來 網(wǎng)絡(luò)數(shù)字音樂的下載量以成倍的速度遞增 06年已經(jīng)達到5 8億 直追傳統(tǒng)CD銷量 iTune的網(wǎng)上音樂商店就占了80 的份額 廣告 明亮的背景 動感的剪影 全世界流行的搖滾 或鮮綠或魅紫的時尚色彩 還有永遠成為畫面視覺中心無所不在的白色 2004年獲得美國雜志出版協(xié)會價值10萬美元的凱利大獎的剪影廣告 旗艦店 著名城市著名區(qū)域 紐約 3 數(shù)字時代的王者 理念 產(chǎn)品 消費群 LOGO 領(lǐng)導(dǎo)人 發(fā)布會 名人 名牌聯(lián)盟 終端 強化群體意識 打造宗教信仰般蘋果信徒 神物 神 儀式 信徒 圖騰 同盟 經(jīng)書 教堂 牧師 強化群體意識 打造宗教信仰般蘋果信徒 一般宗教信仰傳播 iphone相關(guān)數(shù)據(jù) 先來看iPhone 瑞士信貸的報告稱 蘋果iPhone自五年前發(fā)布后至今 雖然不乏有實力的對手出現(xiàn) 但從系統(tǒng) 軟件 芯片 品牌等諸多因素構(gòu)成的生態(tài)系統(tǒng)看 對手很難縮小與蘋果iPhone的優(yōu)勢差距 在過去的2010年 蘋果iPhone占據(jù)著智能手機市場16 的份額 位居全球智能手機三甲之列 而在營收上 蘋果憑借著這16 的份額獲得了29 的營收 排在第一位 在以AppStore為代表的軟件應(yīng)用上 HIS的統(tǒng)計顯示 其收入達到17 8億美元 占據(jù)了四大程序商店總收入的82 7 遙遙領(lǐng)先于同行的對手 而ABI研究公司發(fā)布的有關(guān)應(yīng)用下載的研究數(shù)據(jù)稱 近79億個應(yīng)用程序已被從移動應(yīng)用商店中下載 這之中的56億個來自于蘋果的AppStore 占了70 9 總之 蘋果iPhone不但在智能手機的整個生態(tài)系統(tǒng) 就是在生態(tài)系統(tǒng)的各主要組成部分上都有著壓倒性的優(yōu)勢 iphone相關(guān)數(shù)據(jù) 圖1 iPad相關(guān)數(shù)據(jù) 再看iPad 在瑞士信貸的報告中 iPad對于蘋果未來的前景 股價 營收及利潤 的影響絲毫不遜于iPhone 據(jù)其預(yù)測 2015年全球平板電腦市場的營收將會達到1200億美元的規(guī)模 這期間 蘋果會一直占有優(yōu)勢地位 2012財年iPad的營收會達到340億美元 與iPhone不同 由于iPad極具侵略性的價格 即便是在今年有眾多對手涌入的情況下 其仍有可能保持78 左右的平板電腦市場份額 與iPhone生態(tài)系統(tǒng)一樣 由6萬種應(yīng)用與iPad構(gòu)成的蘋果平板電腦生態(tài)系統(tǒng)至今無人能匹敵 而與品牌和產(chǎn)品相關(guān)的用戶滿意度上 據(jù)市場研究公司ChangeWave的調(diào)查顯示 iPad1的用戶滿意度高達95 這無疑又為iPad未來銷售的增長奠定了基礎(chǔ) 而實際上剛剛在美國市場銷售的iPad2引發(fā)的排隊現(xiàn)象已經(jīng)佐證了這種基礎(chǔ)帶來的變現(xiàn)能力 據(jù)稱 在iPad2的首發(fā)中 蘋果公司可能售出了近百萬臺iPad2 其中70 為首次用戶 銷售速度遠超當初的iPad1 IPad相關(guān)數(shù)據(jù) 圖1 與對手相比 用戶購買iPad的比例達到了82 預(yù)示著iPad巨大的市場空間 二 蘋果公司產(chǎn)業(yè)分析 1 產(chǎn)品的銷售情況在2009年金融風暴后業(yè)界一片慘淡 蘋果公司穩(wěn)居福布斯全球高績效公司榜單 回顧本世紀第一個10年 總裁喬布斯重返公司后 蘋果公司借力幾款明星產(chǎn)品銷售額迅速增長 終于走出了其90年代經(jīng)歷的低谷 公司利潤率持續(xù)處于行業(yè)內(nèi)高水平 主要的明星產(chǎn)品有 二 蘋果公司產(chǎn)業(yè)分析 過去的10年里 蘋果公司借力這幾款明星產(chǎn)品銷售額迅速增長 公司利潤率持續(xù)處于行業(yè)內(nèi)高水平 2004年以來 蘋果公司一直保持著兩位數(shù)的增長率 平均利潤率近32 同時期 索尼公司的增長率最高為13 最低為負增長 其平均利潤率近23 二 蘋果公司產(chǎn)業(yè)分析 今年來 蘋果產(chǎn)品銷量繼續(xù)增加 二 蘋果公司產(chǎn)業(yè)分析 2 波特五力模型分析現(xiàn)有競爭者間的競爭蘋果公司的時間表是嚴格按照其自身的經(jīng)營策略和長期目標來制定的 其受市場態(tài)勢和競爭者狀況的影響較輕微 蘋果公司總能找到新的市場突破口 掌握主動權(quán) 適時推出新產(chǎn)品 占盡市場先機 在電腦硬件方面 主要的競爭對手有惠普 戴爾 聯(lián)想 宏基等公司 在電腦軟件方面 主要有微軟 谷歌等公司 在手機方面 有諾基亞 索愛 三星等品牌 在掌上娛樂終端方面 有索尼 愛國者等品牌 對于蘋果公司來說 競爭對手逐漸增加 這是一個不好的消息 它們都是實力強大的競爭對手 而且其發(fā)展速度都快 占有很大的市場份額 是不容忽視的競爭者 二 蘋果公司產(chǎn)業(yè)分析 潛在進入者由于目前市場格局和技術(shù)的先進性 進入壁壘很高 資本的需求也很大 且不容易獲得技術(shù)和專業(yè)訣竅 新的進入者對蘋果的影響也不至于很大 但政府部門鼓勵I(lǐng)T行業(yè)的發(fā)展 將有更多的電子廠商出現(xiàn) 來瓜分蘋果的產(chǎn)品市場 這種時候 蘋果的及時跟進顯得尤為重要 替代品對于替代品 蘋果不得不面對這方面的影響 作為最先進技術(shù) 如芯片 硬件 軟件等 的應(yīng)用者和開發(fā)者 蘋果有很大的優(yōu)勢 但如果替代品能夠提供比現(xiàn)有產(chǎn)品更高的價值比 這將對現(xiàn)有產(chǎn)品構(gòu)成威脅 基于此 蘋果公司應(yīng)加強對市場的考察和投入 如硬件方面 聯(lián)想 戴爾等公司都將電腦向薄和輕等方向發(fā)展 像聯(lián)想的樂pad 軟件方面 微軟一直是蘋果公司最大的競爭對手 如它的操作系統(tǒng) 在手機行業(yè) 諾基亞的崛起占據(jù)了大量的市場份額 它的銷售額逐年增長 二 蘋果公司產(chǎn)業(yè)分析 供應(yīng)商討價還價能力蘋果公司主要的特點就是創(chuàng)新 它在加大投入研發(fā)的同時 不得不削弱具體部件的生產(chǎn)規(guī)模 所以產(chǎn)品的代工廠商的價格談判會影響到整體產(chǎn)品的價格 然而 蘋果產(chǎn)品代工所需的技術(shù)含量較低 供應(yīng)商的變動率大 可供選擇的供應(yīng)商多 而且 在與供應(yīng)商的關(guān)系中 蘋果占據(jù)絕對主動 蘋果在電子行業(yè)內(nèi)是出了名的要求苛刻的客戶 由于蘋果和喬布斯對于產(chǎn)品品質(zhì)和保密性的追求 因此為其提供代工服務(wù)的各廠商往往為滿足這些標準而疲于奔命 例如蘋果一直把臺灣廠商的利潤控制在一個比較低的范圍 像鴻海精密公司 富士康等 購買者討價還價能力蘋果幾乎所有產(chǎn)品都基于統(tǒng)一的架構(gòu)和風格 產(chǎn)品之間不會產(chǎn)生巨大的差別 當用戶購買了蘋果的一種產(chǎn)品 一般也了解其他的產(chǎn)品 在他們考慮付款購買其他產(chǎn)品之前就已經(jīng)知道了他們將得到什么樣的產(chǎn)品 新產(chǎn)品能夠很快的上手 而顧客在購買是猶豫也會更少 這樣就較少的出現(xiàn)討價還價的情況 在全球每一家AppleStore開業(yè)或新品發(fā)布時 都會有那么一群人排隊 他們都是為了在第一時間買到蘋果的新產(chǎn)品 三 蘋果的產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 以蘋果電腦和手機為例在蘋果帝國里 操作系統(tǒng)經(jīng)歷了起起伏伏 在蘋果PC時代 MACOS操作系統(tǒng)一度成為這一系列電腦的發(fā)展桎梏 在蘋果從PC時代向消費電子巨頭進軍之時 蘋果iPhone操作系統(tǒng)iOS以及在此基礎(chǔ)上構(gòu)建的生態(tài)系統(tǒng)又讓其所向披靡 三 蘋果的產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 現(xiàn)在個人電腦市場已經(jīng)趨于成熟 已經(jīng)形成了產(chǎn)業(yè)技術(shù)標準 三 蘋果的產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 智能手機市場屬于一個萌芽產(chǎn)業(yè) 還沒有形成固定的技術(shù)標準 1 采用 饑餓營銷 和 病毒營銷 2 運用 拉式營銷 和 推式營銷 四 蘋果的營銷策略 饑餓營銷 是指商品提供者有意降低產(chǎn)量 以期達到調(diào)控供求關(guān)系 制造供不應(yīng)求的假象 維持商品較高的售價和利潤率的目的 還有蘋果公司每次推出新產(chǎn)品時總會大勢宣傳 使人渴望和期待著新產(chǎn)品的問世 iPhone手機身上 蘋果把其在iMac電腦和iPod音樂播放器上修煉已久的 饑餓營銷 推向了一個新的高度 1 饑餓營銷 蘋果公司就采用了嚴密的保密制度 這樣就控制了饑餓的強度 蘋果讓消費者和媒體對其信息極度渴望 從對于新產(chǎn)品外觀工業(yè)設(shè)計的臆想和猜想到其商業(yè)模式的實施 當新品推出后 由于用戶的饑餓感被引爆 iPhone在開始銷售的一周內(nèi)已啟用了100萬部 這是蘋果公司計劃年度內(nèi)的銷售計劃 實際上只用了6天時間就實現(xiàn)了在這個目標 在銷售渠道上也 饑餓 不堪 而用戶一次次上演了排隊等待的盛況 沒有哪一個品牌 哪一個型號的電子產(chǎn)品會得到如此高密度的關(guān)注 iPhone的饑餓營銷策略 通過用戶的口碑宣傳網(wǎng)絡(luò) 信息像病毒一樣傳播和擴散 利用快速復(fù)制的方式傳向數(shù)以千計的 數(shù)以萬計的受眾 也就是說 通過提供有價值的產(chǎn)品或服務(wù) 讓大家告訴大家 通過別人為你宣傳 起到 營銷杠桿 的作用 在互聯(lián)網(wǎng)上 這種 口碑傳播 更為方便 由于這種傳播是用戶之間自發(fā)進行的 因此幾乎是不需要費用的網(wǎng)絡(luò)營銷手段 蘋果很好地利用了其忠實 粉絲 對其新產(chǎn)品資料的強烈需求作為新產(chǎn)品營銷活動的帶動者 iMac和iPod已經(jīng)為蘋果攢了足夠的 粉絲 基礎(chǔ) 從而帶動潛在消費者的關(guān)注熱情 iPhone推出是這樣的 iPad的出現(xiàn)也同樣如此 具有出如此高的品牌忠誠度 也是競爭對手難以望其項背的 病毒營銷 2 拉式推銷 拉式策略是企業(yè)針對最終消費者展開廣告攻勢 把產(chǎn)品信息介紹給目標市場的消費者 使人產(chǎn)生強烈的購買欲望 形成急切的市場需求 然后 拉引 中間商紛紛要求經(jīng)銷這種產(chǎn)品 例如iTunes和iPod的無縫連接為公司帶來了巨大的利潤 iTunes音樂商店的成功運行 以合法下載各種音樂 以及其尖端的便攜式音樂播放器特性 結(jié)果致使iPod的銷量直線上升 推式營銷 推式營銷是利用推銷人員與中間商促銷 建立同目標顧客的溝通渠道 向其直接傳達相關(guān)信息 用來促進銷售的策略 這一策略需利用大量的推銷人員推銷產(chǎn)品 它適用于生產(chǎn)者和中間商對產(chǎn)品前景看法一致的產(chǎn)品 推式策略風險小 推銷周期短 資金回收快 但其前提條件是須有中間商的共識和配合 例如 百思買在線就有一個版塊名為 iPad和TabletPCs 它們的位置很獨特 而且都是單獨擺放的 蘋果公司喜歡零售商把他們的產(chǎn)品作為獨特的種類來銷售 而不是把他們的產(chǎn)品肩并肩地和競爭對手的產(chǎn)品放在一起 無論在商店貨架還是在線商店都是如此 而且商家也非常愿意這樣做 五 蘋果AppStore的商業(yè)模式 1 在線應(yīng)用商店的概念在線應(yīng)用商店是指服務(wù)提供商通過整合產(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴資源 以無線互聯(lián)網(wǎng) 互聯(lián)網(wǎng)等通路形式搭建手機增值業(yè)務(wù)交易平臺 為客戶購買手機應(yīng)用產(chǎn)品 手機在線應(yīng)用服務(wù) 運營商業(yè)務(wù) 增值業(yè)務(wù)等各種手機數(shù)字產(chǎn)品及服務(wù)提供一站式的交易服務(wù) 核心價值 為手機軟件產(chǎn)品提供電子商務(wù)交易平臺 在線應(yīng)用商店的產(chǎn)品及服務(wù)主要包括手機應(yīng)用產(chǎn)品 在線應(yīng)用服務(wù) 運營商業(yè)務(wù) 增值業(yè)務(wù)等四大部分 具體內(nèi)容如下表所示 五 蘋果AppStore的商業(yè)模式 2 AppStore的SWOT分析 五 蘋果AppStore的商業(yè)模式 優(yōu)勢iPhone終端設(shè)計超凡 終端制式高度統(tǒng)一 蘋果公司對終端具有唯一的絕對話語權(quán) 銷售渠道和用戶渠道的高度統(tǒng)一 增加AppStore的終端到達率 一直以來 蘋果公司都將銷售環(huán)節(jié)緊緊掌握在自己的手中 手機終端完全內(nèi)嵌了AppStore 并使其成為用戶獲取應(yīng)用的唯一渠道 為AppStore的發(fā)展鋪墊了暢通的傳播渠道 具有忠誠度較高的用戶群體 劣勢半封閉的圍墻式的發(fā)展模式不利于AppStore的長遠發(fā)展 機遇3G時代孕育巨大的市場商機 用戶對智能手機及手機應(yīng)用的需求日益旺盛 五 蘋果AppStore的商業(yè)模式 威脅AppStore平臺的運營模式較為單一 容易被其他競爭對手復(fù)制 較具實力的競爭者紛紛進入在線應(yīng)用商店領(lǐng)域 市場競爭日趨激烈 五 蘋果AppStore的商業(yè)模式 3 在線應(yīng)用商店主要發(fā)展模式分析 五 蘋果AppStore的商業(yè)模式 五 蘋果AppStore的商業(yè)模式 4 iPod ITunes模式分析iPod是蘋果公司的硬件產(chǎn)品 是一種大容量的MP3播放器 具有完善的管理程序和創(chuàng)新的操作方式 外觀新穎且富有創(chuàng)意 能跨PC和Mac平臺使用 并具有移動硬盤 移動電子書等功能 蘋果的iTunes音樂商店 iTunesStore 是蘋果公司唯一官方指定的為增加iPod的附加值而建立的在線數(shù)字媒體音樂銷售商店 iPod用戶通過iTunes 只需要支付少量的費用就可以便捷的找到想要的音樂 五 蘋果AppStore的商業(yè)模式 iPod iTunes 是典型的 硬件產(chǎn)品 網(wǎng)絡(luò)商品 的模式 這種模式在一定程度上幫助蘋果獲得了較大的目標市場份額 這種模式的成功具有四點關(guān)鍵因素 專有渠道的唯一性 蘋果公司推出的iPod數(shù)碼媒體播放器 其同步數(shù)碼音樂 音樂視訊電視節(jié)目 游戲等內(nèi)容產(chǎn)品都需要透過iTunes界面?zhèn)鬏?音樂版權(quán)制度完備 用戶愿意付費購買音樂 蘋果終端強勁的品牌影響力 多方共贏的運營模式 iPod的熱銷使得iTunes成為音樂愛好者最常使用的網(wǎng)絡(luò)工具之一 用戶付費下載后 蘋果公司將所得的收入與版權(quán)公司進行分成 實現(xiàn)多方共贏 五 蘋果AppStore的商業(yè)模式 5 iPhone AppStore模式分析iPhone其定位核心是以蘋果的iPod產(chǎn)品為原型 向用戶推出具備強大音樂 網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用等多媒體功能的手機終端 蘋果公司在2007年1月推出該手機終端產(chǎn)品 并最終于2007年6月29日正式上市 五 蘋果AppStore的商業(yè)模式 AppStore是提供基于iPhone終端的內(nèi)容服務(wù)產(chǎn)品的平臺 其最大的成功之處在于將廣大應(yīng)用程序的開發(fā)者都納入到整個價值鏈中 讓 草根階層 的移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)富成為可能 五 蘋果AppStore的商業(yè)模式 6 AppStore產(chǎn)業(yè)鏈分析AppStore的產(chǎn)業(yè)鏈簡單明晰 共涉及三個主體 即蘋果公司 開發(fā)者 用戶 此外還包括第三方支付公司 但只是作為收費渠道 不是產(chǎn)業(yè)鏈的主要參與者 各主體之間的關(guān)系如下圖所示 五 蘋果AppStore的商業(yè)模式 AppStore建立了用戶 開發(fā)者 蘋果公司三方共贏的商業(yè)模式 各自在產(chǎn)業(yè)鏈中的角色與職責表現(xiàn)如下 蘋果公司 掌握AppStore的開發(fā)與管理權(quán) 是平臺的主要掌控者 其主要職責包括四點 一是提供平臺和開發(fā)工具包 二是負責應(yīng)用的營銷工作 三是負責進行收費 再按月結(jié)算給開發(fā)者 此外 蘋果公司經(jīng)常會公開一些數(shù)據(jù)分析資料 幫助開發(fā)者了解用戶最近的需求點 并提供指導(dǎo)性的意見 指導(dǎo)開發(fā)者進行應(yīng)用程序定價 調(diào)價或是免費 開發(fā)者 應(yīng)用軟件的上傳者 其主要的職責包括三點 一是負責應(yīng)用程序的開發(fā) 二是自主運營平臺上自有產(chǎn)品或應(yīng)用 如自由定價或自主調(diào)整價格等 用戶 應(yīng)用程序的體驗者 用戶只需要注冊登陸AppStore并捆綁信用卡即可下載應(yīng)用程序 AppStore為用戶提供了更多的實用程序 良好的用戶體驗及方便的購買流程 五 蘋果AppStore的商業(yè)模式 AppStore產(chǎn)業(yè)鏈參與者的投入與收益情況 五 蘋果AppStore的商業(yè)模式 7 AppStore商業(yè)模式分析 五 蘋果AppStore的商業(yè)模式 Who基于 iPhone AppStore 的客戶群基礎(chǔ) 完成向通信終端市場的延伸 主要的目標用戶仍然是追求時尚 流行 對互聯(lián)網(wǎng)等娛樂應(yīng)用有較強需求的客戶群體 WhatAppStore是連接開發(fā)者與用戶之間的橋梁 是蘋果專供iPhone和iPodTouch下載應(yīng)用程序的唯一渠道 通過與iPhone終端相結(jié)合 一方面向用戶提供了持續(xù)的固定和移動互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容或應(yīng)用服務(wù) 另一方面為軟件開發(fā)者提供了一個軟件售平臺 Where隨著iPhone3G手機的推出 AppStore現(xiàn)已隨著iPhone手機的售賣遍布世界范圍內(nèi)70多個國家 如美國 英國 法國 德國 澳大利亞 加拿大 日本 西班牙等國家 值得注意的是 2009年 中國聯(lián)通宣布將于同年9月末開始售賣iPhone手機 AppStore隨之進入中國大陸 五 蘋果AppStore的商業(yè)模式 Howtoachieve通過iPhone潮流的外觀設(shè)計 強大的功能展現(xiàn)及創(chuàng)新型的應(yīng)用集成 對目標人群具有較強的吸引力 通過終端內(nèi)嵌實現(xiàn)應(yīng)用與終端的綁定 具有一定數(shù)量的忠實的用戶群體 HowtomakemoneyAppStore通過用戶下載付費的形式獲得收入 由蘋果公司統(tǒng)一代收 然后蘋果公司將應(yīng)用收入按照30 70的比例與應(yīng)用開發(fā)者按周進行分成 即蘋果公司獲得收入的30 軟件開發(fā)者獲得收入的70 他們各自的成本及回報如下表所示 五 蘋果AppStore的商業(yè)模式 8 AppStore營銷模式分析AppStore的營銷模式是一種基于平臺自身的自營銷體系 以平臺為中心 既幫助開發(fā)者推介應(yīng)用到用戶端 又幫助用戶找到需要的產(chǎn)品或服務(wù) 主要營銷推廣手段包括 搜索引擎 幫助用戶根據(jù)關(guān)鍵詞搜索找到想要的應(yīng)用 排行榜 按照用戶的喜好 基于24小時的真實下載數(shù)據(jù) 推出各種排行榜 排行榜一般只顯示8 10個應(yīng)用程序 廣告位 為大型應(yīng)用程序開發(fā)商提供廣告位 除了按照下載量排名之外 還有時間排序的 NEW 最新應(yīng)用 排行榜 推薦給用戶的 StaffFavourites 推薦應(yīng)用 等排行榜 點擊進入到相應(yīng)的排行榜列表中 還可以按照名稱 特征 發(fā)布日期排列所選擇類別的軟件 排行榜上的每一個應(yīng)用程序都有唯一的精致的量身定做的LOGO 在應(yīng)用介紹中 將應(yīng)用買點 價格 評論等在顯著的位置展現(xiàn) 尤其是配置畫面漂亮的截圖 達到對目標用戶的有效吸引 喬布斯說 你的時間有限 所以不要為別人而活 不要被教條所限 不要活在別人的觀念里 最重要的是 勇敢的去追隨自己的心靈和直覺 只有自己的心靈和直覺才知道你自己的真實想法 其他一切都是次要 史蒂夫 喬布斯