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蘋(píng)果公司供應(yīng)鏈管理 1 蘋(píng)果供應(yīng)鏈管理目標(biāo) 質(zhì)量成本利潤(rùn)速度 2 市場(chǎng)管理 MM 了解市場(chǎng)劃分市場(chǎng)產(chǎn)品 服務(wù)分析制定策略 集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā) IPD 概念及計(jì)劃開(kāi)發(fā)及測(cè)試驗(yàn)證及發(fā)布管理產(chǎn)品生命周期 集成供應(yīng)鏈 ISC 供應(yīng)需求管理采購(gòu)制造計(jì)劃與訂單履行 客戶關(guān)系管理 CRM 推廣管理關(guān)系管理銷(xiāo)售執(zhí)行銷(xiāo)售管理 客戶服務(wù) CS 服務(wù)策略問(wèn)題管理備件管理安裝信息管理 蘋(píng)果五大流程體系及相互關(guān)系 3 企業(yè)是什么 企業(yè)就是端到端的流程 從市場(chǎng)來(lái) 信息 到市場(chǎng)去 產(chǎn)品 流程作為企業(yè)的命脈 只有脈絡(luò)通暢 人流 物流 資金流 信息流才能高效地在這個(gè)管道體系中運(yùn)轉(zhuǎn) 蘋(píng)果IPD簡(jiǎn)介 4 IPD的核心是流程重整和產(chǎn)品重整兩個(gè)方面 流程重整關(guān)注與重整產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程 產(chǎn)品重整關(guān)注與異步開(kāi)發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊的重用 好比 一個(gè)地區(qū)運(yùn)輸系統(tǒng) 目標(biāo) 多快好省地運(yùn)客運(yùn)貨 重整 區(qū)域公路網(wǎng) 流程 客貨運(yùn)輸車(chē)隊(duì) 產(chǎn)品 客戶需求分析 優(yōu)化投資組合 結(jié)構(gòu)化流程 項(xiàng)目管理 管道管理 跨部門(mén)團(tuán)隊(duì) 考評(píng)體系 共用基礎(chǔ)模塊 異步開(kāi)發(fā)模式 產(chǎn)品投資的高效 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的順暢 縮短開(kāi)發(fā)時(shí)間 降低綜合成本 核心模塊 最終受益 IPD簡(jiǎn)介 5 接收新產(chǎn)品要求 組建項(xiàng)目開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì) PDT 開(kāi)發(fā)初始的產(chǎn)品建議及計(jì)劃 概念決策評(píng)審 擴(kuò)編PDT 以開(kāi)展計(jì)劃階段工作 開(kāi)發(fā)最終的產(chǎn)品建議并制定計(jì)劃 計(jì)劃決策評(píng)審 擴(kuò)編PDT 以開(kāi)展開(kāi)發(fā)階段工作 產(chǎn)品詳細(xì)設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā) 系統(tǒng)設(shè)計(jì)驗(yàn)證 構(gòu)造初始產(chǎn)品 系統(tǒng)集成測(cè)試 系統(tǒng)驗(yàn)證測(cè)試 BETA測(cè)試 確保符合客戶需求 認(rèn)證和標(biāo)桿測(cè)試 確保行銷(xiāo) 銷(xiāo)售及客戶支持準(zhǔn)備就緒 可獲得性決策評(píng)審 啟動(dòng)量產(chǎn) 填充分銷(xiāo)渠道 執(zhí)行客戶過(guò)渡計(jì)劃 各部門(mén)支持發(fā)布和發(fā)貨 發(fā)布產(chǎn)品 計(jì)劃階段 開(kāi)發(fā)階段 概念階段 驗(yàn)證階段 發(fā)布階段 管理產(chǎn)品運(yùn)行情況 生命終止決策評(píng)估 生命終止決策評(píng)審 轉(zhuǎn)移到服務(wù) 產(chǎn)品生命終止 生命周期階段 IPD開(kāi)發(fā)流程 plan Customers RETURN Order Deliver Make Source DeliverProduct EnableDeliver MakeProduct EnableMake SourceProduct EnableSource MarkerProduct Suppliers EnablePlan PlanSupplyChain 6 蘋(píng)果ISC簡(jiǎn)介 流程框架圖 ISC簡(jiǎn)介 7 計(jì)劃 客戶 反饋 訂單 運(yùn)輸 制造 采購(gòu) DeliverProduct EnableDeliver MakeProduct EnableMake SourceProduct EnableSource MarkerProduct 供應(yīng)商 EnablePlan PlanSupplyChain 從流程圖可以看出 計(jì)劃貫穿于整個(gè)交付過(guò)程 是端到端交付體系的紐帶和控制中心 流程框架圖 供應(yīng)鏈管理部 運(yùn)作支持部 產(chǎn)品管理部 計(jì)劃與訂單履行部 制造工程部 質(zhì)量管理部 制造管理部 采購(gòu)履行部 物流部 區(qū)域供應(yīng)部 產(chǎn)品一部供應(yīng)鏈代表 數(shù)據(jù)卡 3G手機(jī) 數(shù)據(jù)卡制工科 3G手機(jī)制工科 工藝工程 CDMA手機(jī) GSM手機(jī) CDMA制工科 器件采購(gòu)科 配套件采購(gòu)科 結(jié)構(gòu)件采購(gòu)科 整機(jī)采購(gòu)科 原材料及半成品物流 成品物流 逆向物流 物流監(jiān)控 制造部 外協(xié)管理 設(shè)備管理 中國(guó)區(qū) 亞太 拉美 歐洲 中東北非 北美 產(chǎn)品二部供應(yīng)鏈代表 GSM手機(jī)制工科 數(shù)據(jù)卡質(zhì)量科 3G手機(jī)質(zhì)量科 物料質(zhì)量科 CDMA質(zhì)量科 GSM手機(jī)質(zhì)量 計(jì)劃業(yè)務(wù)管理部 成品檢驗(yàn)科 質(zhì)量保證科 合同中心 ISC組織架構(gòu)圖 ISC簡(jiǎn)介 計(jì)劃與訂單體系 9 綜合市場(chǎng)計(jì)劃 從屬銷(xiāo)售與服務(wù)部 主要負(fù)責(zé)各片區(qū)的要貨計(jì)劃 預(yù)測(cè) 的評(píng)審和匯總 并定期輸出市場(chǎng)要貨計(jì)劃 參與季度及年度銷(xiāo)售計(jì)劃的制定等 企業(yè)計(jì)劃 從屬企業(yè)運(yùn)作計(jì)劃部 主要負(fù)責(zé)S OP計(jì)劃會(huì)議的召開(kāi) 協(xié)調(diào)相關(guān)部 EPU 門(mén)一起制定并發(fā)布S OP計(jì)劃 并參與企業(yè)中長(zhǎng)期計(jì)劃的制定 計(jì)劃策略應(yīng)用及戰(zhàn)略儲(chǔ)備等的評(píng)審 生產(chǎn)計(jì)劃 參與并為S OP計(jì)劃制定提供物料及半成品成品庫(kù)存等數(shù)據(jù)支撐 并根據(jù)發(fā)布的S OP計(jì)劃制定相應(yīng)的物料需求計(jì)劃及生產(chǎn)計(jì)劃 實(shí)時(shí)監(jiān)控庫(kù)存水平 到貨控制及生產(chǎn)狀況 保證訂單的及時(shí)交付 可細(xì)分為 主生產(chǎn)計(jì)劃 產(chǎn)品計(jì)劃 采購(gòu)計(jì)劃 加工計(jì)劃等 企業(yè)運(yùn)作計(jì)劃指導(dǎo)綱領(lǐng) S OP計(jì)劃 Saleandoperationplan 計(jì)劃與訂單體系 10 市場(chǎng)要貨計(jì)劃評(píng)審資料舉例 備注 XXXX XXX產(chǎn)品 市場(chǎng)定位 全球銷(xiāo)售 中低端智能手機(jī) 優(yōu)勢(shì)在商務(wù)低XXXX 計(jì)劃與訂單體系 11 S OP會(huì)議決策資料舉例 風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn) 1 銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn)意大利VDF項(xiàng)目30K因前期銷(xiāo)售緩慢 客戶延遲要貨 要求市場(chǎng)一線澄清最終的時(shí)間 暫把需求放在9月份第一周 2 制造風(fēng)險(xiǎn)3 研發(fā)風(fēng)險(xiǎn) 決策點(diǎn) 1 XXX物料10月份儲(chǔ)備30K 2 市場(chǎng)形勢(shì)不樂(lè)觀 建議總體計(jì)劃下調(diào)20K 超出需求的在途訂單能取消的先取消 不能取消的部分暫保留并要求推遲到貨 XXX產(chǎn)品 計(jì)劃與訂單體系 12 基于S OP計(jì)劃及S OP會(huì)議紀(jì)要 各部門(mén)將制定以下計(jì)劃 物料需求計(jì)劃 指導(dǎo)物料采購(gòu)及提供給供應(yīng)商備料的預(yù)測(cè) 以及結(jié)構(gòu)件 主要是通用物料 模具的產(chǎn)能規(guī)劃等 產(chǎn)能規(guī)劃計(jì)劃 根據(jù)S OP計(jì)劃 增加或縮減各產(chǎn)品的產(chǎn)能 主要包括治具 功測(cè) 機(jī)臺(tái) 人力等的準(zhǔn)備 財(cái)務(wù)計(jì)劃 財(cái)務(wù)預(yù)算的依據(jù) 銷(xiāo)售計(jì)劃 S OP本身就是可執(zhí)行的銷(xiāo)售計(jì)劃 還可以指導(dǎo)各片區(qū)做營(yíng)銷(xiāo)拓展等銷(xiāo)售計(jì)劃 庫(kù)存計(jì)劃 根據(jù)會(huì)議紀(jì)要的要求 部分產(chǎn)品做一定的成品庫(kù)存 半成品及原材料庫(kù)存 同時(shí)還是長(zhǎng)單及戰(zhàn)略儲(chǔ)備計(jì)劃的依據(jù) 供應(yīng)商認(rèn)證及價(jià)格談判的參考等等 基于S OP的其他計(jì)劃舉例 計(jì)劃與訂單體系 13 計(jì)劃與訂單履行組織圖 供應(yīng)鏈代表 負(fù)責(zé)整個(gè)產(chǎn)品線的產(chǎn)品交付工作的推動(dòng)及資源協(xié)調(diào) 新 產(chǎn)品計(jì)劃 負(fù)責(zé)具體產(chǎn)品的交付計(jì)劃工作 采購(gòu)計(jì)劃 負(fù)責(zé)物料需求計(jì)劃制定及采購(gòu)申請(qǐng)單的下達(dá) 物料到貨跟蹤 庫(kù)存管理等 加工調(diào)度 負(fù)責(zé)生產(chǎn)進(jìn)度控制及外協(xié)管理 產(chǎn)品統(tǒng)籌 負(fù)責(zé)訂單貨期評(píng)審及訂單排產(chǎn)等 主生產(chǎn)計(jì)劃 參與S OP的制定及推動(dòng)S OP的執(zhí)行 ATP提供 重大交付問(wèn)題推動(dòng) 績(jī)效考核等 計(jì)劃與訂單履行 供應(yīng)鏈管理部 計(jì)劃與訂單體系 14 計(jì)劃線與訂單線 主生產(chǎn)計(jì)劃 周四前下達(dá)通用物料的 計(jì)劃業(yè)務(wù)部 每周一錄入 計(jì)劃到 系統(tǒng) 周計(jì)劃與日計(jì)劃 計(jì)劃線與訂單線 采購(gòu)計(jì)劃 區(qū)域供應(yīng)部 運(yùn)行 接收訂單 產(chǎn)品統(tǒng)籌 市場(chǎng) 研發(fā) 訂單評(píng)審及貨期承諾 定制澄清與開(kāi)發(fā) 每日下達(dá)定制物料 采購(gòu)履行 安排物料采購(gòu)及到貨 加工調(diào)度 每周一排產(chǎn)13W滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃 根據(jù)物料到貨計(jì)劃每周調(diào)整3次雙周計(jì)劃 EMS廠或自制車(chē)間 按計(jì)劃生產(chǎn) 計(jì)劃與訂單體系 15 訂單接收與履行流程 客戶 合同中心 錄入ERP系統(tǒng) 銷(xiāo)售 商務(wù)部 按要求時(shí)間安排物料采購(gòu) 采購(gòu)計(jì)劃 評(píng)審與審核 區(qū)域供應(yīng)部 物流 安排商檢報(bào)關(guān)運(yùn)輸?shù)?運(yùn)輸 訂單 統(tǒng)籌調(diào)度 安排生產(chǎn) 交單 訂單接收與履行流程 計(jì)劃與訂單體系 16 Oracle系統(tǒng)MRP邏輯 S OP計(jì)劃 MDS 主需求計(jì)劃 MPS 主生產(chǎn)計(jì)劃 MRP 其他獨(dú)立需求 內(nèi)部要貨 研發(fā)需求等 OE 訂單 沖減 改制 產(chǎn)能限制等 庫(kù)存 在制 PO 采購(gòu)訂單 等 WIP 指導(dǎo)成品或半成品生產(chǎn) PR 指導(dǎo)物料采購(gòu) 物料需求預(yù)測(cè) 例外信息 推遲 提前 取消 指導(dǎo)供應(yīng)商備料 控制物料PO的到貨 Oracle系統(tǒng)MRP邏輯 計(jì)劃與訂單體系 17 S OP計(jì)劃 OE 訂單 及風(fēng)險(xiǎn)備貨 沖減后預(yù)測(cè) S OP計(jì)劃與OE沖減示例 計(jì)劃與訂單體系 18 Oracle系統(tǒng)MRP參數(shù)舉例 計(jì)劃員屬性 planner 固定提前期 Fexedleadtime 加工提前期 固定供應(yīng)天數(shù) 前處理時(shí)間 后處理時(shí)間 計(jì)劃BOM 定制BOM 制造BOM 沖減 改制 產(chǎn)品族 MRP參數(shù)舉例 RPD 要求發(fā)貨時(shí)間 9 15 產(chǎn)出交單 生產(chǎn)開(kāi)始 任務(wù)令下達(dá) 單板生產(chǎn) 裸機(jī)生產(chǎn) 單板物料齊套 裸機(jī)物料齊套 單板物料到貨 裸機(jī)物料到貨 單板物料A下達(dá)PR 單板物料B下達(dá)PR 裸機(jī)物料C下達(dá)PR B的L T 貨期 A的L T 貨期 圖示訂單排產(chǎn)的基本邏輯 訂單排產(chǎn)還涉及到訂單的優(yōu)先級(jí)定義 產(chǎn)能約束與提前制造 資源分配等問(wèn)題 計(jì)劃與訂單體系 19 訂單排產(chǎn)的基本邏輯 BOM結(jié)構(gòu)示例 整機(jī) 裸機(jī) 單板 裸機(jī)其他物料 單板其他物料 整機(jī)其他物料 計(jì)劃與訂單體系 20 長(zhǎng)期銷(xiāo)售計(jì)劃 計(jì)劃類型總結(jié) 中期銷(xiāo)售計(jì)劃 中期生產(chǎn)計(jì)劃 短期生產(chǎn)計(jì)劃 如S OP計(jì)劃 跨度6個(gè)月 原則上每半個(gè)月調(diào)整一次 實(shí)際上每周都有零星調(diào)整 此計(jì)劃每周一錄入ERP系統(tǒng)跑MRP 作為通用物料采購(gòu)的主要依據(jù) 如13W滾動(dòng)訂單排產(chǎn)計(jì)劃 每周調(diào)整一次 是根據(jù)在手合同或風(fēng)險(xiǎn)備貨進(jìn)行實(shí)排或預(yù)排 主要對(duì)產(chǎn)能的準(zhǔn)備和定制物料 DUN物料等的到貨安排等起指導(dǎo)作用 跨度12個(gè)月 每月中給出計(jì)劃 主要在長(zhǎng)貨期物料的備料及一些戰(zhàn)略儲(chǔ)備 計(jì)劃策略的變化 退市與上市 版本切換等起指導(dǎo)和參考作用 年度銷(xiāo)售計(jì)劃 一般是在上年度的年末和本年度的年中制定 主要是對(duì)公司年度目標(biāo)的分解和支撐 對(duì)各部門(mén)的年度規(guī)劃起指導(dǎo)和參考作用 如雙周滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃 每周一 三 五調(diào)整 主要是指導(dǎo)生產(chǎn) 是相對(duì)準(zhǔn)確 執(zhí)行性較好的短期生產(chǎn)計(jì)劃 短期物料計(jì)劃 如跨度2W以上的DUN物料回貨計(jì)劃 每周二給出 每天可調(diào)整 主要是指導(dǎo)DUN物料的供應(yīng)商備料及生產(chǎn) 計(jì)劃與訂單體系 21 KPI指標(biāo)與績(jī)效管理 1 平均庫(kù)存金額及庫(kù)存周轉(zhuǎn)率 2 低周轉(zhuǎn) 呆滯 物料金額比例 3 RPD達(dá)成率 4 物料及時(shí)齊套率 5 公司級(jí)或部門(mén)級(jí)項(xiàng)目及時(shí)完成率 6 關(guān)鍵事件 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率 次 年 N個(gè)月的 發(fā)貨金額 N個(gè)月的 平均庫(kù)存金額 12 N RPD達(dá)成率 N個(gè)月 按客戶要求時(shí)間交付的訂單數(shù) N個(gè)月 訂單總數(shù) KPI與績(jī)效管理 采購(gòu)及認(rèn)證體系 22 采購(gòu)履行 buyer 采購(gòu)認(rèn)證專家團(tuán) CEG 技術(shù)質(zhì)量認(rèn)證 TQC 采購(gòu)委員會(huì) 終端供應(yīng)鏈 器件 結(jié)構(gòu)件 配套件 整機(jī) 射頻IC類 PCB FPC類 PCB FPC類 組織結(jié)構(gòu) 集團(tuán) PCB FPC類 PCB FPC類 采購(gòu)策略 1 集中認(rèn)證 分散采購(gòu) 通過(guò)集中認(rèn)證 專家團(tuán) 尋求公司整體最佳利益 各采購(gòu)組分散采購(gòu) 快速響應(yīng)市場(chǎng) 滿足局部需求 集中認(rèn)證 分散采購(gòu) 2 細(xì)分采購(gòu)策略 戰(zhàn)略供應(yīng)商 核心供應(yīng)商 合格供應(yīng)商 潛在供應(yīng)商 市場(chǎng)供應(yīng)基礎(chǔ) 采購(gòu)策略 3 與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 4 采購(gòu)早期介入研發(fā) 采購(gòu)及認(rèn)證體系 23 采購(gòu)認(rèn)證系統(tǒng) 供應(yīng)商認(rèn)證是認(rèn)證供應(yīng)商的體系和產(chǎn)品兩大方面 確保器件的可用性 可采購(gòu)性 成本和支持能力滿足產(chǎn)品需求 達(dá)到TQRDCES綜合最優(yōu) Quality Response Delivery Cost Environment SA Technology SupplierQualification 供應(yīng)商認(rèn)證和選擇由CEG buyer及TQC一起執(zhí)行 按照競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo) 競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)估 價(jià)格比較及成本構(gòu)成分析等方法來(lái)選擇 采購(gòu)認(rèn)證 采購(gòu)及認(rèn)證體系 24 成本 交付 響應(yīng) 質(zhì)量 技術(shù) 環(huán)境 供應(yīng)商資格 安全 提升預(yù)測(cè)及計(jì)劃能力 25 計(jì)劃特性 準(zhǔn)確性 前瞻性 靈活性 制定詳細(xì)的短 中 長(zhǎng)期的銷(xiāo)售目標(biāo)和計(jì)劃 并根據(jù)市場(chǎng)地位 銷(xiāo)售淡旺季 各種促銷(xiāo)活動(dòng)等影響對(duì)計(jì)劃做相應(yīng)調(diào)整 對(duì)產(chǎn)品退市 新產(chǎn)品上市做全盤(pán)的節(jié)奏控制 要貨計(jì)劃評(píng)審中 要求行銷(xiāo)對(duì)各項(xiàng)目把握度進(jìn)行詳細(xì)分析 如商務(wù)或交付策略的優(yōu)勢(shì) 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品分析項(xiàng)目后續(xù)的潛在需求及項(xiàng)目投標(biāo)失敗后處理措施等 加強(qiáng)市場(chǎng) 研發(fā) 計(jì)劃 采購(gòu)等部門(mén)的信息交流 構(gòu)建透明 高效的信息傳遞渠道和溝通機(jī)制 如 計(jì)劃與采購(gòu) CEG TQC 每周三的供應(yīng)保障例會(huì) 通報(bào)瓶頸物料的處理進(jìn)度及未來(lái)需求的變化并考慮采購(gòu)策略變化等 計(jì)劃 研發(fā) 市場(chǎng) EPU在月中及月末召開(kāi)溝通會(huì) 審視訂單的執(zhí)行情況 比較S OP預(yù)測(cè)與實(shí)際訂單的差異 通報(bào)一下物料瓶頸 研發(fā)進(jìn)度及風(fēng)險(xiǎn) 項(xiàng)目市場(chǎng)拓展進(jìn)度等 靈活運(yùn)用計(jì)劃策略 做到松弛有度 如 對(duì)風(fēng)險(xiǎn)大的大項(xiàng)目 可以按照小步快跑的計(jì)劃策略 對(duì)零星小訂單 我們可以做通用版安全庫(kù)存來(lái)快速滿足 對(duì)物料共用性較強(qiáng)的多個(gè)產(chǎn)品系列打包做計(jì)劃 降低計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn) 加強(qiáng)庫(kù)存控制 提高庫(kù)存收益 一 26 庫(kù)存是把雙刃劍 一方面能提高供應(yīng)柔性 但另一方面會(huì)占用大量資金 不合理的庫(kù)存水平將有可能造成企業(yè)的資金鏈斷裂 只有建立合理的庫(kù)存結(jié)構(gòu)和水平才能收到最大效益 1 建立合理的庫(kù)存結(jié)構(gòu) 原物料 在制品 成品 原物料 在制品 成品 原物料 在制品 成品 大多數(shù)按訂單生產(chǎn)的企業(yè) 合理的庫(kù)存模型是棗形 成品及原材料相對(duì)比重較小在制品比重較大 加強(qiáng)庫(kù)存控制 提高庫(kù)存收益 二 27 2 對(duì)庫(kù)存采用ABC分類管理 二八原則 找到庫(kù)存控制的重點(diǎn) ABC管理法 根據(jù)事物的經(jīng)濟(jì) 技術(shù)等方面的主要特征 運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)的方法 進(jìn)行統(tǒng)計(jì) 排列和分析 抓住主要矛盾 分清重點(diǎn)與一般 從而有區(qū)別地采取管理方式的一種定量管理方法 又稱巴雷托分析法 分類管理法等 A類 品種 實(shí)物量少而價(jià)值高的物料 其成本金額約占70 而實(shí)物量不超過(guò)20 C類 品種 實(shí)物量多而價(jià)值高的物料 其成本金額約占10 而實(shí)物量不低于50 B類 介于A C類之間的物料 其成本金額約占20 而實(shí)物量不超過(guò)30 ABC分類法在計(jì)劃與庫(kù)存控制的實(shí)際應(yīng)用體現(xiàn)在 固定供應(yīng)天數(shù)的設(shè)定 A類一般設(shè)定為7天 C類設(shè)定為30 60天等 計(jì)劃策略的應(yīng)用 庫(kù)存控制的策略 3 對(duì)不同的物料采取不同的采購(gòu) 計(jì)劃與庫(kù)存控制策略 加強(qiáng)庫(kù)存控制 提高庫(kù)存收益 三 28 針對(duì)價(jià)值高 需求較平穩(wěn)的物料 可以采取VMI的采購(gòu)模式 針對(duì)通用性較強(qiáng) 價(jià)值較高的物料 可以采取consignment 寄售 的采購(gòu)模式 針對(duì)通用性強(qiáng) 價(jià)值很低的物料 可以采取candy 糖果人 的采購(gòu)模式 針對(duì)專用性強(qiáng)或體積大的物料 可以采取JIT或DUN的采購(gòu)模式 根據(jù)通用性強(qiáng)弱的差異 應(yīng)用 八壇八蓋 八壇九蓋 八壇七蓋 等計(jì)劃策略 對(duì)戰(zhàn)略性物料要做適當(dāng)?shù)拈L(zhǎng)單或儲(chǔ)備 根據(jù)一定的方法 如根據(jù)其歷史用量和未來(lái)6個(gè)月需求量 ABC分類法等 對(duì)各種物料設(shè)定安全庫(kù)存 加強(qiáng)庫(kù)存控制 提高庫(kù)存收益 四 29 4 提高計(jì)劃的準(zhǔn)確性及計(jì)劃的執(zhí)行力度 加強(qiáng)齊套性管理 計(jì)劃的準(zhǔn)確性對(duì)庫(kù)存的影響是非常大 一方面要通過(guò)先進(jìn)的計(jì)劃方法及把握市場(chǎng)準(zhǔn)確需求信息 提升計(jì)劃制定的準(zhǔn)確性 另一方面要提高計(jì)劃執(zhí)行力度 如果朝令夕改或陽(yáng)奉陰違 再好的計(jì)劃也白搭 因此要設(shè)定一定時(shí)間跨度的生產(chǎn)凍結(jié)期 凍結(jié)期內(nèi)計(jì)劃不允許變動(dòng) 并定期審視計(jì)劃的執(zhí)行情況 及時(shí)調(diào)整后續(xù)計(jì)劃 做到固而不僵 齊套性是指完成某個(gè)半成品或成品的生產(chǎn)時(shí) 其構(gòu)成的所有物料全部到位 能夠進(jìn)行全部工序的生產(chǎn) 物料不齊套將造成生產(chǎn)停線待工 浪費(fèi)機(jī)臺(tái)和人力及管理成本 影響生產(chǎn)進(jìn)度 齊套性管理主要從兩個(gè)方法入手 A預(yù)缺料管理B風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警及升級(jí)機(jī)制 加強(qiáng)庫(kù)存控制 提高庫(kù)存收益 五 30 5 嚴(yán)格控制物料到貨的進(jìn)度與節(jié)奏 維持進(jìn)出平衡 進(jìn) 出 控制物料的到貨主要是加大對(duì)例外信息的處理力度 控制不合理到料 A把例外信息處理的比例列入采購(gòu)的考核指標(biāo) 按金額 每周公布統(tǒng)計(jì)排名 B考慮列入供應(yīng)商考核的指標(biāo)中 C列入計(jì)劃的考核指標(biāo)中 要求計(jì)劃每周分析不合理到貨 如 DUN物料庫(kù)齡超過(guò)7天的物料或庫(kù)存量超過(guò)未來(lái)1個(gè)月的毛需求或已經(jīng)為呆滯庫(kù)存的物料還有到貨的部分需要分析并給出改善報(bào)告 戰(zhàn)略物料除外 加強(qiáng)庫(kù)存控制 提高庫(kù)存收益 六 31 6 及時(shí)處理呆滯物料 減少惡性庫(kù)存沉積 呆滯物料 低周轉(zhuǎn)物料 的定義原則 成品庫(kù)齡超過(guò)1個(gè)月半成品庫(kù)齡超過(guò)1個(gè)月原材料 器件 IC 電容阻感 LED等 庫(kù)齡超過(guò)3個(gè)月原材料 normal結(jié)構(gòu)件配套件 殼體 按鍵 touchlens等 庫(kù)齡超過(guò)1個(gè)月原材料 DUN物料 包材等 庫(kù)齡超過(guò)14天以上定義為呆滯物料 呆滯物料處理的主要方法 物料替代或降級(jí)使用 半成品或成品的改制消耗 物料的低價(jià)轉(zhuǎn)賣(mài) 報(bào)廢處理等 加強(qiáng)庫(kù)存控制 提高庫(kù)存收益 七 32 7 其他措施 A計(jì)劃提前介入研發(fā)IPD進(jìn)度 TR3 嚴(yán)格把關(guān)物料的可計(jì)劃性 物料歸一化管理 物料的多家供應(yīng)等評(píng)審 B推行分級(jí)備料的方式 讓整個(gè)供應(yīng)鏈條一起承擔(dān)庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn) 也能提高供應(yīng)柔性 如LCD的備料 正常情況下LCD的備料周期為60天 90天 行業(yè)旺季的時(shí)候達(dá)120天 LCD的構(gòu)成分解 IC 備料周期120天 同尺寸的LCD業(yè)界基本通用玻璃面板 由大塊面板切割成需要的尺寸 2 8 3 5 等 周期一般30天到60天PCB FPC 專用性強(qiáng) 備料周期30 45天左右連接器 日系 韓系的連接器備料周期在45天左右 較通用 現(xiàn)提前授權(quán)供應(yīng)商備IC PCB 連接器 承擔(dān)責(zé)任 供應(yīng)商自己或授權(quán)其供應(yīng)商備玻璃面板 并滾動(dòng)提供預(yù)測(cè) 3 6個(gè)月 貨期一般可以做到30天 40天 C建立計(jì)劃 采購(gòu) 核心供應(yīng)商的定期溝通機(jī)制 提高信息透明化 如與高通公司周例會(huì) 加強(qiáng)庫(kù)存控制 提高庫(kù)存收益 七 33 采購(gòu)模式優(yōu)勢(shì)供需平衡優(yōu)勢(shì)齊套管理優(yōu)勢(shì)儲(chǔ)備靈活優(yōu)勢(shì)物料歸一優(yōu)勢(shì) 梳理item現(xiàn)狀 加大VMI DUN覆蓋率 建立高頻溝通和需求預(yù)防機(jī)制 齊套專人管理 統(tǒng)一行動(dòng) 專項(xiàng)管理通用性 柔性差的物料 引導(dǎo)推動(dòng)歸一化 收集更多儲(chǔ)備決策支持信息并靈活多變適時(shí)調(diào)整 庫(kù)存分析的常用方法 34 庫(kù)存結(jié)構(gòu)模型分析法2 庫(kù)齡分析法通過(guò)對(duì)庫(kù)存物料的庫(kù)齡進(jìn)行分析 對(duì)庫(kù)齡較長(zhǎng)且未來(lái)毛需求較少的物料要重大分析和處理 3 Item級(jí)分析法針對(duì)單個(gè)物料 一般一周選擇50個(gè)左右 進(jìn)行分析 通過(guò)對(duì)比月歷史消耗量 未來(lái)幾個(gè)月的毛需求和現(xiàn)有平均庫(kù)存量 找出不合理的item要進(jìn)行回溯并給出后續(xù)控制方法 4 產(chǎn)品系列分析法從產(chǎn)品的維度 分析該產(chǎn)品系列的所有成品 半成品 原材料 專用及按分?jǐn)偙壤峙涞墓灿梦锪?的庫(kù)存情況 并分析其與實(shí)際訂單及預(yù)測(cè)的差異 35