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豐田問題解決方法,Toyota Business Practices__TBP,「豐田問題解決法」 ?什么是「豐田問題解決法」？ ?問題解決的基本意識 ?什么是豐田所謂的問題？ ?「問題解決」的具體順序?步驟 －－STEP1.～STEP8.,學習內容,１．什么是「豐田問題解決方法」,,Continuous Improvement 智慧與改善,Respect for People 尊重人性,Kaizen,Genchi Genbutsu,Respect,Teamwork,Challenge,THE TOYOTA WAY 豐田之道,,問題解決方法,豐田工作方式,,,,,,１.明確問題 ２.分解問題 ３.確定目標 ４.把握根本原因 ５.制定對策 ６.貫徹實施對策 ７.評價結果和過程 ８.鞏固成果,客戶至上 經常自問自答“為了什么” 當事者意識 可視化 根據(jù)現(xiàn)場和事實進行判斷 徹底地思考和實行 速度?時機 誠實?正直 （用正確的方法做正確的事） 實現(xiàn)徹底的溝通 全員參加,豐田的資料制作技能,豐田的溝通技巧,×,＋,,豐田的問題解決,基本意識,具體步驟,其它技能,,實事求是，堅定地貫徹,集合每個人的智慧,為了顧客以及相關人士,朝著更高的目標,追求更高更好,,PDCA,▼ PLAN（計劃）的重要性：,1．什么是「豐田問題解決法」,什么是「豐田問題解決法」,為實踐Toyota Way的問題解決法 （Toyota Business Practices）,豐田汽車對迄今為止的一些優(yōu)秀實踐了Toyota way的工作方式進行了整理和匯總,,,基礎篇 (TBP1),通過采訪張副會長和銷售部門的數(shù)十位優(yōu)秀工作人員，開發(fā)出了問題解決（基礎篇）的教材,1．什么是「豐田問題解決法」,,,,TOYOTA WAY和問題解決的關系,▼TOYOTA WAY是我們工作時的”價值觀” ▼”價值觀”不是能夠立刻被理解的。 要通過實際工作中不斷的實踐或者自己實踐后對部下進行指導來理解 ▼我們平時的工作就是解決問題， 問題解決（TBP）具體總結了在工作中（解決問題時）如何貫徹Toyota Way的方式方法。,通過在具體工作中貫徹實踐問題解決以理解TOYOTA WAY,在工作中實踐了問題解決的人就是理解并實踐TOYOTA WAY的人,1．什么是「豐田問題解決法」,豐田人的理解,通過工作中的實踐和指導，提高問題解決的能力，使其體驗并真正領悟Toyota Way,員工在實際工作中實踐問題解決，提高能力，同時也體驗并真正領悟Toyota Way內涵，反作用于問題解決的實踐。,1、問題解決是豐田工作方法的核心（基本）。 2、問題解決是開展工作所必須的基本意識。 3、問題解決是掌握運用專業(yè)知識的“思考視點”和判斷基準。,實際工作,公司的一員,? 每個員工都代表著公司 ? 必須共同遵守公司的價值觀 ? 這個價值觀就是Toyota Way,為什么掌握「豐田問題解決」非常重要？,? 互相尊重(CS)、 發(fā)揮智慧進行改善 ? ?智慧和改善?的具體做法就是 ?問題解決?,問題解決,? 這種做法帶來了豐田的發(fā)展 支撐培養(yǎng)未來人才的支柱就是 「問題解決」,,,,,1．什么是「豐田問題解決法」,所謂的「問題」,理想狀態(tài),現(xiàn)狀,,,差距＝問題,3．什么是豐田所謂的問題,個人理解,,目的,,,理想狀態(tài),現(xiàn)狀,現(xiàn) 狀,目前的“理想狀態(tài)”,更高的“理想狀態(tài)”,,,發(fā)生型問題,?既定的“理想狀態(tài)” （基準值?目標）和現(xiàn)實的差距,差 距,差距,正 常,解決問題,設定型問題,?重新設定更高的“理想狀態(tài)”（基準值?目標），有意識地 創(chuàng)造出來的差距,2種「問題」,3．什么是豐田所謂的問題,沒有問題的人，才是問題最大的 by 大野耐一,3．什么是豐田所謂的問題,2．問題解決的基本意識,經常自問自答 “為了什么”,當事者意識,直接的目的_工作真正的目的是什么 目的的目的_目的的貢獻關系。 不要將當前的手段混淆為目的。,當事者_擔當者(肩負的擔子與使命) 個人價值_只有認識到自己的價值,才能理解自己工作的使命,產生自豪感.。才會有【我一定要達成目的】的意愿。 相反:“要我做”是強調責任的結果,客戶至上,誰是客戶_每天每件事都存在“客戶”。 為客戶做到什么_在為本部門或公司推進工作時,應始終將客戶的利益放在第一位。 不是做了什么，而是做到什么。,可視化,10個基本意識,2．問題解決的基本意識,WHY：信息的共有、方便、快捷 WHAT：問題、方法、工具、方案、意見、認識、成果等 HOW：目視板、資料、手冊、日程表、共享文件夾等,依據(jù)現(xiàn)場和事實進行判斷,首先是把握事實—親臨現(xiàn)場、自己去看、去聽、感受并確認事實 判斷是以后的事—摒棄先入為主，不將臆測和事實混淆。,速度·時機,徹底的思考和執(zhí)行,避免錯失做事的良機—— 迅速對應。如果對策的實施尚需一定時間,可先采取適當措施。 嚴守交貨期（納期）——客戶的信任的必要條件,徹底的思考_深入思考;想不清楚,暫不實施 徹底的執(zhí)行_ “不到最后決不放棄” ,依強大意志和堅韌不拔的精神,將工作進行到最后。,10個基本意識,2．問題解決的基本意識,誠實·正直,實現(xiàn)徹底的溝通,誠實地做事——按規(guī)則做事，不是敷衍他人。 誠意地依賴——為完成使命，誠心誠意請教、依賴他人 正直地做人——對自己的行為負起責任。,WHO——所有的客戶或相關人員（不能有遺漏） HOW MUCH ——想盡一切辦法使對方理解、達成共識。,全員參與,問題、方法、信息、成果等都屬于全員的，個人體現(xiàn)不同的貢獻和價值。 每個人都可以參與任何事；每件事都需要全員參與 集思廣益，以達到效果和效率的最大化。 工作分工僅是賦予個人的使命不同（擔不同的擔子）,10個基本意識,2．問題解決的基本意識,追加練習1 設問,請閱讀追加練習中“設計工作”的事例，對照豐田汽車問題解決的基本意識，指出案例中“我”沒有做到的和做到/意識到的地方。 請先自己閱讀材料，自己思考答案（10分） 之后分組發(fā)表意見，進一步進行討論 ?將小組討論的結果在全體參加者面前進行發(fā)表 １．〇〇的地方沒有做到，原因是??? ２．□□的地方做到了，原因是??? ３．△△的地方雖然沒有做到，但本人注意到了?? ?????? 的形式總結一下 （小組討論10分鐘） 小組發(fā)表3分鐘/組,追加練習1,「設計工作」發(fā)表形式,客戶第一,經常自問自答“為了什么”,當事者意識,可視化,根據(jù)現(xiàn)場和事實進行判斷,沒有做到的,做到的/注意到的,,,追加練習1,速度?時機,誠實?正直,實現(xiàn)徹底的 溝通,全員參加,徹底地思考和執(zhí)行,沒有做到的地方,做到的/注意到的,,,「設計工作」發(fā)表形式,追加練習1,【設計工作】解答例,沒有做到的地方,做到的/注意到的地方,「4.5cm能夠組裝就好了」，沒有為后工序著想。,剛開始時說「好像是···」，好像在說別人的事,把「寬改為4厘米」目的化，浪費了時間和勞力,最后意識到「應該把自己抱著的問題盡早地告訴別人」,最初零件廠商說“做不到”時，沒有經過自己確認，而直接報告說“好像做不到”,觀察類似的車種的零件，在工廠觀察組裝線等，現(xiàn)地現(xiàn)物地進行考察,自己一個人抱著煩惱，沒有和周圍將問題共有化,自己為了達到零件寬幅的小型化，而進行了思考·行動。并且為了挽回拖延的日程而東奔西走,考慮零件本來的機能（目的）想出了改變彎曲方法的對策,為了不給生產部門添麻煩，進行了一系列協(xié)調工作,,,客戶第一,經常自問自答“為了什么”,當事者意識,依據(jù)現(xiàn)場事實 進行判斷,追加練習1,可視化,【設計工作】解答例,為了達到目標，堅持不懈地思考，終于想出了新的方案,結果延誤了交貨期,對自己的新想法，在公司內征詢了意見。并從上司的意見中得到了靈感,沒有就不能做到的理由和煩惱和相關者進行具體的溝通,只考慮到自己的零件的事，沒有通過和相關者的商談，來利用團隊的智慧,對不理解的零件廠商，基于事實進行了細致的說明，并得到了理解,「以前也探討過了」，于是直接報告說「不可能」「4.5cm已經是極限，所以想到此為止」。,最初只是在電話中說「拜托了」，缺乏誠意。 本來應該到組裝的現(xiàn)場進行確認的，但卻略過了這個步驟,為了保證檢查的日程，迅速進行了協(xié)調,集合零件廠商的智慧，進行了反復的討論,沒有做到的地方,做到的/注意到的,,,速度?時機,誠實?正直,實現(xiàn)徹底的 溝通,全員參加,徹底地思考和執(zhí)行,追加練習1,解說,例如···,徹底地思考和執(zhí)行,4.5cm已經是極限了，我就 到此為止吧,沒有做到的地方,追加練習1,解說,速度、時機,我們再進一步思考一下“工作中的基本意識”,沒有趕上交貨期,沒有做到的地方,“我”為了達到4.5cm以下的設計，而不斷的思考·改進，但結果卻沒有趕上交貨期。大家是否覺得“速度·時機”與“徹底地思考和執(zhí)行”存在矛盾呢？,追加練習1,休 息,10分鐘,問題解決的具體行動·步驟,（STEP1 ~ STEP8）,STEP1．明確問題,在豐田，沒有哪一項工作是不存在問題的。要從工作的真正目的出發(fā)，帶著強烈的 問題意識，主動地發(fā)現(xiàn)問題。 任何時候都不滿足于現(xiàn)狀，要志存高遠，首先在腦海里描繪“理想狀態(tài)”，將其與 現(xiàn)狀的差距“可視化”，從而將問題明確化,STEP1.明確問題,▼ 追溯自己工作目的的目的,確認自己工作產生的起因， 為自己的工作定位,并能夠理解自己的工作對公司的 價值和意義. ▼ 只有充分理解了自己工作的目的、才能喚起對自己工作 的“當事者意識”.,① 追溯自己工作的目的的目的,（１）思考工作的目的和“真正目的”,STEP1.明確問題,在豐田，一般情況下，工作的來源有四種： 上司指示、方針課題、日常工作改善、他人（部門）委托 注：對公司沒有價值的事情不能做,（例）質量月活動的目的的思考,,,,,,,,,,宗旨,,,為客戶提供優(yōu)質產品，具體體現(xiàn)客戶第一的理念,,,“,工作目的,”,的,目的,,,提高員工質量意識，實施人才培養(yǎng)，改善質量工作,,,工作的目的,,,為有序,高效 地實施活動 提供規(guī)則、 方法,,,工作,擔當者,?,,,提高企業(yè)實力,,,員工理解、取得共識,,,強化組織作用 提高團隊效應,,,必要的內容,,,確保方向性 和有效性,,,管理進步,,,活動策劃,,,說明會 宣傳、激勵,,,成立組織,,,實施展開,,,點檢、評價,,,鞏固成果,【企劃擔當】,【,部門領導,】,【,部門,】,【,公司全員,】,【,領導,】,【管理擔當】,,,,STEP1.明確問題,思考工作的 “真正目的”,②從自己的工作是由“誰”,“為誰”,“做什么”,“怎么做”角度出發(fā),具體的考慮,例：開展促銷業(yè)務的目的 大而模糊的目的 ? 為了賣車 更具體的目的 ? 經銷店的員工、能夠向家庭購買 者生動有效地介紹COROLLA的魅力,向誰,做什么,怎樣,,,,誰,,STEP1.明確問題,思考工作的目的和“真正目的”,Who,Whom,What,How,貢獻,3W1H的思考方法,模糊的“理想狀態(tài)” ? 使顧客了解COROLLA 具體工作的“理想狀態(tài)”?讓經銷店的員工 配合一般發(fā) 獎金的時期，使所有經銷店的 家庭客戶的80%很好地理解新 COROLLA的特征,（２）思考工作的“理想狀態(tài)”,何時,什么程度,,,“理想狀態(tài)”描述了為達成工作的目的，自己工作應實現(xiàn)的理想水平。 只有通過「5W2H」具體地把握工作的“理想狀態(tài)”,才容易和現(xiàn)狀進行比較，從而找到其中的差距。,何地,,whom,when,How much,,誰,向誰,什么,,,what,where,who,STEP1.明確問題,怎樣做,how,,5W2H的思考方法,“目的”和“理想狀態(tài)”的區(qū)別,目的（誰、向誰、做什么、怎么做） + 要素「何時」「何地」「什么程度」 = “理想狀態(tài)”,STEP1.明確問題,,（３）把握現(xiàn)狀,▼ 避免紙上談兵或憑借自己的記憶、 應該現(xiàn)地現(xiàn)物的確認情況。 ▼ 按照「誰」,「向誰」,「何時」,「何地」, 「做什么」,「什么程度」,「結果怎么樣」 把握具體、客觀的事實或數(shù)據(jù)。,STEP1.明確問題,▼具體地把握了「理想狀態(tài)」和「現(xiàn)狀」,之間的差距也就容易「可視化」了。 ▼使差距「可視化」,可以采取多種方法，比如: ? 制作銷售計劃和實際業(yè)績圖表， 將其差距用數(shù)字「可視化」。 ? 將計劃的進展情況圖表化，對照實際的推進狀況, 將延遲的狀況「可視化」。,（４）使差距“可視化”,STEP1.明確問題,×把“理想狀態(tài)”的單純否定形式作為問題 ×單純把現(xiàn)狀作為問題,例如： 成本： 實際-計劃=差距→問題 3200-3000=200,與相愛的家人一起健康、衣食無憂的生活， 同時擁有自己的事業(yè)，達到工作和個人生活的平衡。,1. 30歲前成為外資企業(yè)銷售領域的專業(yè)人才；2. 存款達到20萬；3. 在個人生活方面、周末與家人一起去郊外旅游、一起打網球等，充實地安排休閑時間。,1.工作方面，按照銷售領域專業(yè)人才的標準，專業(yè)知識方面 的差距還相當大。 2.經濟方面，在25歲的現(xiàn)階段，存款已達到10萬元，預計30 歲時可以達到20萬元的存款。 3.生活方面，每天加班到很晚、周末也經常緊急出勤。 每月平均加班60個小時，在家里的時間很少。,例:A公司銷售部小李加班過多的CASE（明確問題）,加班占用了過多的個人時間, 使得學習銷售方面的專業(yè)知識 的時間以及與家人在一起休閑 的時間非常少。,,差距,小李的人生 “目的”,小李30歲前人生 的“理想狀態(tài)”,現(xiàn)狀,問題,STEP1.明確問題,Ｑ：將銷售業(yè)績反饋中的問題明確化。,,＜現(xiàn)狀的反饋＞ 每日報告：銷售臺數(shù)的每日業(yè)績變化情況，去年同期比 每月報告：銷售臺數(shù)合計、車型別單月銷售業(yè)績、去年同期比、 計劃達成率,STEP1.明確問題_案例練習,小A在某汽車廠商T公司的銷售部負責銷售計劃的制定和實際銷售業(yè)績管理。 具體工作就是制訂銷售計劃，總結每日的銷售業(yè)績，向部門進行反饋。然而今年以來，銷售任務一直都完成不了，結果每個月都被領導訓斥。“你就不能早點想出對策嗎？看看每天的業(yè)績不就能大概看出這個月能否完成任務了嗎？等到每個月末以后再來想該如何如何不就晚了嗎？”聽到這樣的斥責，小A開始重新審視自己的工作。 “每天反饋給部門的情況，是否給銷售部的每個人工作的改善帶來了參考作用呢？”,,,為了促進銷售業(yè)績的提高,首先考慮工作的目的,A的 工作,STEP1.明確問題,STEP1.明確問題_案例練習,,我向部門員工盡早反饋銷售業(yè)績，盡早發(fā)現(xiàn)問題找到對策，從而促進銷售業(yè)績的提高,【銷售業(yè)績管理的目的】 （誰、向誰、做什么、怎么做）,,【工作的“理想狀態(tài)”】,根據(jù)目的明確理想狀態(tài),加入「何時」、「何地」、「什么程度」,STEP1.明確問題,我作為擔當在部門內部將銷售業(yè)績整理為一目了然的數(shù)據(jù)，在尚可以采取對策的階段，將有助于發(fā)現(xiàn)問題的有用信息及時地傳達給部門員工，以便盡早采取對應措施。,「誰」 「向誰」,「何時」 「何地」,「做什么」,「到什么程度」,who,whom,when,where,what,How much,,,,,,,「怎樣」,how,,STEP1.明確問題_案例練習,,,雖然將每日、每月銷售業(yè)績反饋給了部門， 但一直未能達成銷售計劃,現(xiàn)狀：（誰、對象、時間、地點、內容、程度、狀態(tài)）,【盡量具體表述】,我雖然在部門內部將每日（每日銷售臺數(shù)，去年同期比）和每月（每月銷售臺數(shù)、車型別單月銷售業(yè)績、去年同期比、計劃比）的銷售業(yè)績情況進行一般的總結并反饋給了部門員工，但一直未能達成銷售計劃,×,〇,,依據(jù)事實說明現(xiàn)狀,STEP1.明確問題,STEP1.明確問題_案例練習,雖然將銷售業(yè)績進行了反饋，但是沒能達到及時發(fā)現(xiàn)問題和盡早 采取對策的目的,問題=“理想狀態(tài)”和“現(xiàn)狀”的差,只要能夠具體確切地把握“理想狀態(tài)”和“現(xiàn)狀”， 也就自然而然能夠把握他們之間的差距。 這就是“可視化”的意義所在,明確問題并可視化,STEP1.明確問題,STEP1.明確問題_案例練習,有問題的因素：what、when、how much 、how 沒有問題的因素：who、whom、where,,（１）思考工作的「真正的目的」 ① 追溯目的的目的 ② 將目的具體到“對象”“內容”“怎么做” （２）思考工作的“理想狀態(tài)” ①將理想狀態(tài)具體到“對象”“時間”“內容”“程度”“怎么做” ②確認是否能為“真正的目的”的達成作出貢獻 （３）將現(xiàn)狀和理想狀態(tài)的差距“可視化”,■問題解決的「出發(fā)點」 必須強烈地意識到這是——問題解決的第一步 ■關鍵在于“具體化”（5W2H）,總結,STEP1.明確問題_總結,一般情況下 技術問題比較直觀， 管理問題比較模糊,STEP2．分解問題,將大而模糊的問題逐步分解，整理成自己能夠著手處理的具體的問題。 決定問題解決的優(yōu)先順序、并現(xiàn)地現(xiàn)物地觀察產生問題的具體環(huán)節(jié)，收集定量·定性的事實，確定問題點,～分解問題，依據(jù)事實決定要解決的問題點～,STEP2.分解問題,大而模糊的問題,問題,問題,問題,,,,問題,問題,問題,,,,,問題,,問題,,,,問題,,問題,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,決定優(yōu)先順序,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,審視流程,,(1)將問題分層次,具體化,■在這個環(huán)節(jié)，最關鍵的是要盡量多的找出不同的切入點 ■將What/Where/When/Who作為思考問題切入點的切入點 ■針對各個切入點，思考“如果這樣分解會得到什么樣的結果”，試著 尋找“合適的切入點”,大而模糊的問題,問題,問題,問題,問題,問題,問題,問題,問題,問題,問題,,分解,what? where ? when ? who?,,再分解,,STEP2.分解問題,例）分析“未完成銷售任務”的問題的切入點,What ：按車型 Where ：按地域、經銷店、銷售渠道 When ：按月、周、平日或周末 Who ：按年齡、性別、老客戶/新客戶 …etc.,STEP2.分解問題,(1)將問題分層次,具體化,STEP2.分解問題,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,A店,B店,C店,,銷售好的車,,銷售不好的車,,D店,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,轎車,面包車,箱車,,SUV,不合適的切入點,合適的切入點,例）合適的切入點和不合適的切入點 （關于未達成銷售任務的問題的切入點）,,(1)將問題分層次,具體化,STEP2.分解問題,STEP2.分解問題,▼ 針對分解后的問題、從重要度、緊急度、擴大傾向進行綜合的考慮、 決定優(yōu)先順序 ?重要度： 對理想狀態(tài)的達成有多大的貢獻(范圍·程度)？ ?緊急度： 不立刻處理,是否會導致嚴重的后果？ ?擴大傾向： 如果擱置,其影響或程度是否會擴大？,(2)決定優(yōu)先順序、選定自己要著手解決的問題,,決定「要優(yōu)先著手解決的問題」,問題,問題,問題,問題,問題,問題,問題,問題,問題,問題,,決定優(yōu)先順序,,分解,,,,,STEP2.分解問題,STEP2.分解問題,(3)「現(xiàn)地現(xiàn)物」觀察過程，明確問題點,▼ 對于「要著手解決的問題」，按照時間軸依據(jù)事實， 現(xiàn)地現(xiàn)物進行考察，明確過程。 ▼ 在明確過程后，確認是在哪個環(huán)節(jié)發(fā)生了問題,將 「問題點」確定下來。,問題,問題,問題,問題,問題,問題,問題,,決定優(yōu)先順序,,觀察自然過程,,STEP2.分解問題,STEP2.分解問題,加班過多,1月???50H,2月???150H,3月???30H,4月???20H,When 工作的時期,上司指示的工作 120H,其他部門 委托的工作 30H,Who 工作的來源,會議,調查,制作企劃書,制作決裁,? ? ?,車展,經銷商 大會,What 工作的內容,? ? ?,? ? ?,? ? ?,大而模糊的問題,分解,例:A公司銷售部小李加班過多的CASE（分解問題),STEP2.分解問題,STEP2.分解問題,要向上司取得決裁前幾天、加班特別多,,,,,確定優(yōu)先順序的結果,例:A公司銷售部小李加班過多的CASE（分解問題),STEP2.分解問題,STEP2.分解問題,,觀察過程,問題點：事前沒有有計劃地合理地安排好向上司決裁報告的時間,,具體的 問題點,要向上司取得決裁前、加班特別多,按照上司 的指示 修改資料,確定該工作 的「理想狀態(tài)」 調查現(xiàn)狀等, 進行工作的 準備,接受上司 的指示,制作 決裁書,預約上司 的決裁 報告時間,向上司 報告 修改后 的決裁,基于方針 開始工作,向上司 進行決裁 報告,取得 決裁,按照決裁 開始工作,例:A公司銷售部小李加班過多的CASE（分解問題),STEP2.分解問題,STEP2.分解問題,追加練習2 設問,小李是某大型手機連鎖店的地區(qū)擔當員。 該連鎖店經營不同品牌的不同型號的手機。 最近兩個多月，銷售業(yè)績出現(xiàn)明顯下滑。小李非常著急。 （1） 針對這個問題，能想出什么樣的切入點？ 請最低想出10個切入點。 （2） 請考慮顧客從想買手機到最后實際付錢購買手機的過程。,追加練習2,某手機專賣店的內景,追加練習2,解說（將問題層別化的切入點的例子）,(What-什么的銷售額),(Where-地點),,,(When-什么時候的銷售量),,(Who-對象),?不同機型 ?不同品牌（NOKIA/MOTOROLA/ PANASONIC/SUMSNG/KEJIAN等等） ?不同價格帶 ?其他店內沒有的/有的 ?不同功能（如帶/不帶攝像頭等）,?月 ?星期 ?時間帶 ?每小時來店客人數(shù) ?新品上市日期/以外 ?優(yōu)惠酬賓時期/以外 ?平日/節(jié)假日,?男性/女性 ?年齡 ?來店頻度 ?老會員/新會員 ?不同職業(yè)/不同收入,?城市中心店/郊區(qū)店 ?省/城市 ?商圈人口 ?大型店/小型店 ?營業(yè)時間長的店/短的店 ?附近有競爭對手/沒有 ?店長有經驗/新任店長,,追加練習2,找到更多切入點的切入點 ?What＝內容 ?Where＝在哪里 ?When＝時間 ?Who＝誰 通過這些盡量找到更多的切入點,解說（將問題層別化的·具體化的要點）,追加練習2,從各個切入點的分析結果看,可以發(fā)現(xiàn)比較過去①促銷期,②20,30歲的年輕顧客群，③附近出現(xiàn)了競爭對手的經銷店的銷售業(yè)績下降嚴重。針對這3個問題，從「緊急度」「重要度」「擴大傾向」方面綜合評價、確定了優(yōu)先順序.,,,,附近出現(xiàn)了競爭對手的經銷店的業(yè)績下滑現(xiàn)象尤其嚴重,追加練習2,追加練習2 設問,小李是某大型手機連鎖店的地區(qū)擔當員。 該連鎖店經營不同品牌的不同型號的手機。 最近兩個多月，銷售業(yè)績出現(xiàn)明顯下滑。小李非常著急。 （1） 針對這個問題，能想出什么樣的切入點？ 請最低想出10個切入點。 （2） 請考慮顧客從想買手機到最后實際付錢購買手機的過程。,追加練習2,Check list ■ 前一個狀態(tài)完成后是否能夠開始下一個狀態(tài) 例）從“找到了想買的手機”→”拿到柜臺付款” 之間應該有更多的過程 ■ 請思考一下你在手機專賣店買手機的時候是什 么過程？有沒有遺漏的地方？,解說（觀察過程）,追加練習2,這樣來寫的話很難看出“銷售額下降” 是在哪里出了問題,解說（觀察過程）,來到手機專賣店,看是否有自己喜歡的手機,選出自己最中意的一款手機,拿到 付款臺,支付 金額,購買,追加練習2,這樣來看就很容易明白客人在哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題,解說（觀察過程）,向營業(yè)員了解所選手機的性能和功能,支付,了解·接受售后服務的內容,請營業(yè)員拿出真機比較,權衡性價比，最終選定一款,決定購買,沒有 手機,看廣告,選擇在哪買手機,經過比較后，決定去哪家店購買,確認自己想買什么價位、什么樣式、具有什么功能的 手機,鎖定幾款比較中意的手機,入店,手機樣式老了,手機 壞了,想換 手機,想買手機,上網查詢,經朋友 介紹,看柜臺上擺放著的各種手機模型,了解·接受優(yōu)惠活動的內容,追加練習2,■ 考慮怎樣才能引起“后道工序”的開始,觀察過程的要點,追加練習2,（１）將問題分層·具體化 （２）決定要著手的問題 （３）現(xiàn)地現(xiàn)物地考察流程，明確問題點 ■ 找到盡可能多的切入點 （What、Where、When、Who） ■ 在（２）、（３）確定·明確問題時、必須 現(xiàn)地現(xiàn)物地確認,總結,STEP2.分解問題,STEP3．設定目標,把握了「要著手解決的問題」后、不要馬上 進入「要因分析」??！,▼ 目標是為解決「問題點」而設定的。如果在「要因分析」后，再設定 「目標」，那么「目標」即是為了解決「真因」。 這樣的話,如果有 多個「真因」，那么也要設立多個目標。而且一旦「真因」把握錯誤 的話，針對該真因設定的「目標」也是錯誤的， 也就不可能解決 問題點。____沒有針對性 ▼ 如果在把握了「要著手解決的問題點」后設定「目標」，那么之后的 「要因分析」的步驟中尋找到的「真因」是否是真正的「根本原因」， 就可以根據(jù)「如果消除了這個根本原因、是否可以達成這個目標」來 進行檢查了。____無法判定,不能根據(jù)要因設定目標__為什么? 應根據(jù)問題點設定目標,例：“小S的體脂肪率增加了5%”是「要著手解決的問題點」。 對此，他沒有設定目標、就直接進行了「要因分析」。 假設這個問題點的根本原因被認定為「飲食不調」,那么 為了解決「飲食不調」這個問題設定了目標。但是、其實 真正的原因是「運動不足」，那么為解決「飲食不調」而 設定的目標是不能解決「小S的體脂肪率增加了5% 」這個 問題點的，目標本身也就失去了意義。,,～帶著熱忱和責任感，制定成果測定的尺度～,目標,要著手解決的問題點,,程度？ 期限？,是否定量、具體、具有挑戰(zhàn)性？,朝著解決問題的方向努力，制定較高的目標。 較高的目標指“定量”“具體”“具有挑戰(zhàn)性的”的目標,STEP3.設定目標,新目標 ≠ 原來的理想狀態(tài),設定「定量?具體?具有挑戰(zhàn)性的目標」,在「設定目標」時、根據(jù) 「到何時」「到什么程度」「做什么」「怎么做」的要素具體、定量、具有挑戰(zhàn)性的把握目標、并用成果的形式表現(xiàn)出來。 但是，沒有能夠衡量工作的定量的指標怎么辦？,包含事務性的工作在內，任何工作都一定可以設定定量的目標,STEP3.設定目標,設定定量的目標，可以有多種方法。 比如： ?針對「顧客的滿意度低」的問題、可以分解成「經銷店的清潔狀況」、「銷售人員的態(tài)度」、「商品知識量」等KPI (Key Performance Indicator)指標，并將各指標設定為幾個達成水平，從而定量地把握。 ?針對「培訓的效果不好」的問題、可以設定「內容的理解度」、「期待值的達成度」等指標、向聽課人進行問卷調查。對「內容的理解度」，還可以通過測試的形式,用測試得分來進行評價。,STEP3.設定目標,例:A公司銷售部小李加班過多的CASE(設定目標),事前沒有有計劃地合理地安排好向上司決裁報告 的時間，（總是到了快接近交貨期的時候，才匆匆忙忙制 作完決裁書，做完之后才向上司預約決裁報告的時間。而決 裁書又總是被要求多次修改，為了趕上交貨期而不得不加 班到很晚。）,問題點,,（按照業(yè)務計劃，有條不紊地推進工作，合理安排決裁報告的時間。并且制作的決裁書水平很高，不需要上司作較大的修改，從而減少為取得決裁所需要的時間）將過去為取得決裁所進行的加班在3個月以內從每月平均10小時減少到2小時。,目標,STEP3.設定目標,下面內容是針對某種狀況而設定的「目標」。請針對此目標的設定方法指出有問題的部分。然后修改為更「具體?定量?挑戰(zhàn)」的表現(xiàn)形式。 在修改的時候可自行設定更為詳細的狀況，也可自行增加一些信息。 （１）（一位人事?教育擔當對新人教育制定的目標） 「讓全體新人扎實地掌握基本的工作禮儀,并能夠在工作崗位上迅速運用」,追加練習3 設問,追加練習3,你認為上面的目標設定中存在哪些問題？請總結一下并進行發(fā)表 請在發(fā)表時用這樣的格式總結, × × × × ○ ○ ○ ○ △ △ △ △ ＜修正＞ ～～～～～～～～～～～～,回答形式,追加練習3,□ 是否寫明了期限 □ 是否明確了定量的程度 □ 是否具體寫了“內容”，“如何做” □ 是否體現(xiàn)了成果而不是手段,解說（Check List）,追加練習3,（一位人事?教育擔當對新人教育制定的目標） 「讓全體新人扎實地掌握基本的工作禮儀,并能夠在工作崗位上迅速運用」 問題點） 期限？應明確地表述期限 “工作禮儀”太抽象。由于“工作禮儀”包含很多含義，看到這個表述的人對“學習什么內容”的理解恐怕會不一致。應舉出具體的項目 “扎實地掌握”“迅速運用”這樣的表述也不夠準確，無法衡量。應設定定量的目標。,解說,追加練習3,■修正例 在新人培訓結束后，向全體新人就以下內容： ?遞送名片的方式 ?電話接聽的方式 ?對公司的上司?前輩和客人的用語 ?商務郵件、書信的書寫方法 ?著裝 etc. 并對此進行確認測試,目標為平均分80分 ■更高的目標 ー提高定量目標（如：將80分提高到90分） ー導入更嚴格的評價尺度 例： 在實際上崗2個月后對部門上司進行問卷調查，就新人的禮儀， 以5分為滿分，目標為平均分達到4.5分以上,解說,追加練習3,（１）下定解決問題的決心 （２）制定定量、具體、富有挑戰(zhàn)性的目標 ■ 重要的是具有“當事者意識” ■ 表述目標時，應包含“到何時”“到什么程度”， 體現(xiàn)“成果” ■ 制定具有挑戰(zhàn)性的目標,總結,STEP3.設定目標,STEP4．把握真因,～為抓住根本原因，深入調查發(fā)生問題的環(huán)節(jié)～,制定目標后,調查為什么會發(fā)生問題，通過不斷地追問“為什么”，以求抓住根本原因。 追查原因不能夠想當然，也不要把責任歸于他人，而應基于事實。,STEP4.把握真因,,,,,,不斷追問為什么,是否會產生連續(xù)的成果,？,,,,,,,,,要著手的問題點,根本原因,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,對策,,要因,要因,,,,,,,要因,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,要因,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,為什么,？,（,假設原因,）,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,當事實明確因果關系,不存在時，就放棄繼續(xù),詢問,“,為什么,”,,（１）摒棄先入為主的觀念,多方面思考原因,▼ 不能因為上司或者有經驗的人是這樣說的， 或者過去一直以來都是這樣做的，就停止了 尋求真因 ▼ 在思考原因的時候，首先從自己工作的責任 范圍內尋找原因，而不要武斷地將原因推卸到 他處。,STEP4.把握真因,不能主觀臆斷，應依據(jù)事實，客觀分析,為進行要因分析???對事情「考慮構成要素」有代表性的切入點,資源問題 ? 人、物品、資金、信息 產品問題(QCD) ? Quality質量、Cost成本、Delivery交貨期 生產現(xiàn)場(４M) ? Man：人、Machine：設備、Material：材料、Method：方法 人的能力?思想?技術?體能 銷售問題（4P）?商品、價格、銷售渠道、促銷政策,,（２）現(xiàn)地現(xiàn)物確認事實，反復追問“為什么”,①尋找要因分析的切入點,避免“不經過慎重思考就立刻下結論” 不斷思考“還有沒有其他原因”,STEP4.把握真因,某工廠某部門的某月生產效率下降。 那么，我們可以從什么樣的切入點 去考慮呢？,例）比較典型的切入點范例,STEP4.把握真因,▼ 反復自問“為什么”，有邏輯地推理原因。 當通過事實確認因果關系不成立，或不符合邏輯 關系時，就停止追問“為什么”。,② 針對各切入點、反復追問“為什么”,（２）現(xiàn)地現(xiàn)物確認事實，反復追問“為什么”,STEP4.把握真因,■ 通過事實確認，將不是根本原因的排除掉 ■ 提煉出盡可能少的「根本原因」 真因過多，要全部一一解決的話,無論是資源上還是速度上都很難 做到。即使有多個真因，也應盡量提煉。 ■ 不要將真因隨便的歸結為人的“意識”和“愿望” 例）拜托給××的工作沒有按時做好” → 如果歸結為“討厭我”“根本沒有幫忙的意思”的話，問題就 很難得到改善。應從問題產生的背景、狀況來分析,（３）明確根本原因（真因）,①找出根本原因,STEP4.把握真因,（３）明確根本原因,② 檢驗真因,?針對這個要因采取對策，問題是否可以得到解決， 并能獲得可持續(xù)性的成果。 ?是否是引起問題連鎖反應的終極原因。 ?對該要因往前按“因為···所以···”追溯， 是否可以說明問題發(fā)生的因果關系,STEP4.把握真因,事前沒有有 計劃地合理 地安排好向上 司進行決裁報 告的時間,不知道決裁書的 制作需要多長 時間,收集·整理決裁 書所需信息， 需要相當?shù)?時間,不確定決裁書 的內容是否符 合上司的要求,不知道決裁 報告的合適 的時機,切入口②,不知道在正式取 得上司的決裁之 前，決裁書會被 要求進行多大程 度上的修改,不能把握好 為取得決裁所 需要的準備時間,決裁書的制作 總是很花時間,切入口①,不知道上司的 日程,,,資料制作水平 不高,真因①,沒有制定自己的 業(yè)務日程,事前沒有向上司 確認決裁的大 方向,真因②,沒有事前確認 上司的日程,沒有理解日程 管理的重要性,不知道日程的 制作方法,真因③,例:A公司銷售部小李加班過多的CASE （把握真因 ）,基于事實,反復追問“為什么”。通過事實確認，排除不是真因的原因。,,STEP4.把握真因,真因④,對STEP2中手機專賣連鎖店的銷售量下降的問題，進行層次化·具體化，并觀察過程的結果顯示，特別是附近出現(xiàn)了競爭對手的店，來店客人數(shù)雖然有所增加，但實際購買的顧客人數(shù)卻減少了。 于是對沒有購買的顧客進行了采訪，其中相對集中的意見是“轉了半天，沒有找到中意的手機”。 讓我們考慮一下“為什么顧客找不到中意的手機”,追加練習4 設問,STEP4.把握真因,? 店內，手機按照 “NOKIA/MOTOROLA/PANASONIC/SONY/NEC/SAMSUNG/KEJIAN”等 品牌設立專柜，每個專柜都有專門的銷售人員管理。 ?進什么商品，基本由各連鎖店自行決定。總部根據(jù)各連鎖店的進貨 申請，向各品牌的廠家·代理商統(tǒng)一進貨，并發(fā)往需要的連鎖店。,追加練習4 補充信息1,追加練習4,首先篩選出“能想到的主要原因” 為做到這一點： 首先考慮切入點 我們首先發(fā)揮自己的想象力，思考一下可能會有哪些原因。 然后參照下張PPT的形式，來總結一下。,解說,追加練習4,更進一步對顧客和店員了解情況后，又聽到了以下的意見。 ? 你們店的機型有點老?？磸V告已經有新的機型上市了，但是到你們店 一看,還沒有到貨呢。 不太想等,所以就到附近的別的手機專賣店去買了。反正價格也沒有什么太大差別（顧客） ? 送話費、消費券,禮品，或向會員提供優(yōu)惠價格等，我們經常推出各種各樣的促銷活動。反響也還不錯（店內宣傳擔當） ? 很難把握什么樣的機型該進多少貨。為了減少庫存的風險，我們一般采取小量進貨的政策，賣完了再進。但這樣一來，經常發(fā)生柜臺上斷貨的現(xiàn)象。（庫存擔當） 請從這些意見出發(fā),思考問題到底發(fā)生在什么地方。,補充信息2,追加練習4,沒有找到中意的手機,原因是???,原因是???,,,,,,,,,,,,,原因是???,原因是???,,,,回答形式,追加練習4,①把有問題的地方像放電影一樣，想象具體的情景 ②把影像中所有的事物，毫無遺漏地表達出來 （涵蓋對狀況起到影響作用的全部要素）,思考切入點的竅門,追加練習4,想象一下你進入一家手機專賣店，看到了一款你中意的手機，并想把他買下 來。這之間的過程中，具體可能會發(fā)生什么呢？ 店內的情景怎么樣？比如 →店門前立著減價宣傳的牌子，牌子上醒目地寫著“○○手機，減價××百元” →手機專柜上擺放著促銷贈送的禮品，看上去很不錯的樣子 →墻上貼著會員優(yōu)惠的宣傳報，上面寫著“會員酬賓，積分返點···” 柜臺的情況怎么樣？比如 →在醒目的地方張貼著新機型的宣傳廣告，廣告上的手機看上去很炫目 →在柜臺上擺放著各種機型的模型,其中有一款手機的別致的顏色和小巧的外觀一下子映入了你的眼簾 銷售員怎樣對手機進行銷售？ →對各品牌的各機型進行比較說明,從專業(yè)的角度給你推薦了一款手機 →銷售員說○○手機是現(xiàn)在銷的最好的 等等,思考切入點的竅門,追加練習4,□ 從邏輯樹的最左邊觀察是否有重復、遺漏 □ 各個層次之間是否有必然的聯(lián)系 例）“沒有找到中意的手機是因為???” “AAA是因為BBB” 而“BBB是因為CCC” ??? □ 比較一下同一序列中的項目，看看抽象和具體是否混雜在一起,解說 Check List,追加練習4,沒有找到 中意的手機,商品 不適合,價格設定不合理,機型少,受店鋪空間的影響,進貨以大品牌為中心,銷售員的銷售方法不好,促銷活動不好,價格高,沒有了解競爭對手的定價政策,解說（解答例）,新品上貨慢,跟不上潮流,宣傳的要點不符合顧客需求,市場上暢銷的機型沒有在柜臺里擺著,暢銷機型斷貨,銷售 不恰當,店鋪不好,次數(shù)少,內容不合顧客需求,接待禮儀不好,進價高,追加練習4,沒有找到 中意的手機,商品 不適合,價格設定不合理,機型少,受店鋪空間的影響,進貨以大品牌為中心,銷售員的銷售方法不好,促銷活動不好,價格高,沒有了解競爭對手的定價政策,解說（解答例）,新品上貨慢,跟不上潮流,宣傳的要點不符合顧客需求,市場上暢銷的機型沒有在柜臺里擺著,暢銷機型斷貨,銷售 不恰當,店鋪不好,次數(shù)少,內容不合顧客需求,接待禮儀不好,進價高,,,,,,,,,追加練習4,從剛才篩選的結果來看，原因是： １、新品上貨晚,跟不上潮流 ２、暢銷機型斷貨 這些是真正的原因嗎？ 還有什么需要增加嗎？——繼續(xù)追問“為什么？”,解說（提煉原因）,追加練習4,解說（反復追問“為什么”）,追加練習４,沒有就銷售的基礎知識對包括店長在內的全體員工進行過培訓,■ 在思考原因的切入點時，將狀況“影像化” ■ 對于思考的眾多的原因，應該通過現(xiàn)地現(xiàn)物 進行篩選 ■ 不斷追問“為什么”,解說（演習重點）,追加練習4,（１）拋棄先入為主的觀念，從多方面思考原因 （２）本著現(xiàn)地現(xiàn)物的精神，在尊重事實基礎上反復追問“為什么” ①對可能成為原因的事實進行推定 ②確認事實 ③反復問“為什么” （3）特定真因 ■ 將狀況影像化，篩選出所有的要素 （記住一些代表性的切入點將很有幫助） ■ 現(xiàn)地現(xiàn)物的進行分析、篩選 ■ 總結歸納真因，盡量詳細，并且應該少而精煉,,總結,STEP4.把握真因,STEP5．制定對策,固有觀念的框架 本職工作的框架,～廣泛地考慮相關者和風險，制定附加價值高的對策～,對策,對策,對策,對策,對策,交貨期？,對策,真因,對策,,風險？,在制定對策的時候，不拘泥于固有觀念以及自己的工作范圍，不因困難而放棄，需要廣泛地從內外尋求建設性的意見。 從“效果”“成本”“交貨期”“風險”等觀點來商討對策，制定實施計劃。這時需要獲得相關人士，相關部門的共識。,STEP5.制定對策,成本？,能否消除？,,,執(zhí)行運營,①思考出盡可能多的對策 跳出思維的框架，針對每個真因思考出盡可能多的對策。 對思考出來的對策方案進行梳理，將類似的方案放在一組，整理成邏輯樹的形式。檢查在邏輯樹的各個層次上是否有遺漏或者重復，將對策具體化。,制定對策的步驟,對策a,對策b,對策e,對策d,對策c,,,對策a,對策a,對策a,對策a,對策a,a.思考對策,b.整理對策,,STEP5.制定對策,,,,,,,,,,對策a,對策b,對策c,,,,,對策d,對策e,A,B,,,是否有遺漏或者重復？還有其他嗎？,制定對策的步驟,為解決 根本原因,,c.將對策具體化,,,,,,,,,,,,,how,how,how,STEP5.制定對策,制定對策的步驟,② 篩選出附加價值高的對策 ■效果：考慮這個對策「是否能夠消除真因」、「是否可以達成設定 的目標」 ■成本：對策執(zhí)行·運營上「投入的成本是否合適」； ■交貨期： 思考「速度、交貨期是否合適」 ■風險：從「執(zhí)行時是否有障礙（執(zhí)行風險）」、「是否能夠順利的運營， 效果是否可以得到維持（運營風險）」的兩方面，考慮在什么方 面，潛在著怎樣的風險. ※不要忘了還要從社會倫理角度出發(fā)進行確認,STEP5.制定對策,②篩選出附加價值高的對策,判斷標準： a.效果＞成本＋交貨期＋風險 ?不論效果的高低,可以實施 b.効果＜成本＋交貨期＋風險 ?不合算、不實施 c.効果＝成本＋交貨期＋風險 ①效果、成本都很高→考慮是否可以控制成本,縮短交貨期,回避風險 ②效果、成本都很低→考慮成本,交貨期,風險是否和效果相匹配， 思考是否有實施的意義,,STEP5.制定對策,制定對策的步驟,③ 取得共識 為了達成更好的對策，應多聽相關部門、相關者的意見，爭取 全體利益的最大化，應盡早將各個部門、相關者加入進來 ④ 制定明確具體的實施計劃 僅僅考慮方案是不能改變現(xiàn)狀的 重要的是制定明確具體的行動計劃，明確5W2H,制定對策的步驟,STEP5.制定對策,,,◎,○,○,○,◎,◎,◎,△,○,○,◎,,,○,○,△,◎,△,△,△,×,×,,例:A公司銷售部小李加班過多的CASE （制定對策）,STEP5.制定對策,你是一家小型生產用檢查機器制造公司營業(yè)部的員工。最近發(fā)生了 顧客對應不佳的問題，請考慮如何解決。 分析了問題的所在后，發(fā)現(xiàn)對于郵件形式的關于產品P操作法的 詢問對應較慢。雖然在閱讀郵件后，很快就確定了對應方針，但是郵件 的回信一般卻會滯后2-3天。 于是，我們制定了一個目標，即不管對于什么疑問的電子郵件， 都在24小時內給予提問者答復，使其放心。根據(jù)目標，進一步尋找原因 后，發(fā)現(xiàn)對于產品P的操作法只有Q負責人了解。但是Q又因為其他的業(yè)務 非常繁忙，而寫回復郵件，需要說明操作的方法，添付該部分機器的設 計圖等，十分繁瑣。所以往往不能給予十分詳盡的回復。這才是真因。 那么對此我們可以想出什么樣的對策呢？,追加練習5 設問,追加練習5,回信,思考如何說明,,對應詢問的情況不好,對產品P的對應不好,產品L,產品M,操作法的詢問,價格,交貨期,郵件,電話,速度慢,內容不易懂,態(tài)度差,看郵件,???,???,???,???,,,解說（分解問題）,追加練習5,,了解產品P的操作方法的只有Q,,,,,,,解說（制定對策）,在24小時內能回復對產品P詢問的郵件,目標,真因,在負責回復顧客咨詢的工作之外，Q還擔任其他很多工作,,,追加練習5,一般的想法： “負責人Q如果能夠更加認真對應一下就好了” 總之，我們會將原因歸結到負責人Q的身上或者考慮 是否要給Q增加人手 但是 我們需要考慮包含運營·鞏固階段在內的整個對應的機制。 單純依靠增加工作量，增加人手的方式，是無法從根本上解決 問題的。,解說（制定對策）,追加練習5,□ 看邏輯樹的左端，是否有重復、遺漏 □ 在邏輯圖的最左端是否一下子有過于具體的內容 例）如果最左端是“雇傭派遣員工/小時工”的話， 因為內容太具體很可能無法進一步思考下去。 □ 比較一下同一序列中的項目，看抽象和具體內容是否混雜在一起,解說（Check List）,追加練習5,在24小時內能回復對產品P詢問的郵件,在不改變回信內容的前提下提高回信速度,增加能夠在24小時之內回信的工作人數(shù),由Q考慮如何對應，回信讓其他人代筆,增加商品負責人,讓其他負責人掌握商品P的操作,增加正式員工/派遣員工,通過學習會等形式進行交流,?事前做好應對每個問題的例子，根據(jù)對象不同進行不同的修改 ?在手冊中寫清具體對應方式,減少回信手續(xù),事前定下一天當中的回復mail優(yōu)先時間,?提前制作回信文案 ?可以通過電話進行回答,?通過手機郵件聯(lián)系 ?通過加班對應,減少Q的其他工作,不減少其他工作,解答例,目標,了解產品P的操作方法的只有Q,真因,在負責回復顧客咨詢的工作之外，Q還擔任其他很多工作,,,,,,,,,,,,,追加練習5,,,,,,對策案,效果,成本,交貨期,風險,,綜合評價,,,,,,,增員,用電話回復,決定郵件回復 的優(yōu)先順序,加班,制作業(yè)務手冊,×,○,△,○,○,△,△,◎,○,◎,×,△,△,×,○,○,○,○,×,△,○,○,△,○,△,△,×,○,△,△,解答例,在HP上添附Q&A,,,,追加練習5,解答例,▼(4日)取得產品的 設計圖照片,,制作手冊草案,▼(20日) 報告,,修正,,印刷,▼(13日)說明會,,總結經常 出現(xiàn)的問題,,針對這些問題 制作標準答案,▼(7日)拜托系統(tǒng)部,,錄入,,維護·更新,追加練習5,（１）思考盡可能多的對策 ① 考慮對策 ② 整理對策 ③ 確認沒有遺漏和重復，將對策具體化 （２）篩選出附加值較高的對策方案 ①把握對策的相關者 ②篩選對策 ③決定實施對策 （３）尋求共識 （４）制定明確具體的實施計劃 ■ 通過邏輯樹整理出對策 ■ 從效果、成本、交貨期、風險的角度對比篩選最優(yōu)方案 （不要忽略方案的運營·鞏固階段的風險，以及Compliance的視點） ■ 帶動相關者、相關部門，取得共識，制定行動計劃,總結,STEP5.制定對策,STEP6．貫徹實施對策,,,,,,,,,,,齊心協(xié)力，迅速貫徹！,永不言敗，直到最后！,切實檢查,,,及時報告· 聯(lián)絡·商談,速度固然重要，但總有遇到障礙進展不盡如人意的時候。每當這時，一定不能放棄，要堅持到最后。 齊心協(xié)力，迅速貫徹。通過及時的報告、聯(lián)絡和商談共享進展信息。,～齊心協(xié)力，迅速貫徹，永不言敗，直到最后！ ！～,STEP6.貫徹實施對策,（1） 齊心協(xié)力，迅速貫徹 ① 集中處理 ② 確認進展 （2）通過及時的報告、聯(lián)絡和商談共享推進情況 （3）決不放棄、迅速實施下一對策,報告、聯(lián)絡和商談都要及時。越不順利就越要盡早報告 預想可能發(fā)生的困難，思考第二、第三備用對策，以便及時· 迅速對應。始終追求最徹底的溝通。,STEP6.貫徹實施對策,STEP7．評價結果及過程,～通過對結果和過程評價，學習成功和失敗的經驗～,目標達成情況如何,評價,評價,評價,結果？,過程？,顧客的 角度,公司的 角度,自己的 角度,客觀地評價目標達成情況及過程?？梢詮囊韵路矫孢M行評價：是否提高了客戶滿意度，是否有助于帶來公司的成長，是否實現(xiàn)了個人的成長。 從成功和失敗中學習，積累知識和技能。,STEP7.評價結果及過程,（1）對目標達成的情況和過程作出評價，并與相關人員共享信息 ① 評價實施結果 ② 評價實施過程 ③ 與相關人士共享評價結果 （2）站在客戶，公司和自己的角度上反思 （3）學習成功和失敗的原因,在豐田，僅僅結果是好的，是得不到評價的。應當將結果和 過程看作一體。 了解之所以成功和失敗的原因，積累知識、理論，以便在不同 的狀況下能夠同樣取得成功。,STEP7.評價結果及過程,STEP8．鞏固成果,～鞏固成功的機制，保證標準水平的持續(xù)提高～,,新的理想狀態(tài),改善,改善,改善,,橫向展開,,橫向展開,Ｐ,Ｄ,Ｃ,Ａ,實施,再次循環(huán)ＰＤＣＡ,,成功,,,,失敗,,,,,標準化,標準化,標準化,,,,,,,對所屬的崗位,對公司,將成功的過程，作為機制鞏固下來。這樣即使擔當?shù)娜烁淖兞耍材軌虮ＷC達到同樣的成果。 將好的機制積極地橫向展開，和組織整體的水平提高相掛鉤。,STEP8.鞏固成果,（１）將成功的過程作為機制鞏固下來（標準化） （２）將成功的機制橫向展開 （３）開始下一個改善 ■ 將成功的過程作為機制在組織中鞏固下來，這樣的徹底反復 的過程是豐田的強勢所在 ■ 一旦成為機制并不意味著終結。而應該不斷