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3企業(yè)制度文化 思考 與精神文化的關(guān)系 3 1企業(yè)制度文化概述3 1 1企業(yè)制度文化含義企業(yè)制度文化是企業(yè)文化了實現(xiàn)自身目標對企業(yè)和員工的行為予以一定限制的文化 即是一種來自員工自身以外的 具有強有力的行為規(guī)范的要求 主要內(nèi)容包含企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制 企業(yè)組織文化和企業(yè)管理制度 3 1 2現(xiàn)代企業(yè)的制度比較現(xiàn)代企業(yè)以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)和核心 可以分為獨資企業(yè)形態(tài) 合伙企業(yè)形態(tài)和公司企業(yè)形態(tài) 公司制企業(yè)管理機構(gòu)構(gòu)成 股東大會 董事會 經(jīng)理層 歐美國家與日本的企業(yè)管理機構(gòu)對比 我國現(xiàn)代企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu) 原國美電器股本構(gòu)成 國美之爭看現(xiàn)代企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu) 國美之爭看家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人的博弈 中國現(xiàn)代企業(yè)公司治理巨大進步 3 2企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制包括領(lǐng)導(dǎo)方式 領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)制度 其中主要是領(lǐng)導(dǎo)制度 西方企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制經(jīng)歷以下階段 家長企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制 19世紀前 經(jīng)理企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制 19世紀中到20世紀 企業(yè)職能管理軟專家 20世紀以后 企業(yè)家集團領(lǐng)導(dǎo)體制 當今 中國 三人團領(lǐng)導(dǎo) 黨委領(lǐng)導(dǎo)下廠長 經(jīng)理 負責制 廠長 經(jīng)理 負責制 革命委員會 黨委領(lǐng)導(dǎo)下廠長 經(jīng)理 負責制 廠長 經(jīng)理 負責制 董事會領(lǐng)導(dǎo)下經(jīng)理負責制 3 3企業(yè)組織文化3 3 1企業(yè)組織文化的含義和種類1 組織的含義有效的組織形式 有效的組織行為 正式組織和非正式組織 人 財 物的有效組合 正式群體 按照組織設(shè)計和特定工作 正式組織起來的群體 具有法定性 以組織為紐帶 強制性非正式群體 未經(jīng)組織設(shè)立 自然形成的無形組織 它是一種非正式的聯(lián)合體 沒有法定性 以感情為紐帶 自然性 非正式組織形成的根本原因 某些成員的心理需要在正式群體內(nèi)沒有得到相應(yīng)的滿足非正式組織形成的直接原因 暫時的目標 利益的一致性興趣愛好的相同經(jīng)歷 背景的相似性親屬關(guān)系地理位置的接近 高度的行為一致性有自然形成的 頭頭 有一套不成文的迅速有效的獎懲辦法有靈敏的信息溝通渠道有較強的群體意識 自衛(wèi)性 排它性有牢固的感情紐帶不穩(wěn)定性 非正式群體的特征 1 經(jīng)濟人 假設(shè) X理論與科學(xué)管理管理的重點 控制與監(jiān)督 2 社會人 假設(shè) 霍桑實驗 與組織行為管理的重點 溝通與調(diào)解 3 自動人 假設(shè) Y理論與工作內(nèi)滿足管理的重點 用人和服務(wù) 4 復(fù)雜人 假設(shè) 超Y理論與權(quán)變模式管理的重點 選擇和應(yīng)變中國學(xué)者 主權(quán)人 假設(shè) 主人翁精神等 西方管理理論對人性的假設(shè) 需要層次與人性的把握 2 組織理論的發(fā)展韋伯的古典組織理論斯科特的新古典組織理論現(xiàn)代組織理論 計劃個案組織模式 團體組織模式 自由形式模式 組織結(jié)構(gòu)的變化 直線制組織 Line system 組織內(nèi)上級管理層與下級管理層按垂直系統(tǒng)進行管理 信息溝通和傳遞渠道只有一條直線通道 一個下級只接受一個上級管理者的命令 而不設(shè)立專門的職能機構(gòu) 優(yōu)點 結(jié)構(gòu)簡單 權(quán)責明確 領(lǐng)導(dǎo)從屬關(guān)系簡單 命令與指揮統(tǒng)一 上呈下達準確 解決問題迅速 業(yè)務(wù)人員比重大 管理成本低缺點 沒有專業(yè)管理分工 對領(lǐng)導(dǎo)的技能要求高 領(lǐng)導(dǎo)容易陷入實務(wù)主義 不能集中精力解決企業(yè)的重大問題 適應(yīng)對象 小型企業(yè) 個體工商戶 職能制組織 StaffingSystem 職能制結(jié)構(gòu)是按分工負責原則組成的機構(gòu) 各級行政負責人都設(shè)有相應(yīng)的職能機構(gòu) 這些職能機構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi) 都有權(quán)向下級下達命令和指示 因此 下級行政負責人 除要服從上級行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮外 還要服從上級職能機構(gòu)的指揮 優(yōu)點 促進管理專業(yè)化分工 解決了管理人員的品質(zhì)技能與管理任務(wù)不相適應(yīng)的矛盾 使決策者從日常繁瑣的業(yè)務(wù)中解脫出來 集中精力思考重大問題 提高管理成效 缺點 破壞了命令統(tǒng)一的原則 直線職能制組織 StaffingSystem 以直線制為基礎(chǔ) 在各級生產(chǎn)行政領(lǐng)導(dǎo)者之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門 分別從事專業(yè)管理 直線管理人員 對下級發(fā)布命令 指令 職能管理人員 對下級進行業(yè)務(wù)指導(dǎo) 以貫徹直線管理的指示 意圖 起參謀作用 優(yōu)點 在保持直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎(chǔ)上 吸收了職能制發(fā)揮專業(yè)管理部門作用的長處 缺點 各職能部門之間橫向聯(lián)系較差 容易發(fā)生脫節(jié)和矛盾 特別是當各職能部門分別隸屬于不同的行政領(lǐng)導(dǎo)時 仍然存在多頭領(lǐng)導(dǎo)的問題 適應(yīng)對象 中型企業(yè) 事業(yè)部制組織 把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動 按照產(chǎn)品種類或地區(qū)劃分 建立事業(yè)部 各事業(yè)部實行相對獨立的經(jīng)營 有獨立的產(chǎn)品或市場 實行獨立核算 每個事業(yè)部都是一個利潤中心 是一種 分權(quán)式 組織形式 公司最高管理機構(gòu)負責重大方針政策的制定 掌握影響公司成敗的重大問題的決策權(quán) 事業(yè)部的經(jīng)理根據(jù)總公司的指示 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)其主管的事業(yè)部的工作 優(yōu)點 有利于公司最高管理者擺脫日常行政事務(wù) 專心致力于公司的戰(zhàn)略決策 充分調(diào)動各事業(yè)部的積極性 提高組織經(jīng)營的靈活性和適應(yīng)能力 培養(yǎng)人才 發(fā)現(xiàn)人才 使用人才 便于考核 缺點 職能機構(gòu)重復(fù)設(shè)置 容易造成人 財 物的浪費 職權(quán)下放過多 最高管理層的控制能力有所削弱 不利于全局協(xié)調(diào) 實行獨立核算 容易使各事業(yè)部產(chǎn)生本位主義 忽視企業(yè)的整體利益和長遠發(fā)展 適應(yīng)對象 大型企業(yè) 跨國公司 多元化經(jīng)營企業(yè) 超事業(yè)部 在事業(yè)部上又多一個層次 來管理事業(yè)部 總經(jīng)理和董事會來管理若干超事業(yè)部 矩陣制組織 把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品 工程項目 劃分的部門結(jié)合起來 即在同一組織結(jié)構(gòu)中既有縱向職能部門又有橫向的管理系統(tǒng) 優(yōu)點 彈性靈活 集中優(yōu)勢解決問題 資源共享 交流暢通 缺點 組織復(fù)雜 雙向領(lǐng)導(dǎo) 易產(chǎn)生臨時觀念 適應(yīng)對象 重大工程與項目 單項重大事務(wù)的臨時性組織 多維組織 由三大管理系統(tǒng)組成 產(chǎn)品事業(yè)部 專業(yè)管理機構(gòu) 經(jīng)銷區(qū)域管理機構(gòu) 優(yōu)點 事業(yè)部 矩陣制的優(yōu)點缺點 決策過程周期長 費用高適應(yīng)對象 跨國經(jīng)營 跨地區(qū)經(jīng)營的企業(yè) 知名企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖 組織增長的五階段組織變革模型 拉里 格雷納教授 Greiner 在創(chuàng)業(yè)下發(fā)展 在指導(dǎo)下發(fā)展 在授權(quán)下發(fā)展 在協(xié)調(diào)下發(fā)展 在合作下發(fā)展 組織規(guī)模 大 小 幼年 成熟 組織年齡 控制危機 官僚危機 企業(yè)組織的生命周期 現(xiàn)狀 發(fā)展目標 協(xié)作危機 傳統(tǒng)組織與現(xiàn)代組織差異 日美組織文化比較 日本 注重實效經(jīng)濟原則分工原則集體負責柔性原則 美國 專業(yè)化原則標準化原則統(tǒng)一指揮原則責任絕對原則控制原則不斷變革原則 3 4企業(yè)管理文化3 4 1企業(yè)管理文化的含義和種類企業(yè)管理文化是指企業(yè)為了追求最大效益 在生產(chǎn)實踐活動中制定的各項帶有強制義務(wù) 并能保障一定權(quán)力的各項規(guī)定或者條例 人 物 經(jīng)濟人 社會人 個體人 群體人 企業(yè)管理文化的種類日本的 走動式 松下幸之助的管理文化自來水經(jīng)營理念水壩式經(jīng)營法玻璃式經(jīng)營法 歐美的 和攏式 我就是公司自我組織性波動性相輔相成性 東南亞的 抽屜式 抽屜式 管理是一種通俗形象的管理術(shù)語 它形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里 都有一個明確的職務(wù)工作規(guī)范 在管理工作中 既不能有職無權(quán) 也不能有責無權(quán) 更不能有權(quán)無責 必須職 責 權(quán) 利相互結(jié)合 精神管理 式用中國的文化和精神營造中國式的管理模式真實 良善 德治 無為 尊重 創(chuàng)新 企業(yè)制度文化建設(shè)的關(guān)鍵制度文化與精神文化的一致性制度文化要 以人為本 制度的調(diào)整和變革制度文化不是文化建設(shè)的所有內(nèi)容 案例分析1 GE的企業(yè)制度文化建設(shè)GE的價值觀 速度 簡單 自信無邊界組織群力群策 70年代后期的GE 機構(gòu)臃腫 部門林立 等級森嚴 層次繁多 程序復(fù)雜 官僚主義嚴重 反應(yīng)遲鈍 三環(huán)戰(zhàn)略 環(huán)外業(yè)務(wù)將被重組 出售或關(guān)閉 服務(wù) GECC 信用卡 信息建筑和工程核電服務(wù) 核心業(yè)務(wù) 照明主要電器設(shè)備機動運輸車渦輪機工程與設(shè)備 技術(shù) 工業(yè)電子醫(yī)療系統(tǒng)材料航天飛機發(fā)動機 外部家居用品中央空調(diào)TV與視聽設(shè)備光纜移動通訊器材動力發(fā)配設(shè)備廣播電臺 支援部分Lodd石油半導(dǎo)體貿(mào)易Utah國際Calma風險投資 壓縮管理層次 公司總裁 13位事業(yè)部總裁 各職能部總經(jīng)理 如制造 銷售 工程技術(shù) 各部門 區(qū)域經(jīng)理 一線職工 12層5層 群策群力的管理過程 要真正改變?nèi)绱司薮蠼M織的思維模式和文化 GE需要一種能使所有層次的員工都能直接參與的機制 韋爾奇 這就是Work out 群策群力 管理層員工眼里的Work out Work out 自信 動力 無界限 遠景 速度 結(jié)果 將GE的價值觀 速度 簡單 自信 灌輸?shù)矫恳粋€級別的所有員工 建立信任授權(quán)員工消除不必要的工作創(chuàng)造新的范式 群策群力的四個主要目標 群策群力的基本步驟 7 重新來過 6 按需要舉行額外的會議來完善建議 5 與經(jīng)理人員會面 經(jīng)理必須當場對建議作出反應(yīng) 4 如果需要的話 進行三天會議 提出改善過程 減少工作浪費 3 指定一個 領(lǐng)導(dǎo) 負責辨別建議的有效性 2 選擇一個恰當?shù)目绮块T的團隊 1 選擇一個要討論的過程問題 成功的例子 GE電器部門 根據(jù)群策群力會議的建議 開發(fā)了按訂單生產(chǎn)的計劃 稱為快速反應(yīng) 靈活的適應(yīng)性生產(chǎn)循環(huán) 使存貨減少了2億美元 循環(huán)周期減少了75 最佳作業(yè)實踐 當員工普遍從公司內(nèi)部尋求創(chuàng)新時 韋爾奇意識到 員工失去了從外部公司的突破中學(xué)習的機會 從其它公司學(xué)習到的東西 可以用來激發(fā)群策群力的團隊產(chǎn)生新的想法 GE尋找最佳作業(yè)實踐的重點對象例 領(lǐng)域 收效 最佳作業(yè)公司 新產(chǎn)品開發(fā) 縮短從訂貨到付款周期 快速的市場反應(yīng) 更好 更快的產(chǎn)品 更好 更快的產(chǎn)品更好的用戶服務(wù) 較好的顧客服務(wù)和消除內(nèi)部障礙 3M公司 日本豐田公司 Wal mark公司聯(lián)邦快速 全球化 扁平化 多樣化 柔性化 GE 案例分析2 寶潔公司的制度文化直接經(jīng)理制度導(dǎo)師學(xué)員制度內(nèi)部提升和輪崗制度人才支持制度讓員工自由制度