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工作報告/工作報告 ×煤礦職工代表大會行政工作報告 　　借勢而上 順勢而謀 蓄勢而發(fā) 　　——在第六屆第三次職工代表大會、 　　第六屆第三次工會代表大會上的行政工作報告 　　(二○○五年一月二十一日) 　　各位代表、同志們： 　　今天，我們召開這次會議，主要任務是：總結(jié)近年來特別是04年在企業(yè)實踐中的經(jīng)歷與思考，回顧在改革發(fā)展中的經(jīng)驗與心得，感受創(chuàng)業(yè)的歷程，感悟行進中的思索。動員全礦廣大干部職工借勢而上、執(zhí)著進取、求真務實、以科學發(fā)展觀鍛造成長型新企業(yè)，建設“四年十五億”卓越新鄂煤。今天的會議，既是全礦的職工代表大會、工作會，又是安全會，更是開創(chuàng)改革發(fā)展新局面的動員會?，F(xiàn)在，我代表礦經(jīng)營班子成員向大會作行政工作報告，請予審議。 　　一、關(guān)于近幾年來工作的簡要總結(jié) 　　2001年以來的四年，是新鄂煤全體員工敢想敢干、敢為人先、勇于探索、改革創(chuàng)新的四年；是不畏艱難、百折不撓、自強不息、創(chuàng)業(yè)不止的四年；是闊步前進、決戰(zhàn)決勝、勇立潮頭、最快最好的四年。四年來，全礦干部職工在礦黨政一班人的帶領(lǐng)下，始終以安全生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以改革發(fā)展為主題，以做大做強企業(yè)為目標，認認真真工作，扎扎實實做事，在歷屆礦領(lǐng)導班子打下的堅實基礎(chǔ)上，在廣大離退休老領(lǐng)導、老同志的大力支持幫助下，兢兢業(yè)業(yè)、鎖定目標、一絲不茍，書寫出鄂莊煤礦宏偉蓬勃、昂揚激越、輝煌堅實的嶄新篇章。在2001年—2004年四年的經(jīng)營期間，全礦十項主要經(jīng)濟技術(shù)指標完成情況為： 　　1、原煤產(chǎn)量：累計完成412.54萬噸，比計劃359萬噸增產(chǎn)53.54萬噸，增幅14.91 %；比1997年-2000年前四年同期經(jīng)營期間308.64萬噸增產(chǎn)103.9萬噸，增幅33.66%； 　　2、原煤銷量：累計完成412.55萬噸，比計劃359萬噸增銷53.55萬噸，增幅14.92 %；比前四年311.65萬噸增銷100.9萬噸，增幅32.38%； 　　3、掘進進尺：累計完成58039米，比計劃44800米超進13239米，超幅29.55 %；比前四年44451米超進13588米，超幅30.57%； 　　4、銷售收入：累計實現(xiàn)85654萬元，比計劃68920萬元增收16734萬元，增幅24.28 %；比前四年55617萬元增收30037萬元，增幅54.01%； 　　5、綜合成本：完成138.22元/噸，比計劃138.68元/噸下降0.46元/噸，降幅0.33%；比前四年154.78元/噸下降16.56元/噸，降幅10.70%； 　　6、利潤：累計完成17181萬元，比計劃14334萬元增盈2847萬元，增幅19.86 %；比前四年145萬元增盈17036萬元，增幅11748.97%； 　　7、人均年收入：實現(xiàn)13693元，比計劃10500元增加3193元，增幅30.40%；比前四年8977元增加4716元，增幅52.54%； 　　8、全員效率：完成2.445噸/工，比計劃2.389噸/工提高0.056噸/工，增幅2.35%；比前四年2.016噸/工提高0.429噸/工，增幅21.29%； 　　9、非煤產(chǎn)值：累計完成63955萬元，比計劃40200萬元上升23755萬元，升幅69.22％；比前四年14722萬元上升49233萬元，升幅234.41％； 　　10、安全生產(chǎn)：截止到2004年12月底，實現(xiàn)連續(xù)第12個安全年，連續(xù)安全生產(chǎn)4642天，安全產(chǎn)煤1100萬噸，繼續(xù)保持了全國同類礦井安全生產(chǎn)最好水平。 　　總之，四年來，我們按照集團公司戰(zhàn)略部署與科學規(guī)劃，不拖泥帶水、不左顧右盼、不等不靠，開創(chuàng)出改革發(fā)展的新局面?？偨Y(jié)近年來在安全生產(chǎn)、發(fā)展創(chuàng)業(yè)、改革創(chuàng)新等方面的一些經(jīng)驗和做法，我把它簡要歸納為“十句話、十大特點、十個關(guān)鍵詞”： 　?。ㄒ唬┌踩a(chǎn)是煤礦企業(yè)永恒的主題，決非一朝一夕一時之功。四年來，全礦干部職工不折不扣執(zhí)行各類安全管理制度、兢兢業(yè)業(yè)落實各自責任、按部就班運行整個系統(tǒng)環(huán)節(jié)，創(chuàng)造出許多卓越的安全經(jīng)驗、安全做法和安全模式。 　　安全生產(chǎn)本身就是一項長期、艱苦、細致的系統(tǒng)管理工程，要做到持續(xù)安全更是難上加難。鄂莊礦所創(chuàng)出全國同類礦井安全生產(chǎn)最好水平，得益于礦黨政對安全工作的高度重視和常抓不懈，創(chuàng)造出一種環(huán)境氛圍和執(zhí)行標準；得益于全礦干部職工長期嚴肅認真、一絲不茍、全力以赴的責任和敬業(yè)精神；得益于一種“設定目標、沒有任何借口、堅定不移地完成”的態(tài)度和行為；得益于一種雷厲風行、快速行動的管理風格。我們認為，每個單位的安全都是管出來的，不是喊出來的；工作都是拼出來的，不是寫出來的。只要持之以恒，只要敢于動真，勇于認真，善于求真，就沒有管不了、抓不好、干不成的事情。 　　2001年以來，我們立足于持續(xù)安全觀，多層面分三個階段推進了安全生產(chǎn)系統(tǒng)工程建設。一是著眼于解決干部職工思想麻痹、盲目樂觀、松懈厭戰(zhàn)等不良情緒以及思想隱患，培育了以“五個四”為核心的安全文化理念、安全親情理念、安全執(zhí)行理念，實施“文化管理”，以共有的安全價值觀來打造驅(qū)動持續(xù)安全的人文環(huán)境，解決了干部職工為什么要搞安全的思想認識問題。二是著眼于增強安全生產(chǎn)操作環(huán)節(jié)的連續(xù)性，減少管理過程的隨意性，杜絕制度落實的反彈性，實施“閉環(huán)管理”，以有效的管理機制和執(zhí)行方案，解決了怎么樣去搞安全的工作標準問題。三是著眼于責任落實問題，實施“嚴管理”，它同時也是貫穿于三個階段始終的管理手段。以干部職工卓越的執(zhí)行力解決了如何去搞好安全的管理方略問題。通過這些年來的安全實踐，我們深刻地認識到：優(yōu)秀的安全理念、安全制度、管理辦法固然很重要，但是如果不能徹底執(zhí)行，要保障安全那就是空話一句！再好的策略也只有成功執(zhí)行后才能夠顯示出其價值。執(zhí)行就是實現(xiàn)既定目標的具體過程，對于企業(yè)員工而言，執(zhí)行就是完成任務的過程；對于領(lǐng)導者來講，執(zhí)行就是系統(tǒng)化運作流程、領(lǐng)導者對方法、目標的討論和堅持不懈的改進以及責任的具體落實。目前，指導煤礦安全生產(chǎn)的《煤礦安全規(guī)程》共二十一章、751條，《煤礦安全技術(shù)操作規(guī)程》分六大部分、3994條，《作業(yè)規(guī)程》共細分了15章、60條；集團公司細化考核的一號安全指令、停止作業(yè)23條規(guī)定、各專業(yè)技術(shù)管理規(guī)定、企業(yè)標準及各類安全管理制度1822條。這些規(guī)定共細分為5876條，就這些規(guī)章制度本身而言，其涵蓋的范圍廣、專業(yè)的門類全、規(guī)則的標準細、規(guī)范的考核實。但是這“5876條”的安全管理規(guī)定，如果有一半在現(xiàn)場得到徹底執(zhí)行和認真落實，那么全國煤礦的安全狀況將會得到根本改觀，全國的礦工兄弟就不可能有6000多人在04年中犧牲。 　　縱觀各類煤礦每一次安全事故，絕大部分都有“安全責任制不落實”這一因素，都存在著“嚴不起來、落實不下去”的問題。我們認為要解決這樣的問題，嚴管理是一個重要的原則。嚴，才能保證有紀律有秩序有戰(zhàn)斗力。正所謂“真管真安全、真抓真有效、真干真出成績”。因此，我們著眼于創(chuàng)造全面、全員、全過程、可持續(xù)的安全新局面，著眼于解決“嚴不起來、落實不下去”的問題，打造了卓越的團隊執(zhí)行力，讓執(zhí)行貫穿于企業(yè)的全過程，實施全流程的安全層次控制,創(chuàng)造精益求精的執(zhí)行者，將安全生產(chǎn)持續(xù)落實到每時每刻。在具體工作中，我們把嚴管理工作的執(zhí)行程序、方法和過程歸納為看似簡單、真正長期堅持做到卻很難的十句話。 　　1、一井兩餐三會。 各單位的區(qū)長每天上午下井，中班開班前會，晚上7：30分參加礦生產(chǎn)調(diào)度會，晚上8：30分召開夜班班前會，以“百分之百的時間、百分之百的過程、百分之百的空間”投入安全生產(chǎn)。 　　2、早七晚九，星期天也不走。機關(guān)科室各級領(lǐng)導干部每天早七點到礦，晚上加班到九點，統(tǒng)一集體就餐。生產(chǎn)線管理人員每晚必須參加調(diào)度會，并在會上研究解決當天安全工作存在的問題和解決的具體措施，落實到人，限期解決，一年365天，除春節(jié)放假外，天天如此。 　　3、不換面貌就換人。對執(zhí)行不力、安全無序、事故頻發(fā)、累推不動的單位主要負責人，直接免職，沒有換個地方、照顧安排個副科級之說。2001年以來，已先后有21名科（區(qū)）長正科級管理干部直接免職當工人，無安全就是無地位。 　　4、責任量化處罰到人頭。對于執(zhí)行不力、管理混亂等因素影響安全生產(chǎn)的責任人，一律實行罰款制度。僅去年3月份，就累計罰款6.8萬元，其中對副總罰款最高的達到470元，對區(qū)長罰款最高的達到888元，有三位區(qū)長的罰款額超過700元，對科長罰款最高的達到600元。 　　5、罰款當天交現(xiàn)金。對發(fā)生各類事故的責任單位和相關(guān)聯(lián)的專業(yè)及各級領(lǐng)導，都“明碼標價”，對于各類罰款，不論是礦領(lǐng)導還是一般工人，必須由本人拿身份證到財務部門親自現(xiàn)金交款，否則，第二天翻番，第三天是工人的下崗，是干部的免職。 　　6、處理問題不過天。對在現(xiàn)場管理中發(fā)現(xiàn)的問題，處理問題不過天，對有關(guān)責任者，按責任大小聯(lián)責處分，絕不姑息遷就，在制度面前一律平等。形成了任何事情只要有安排，肯定有監(jiān)督、有考核、有獎懲的反饋執(zhí)行機制。 　　7、現(xiàn)場電話交接班。各基層單位黨支部書記、車間工會主席、副區(qū)長、技術(shù)員分三班盯崗，現(xiàn)場電話交接班，與工人同上同下，我們稱之為“工人三班倒，班班見領(lǐng)導”。 　　8、手機一響、50元交上。我們規(guī)定各類會議絕不能出現(xiàn)手機響聲，否則每響一聲罰款50元。以制度的約束力讓紀律根植于職工的心中、把細節(jié)滲透到企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)，帶動了各個層面執(zhí)行力的提升。 　　9、有作為才有地位。凡是連續(xù)三個月質(zhì)量達不到一級、出現(xiàn)重傷事故的單位，對所在單位領(lǐng)導班子，實行集體跳水免職，重新組閣。2001年以來，已先后組閣生產(chǎn)區(qū)隊3個，集體跳水18人。多年來，對各類事故責任人給予降檔、降職、撤職、開除留用處理的就達 386人次。 　　10、長期堅持，雷打不動。每月由礦長或生產(chǎn)礦長組織的安全大檢查、總工程師組織的重大隱患排查、安監(jiān)處長組織的質(zhì)量驗收評估長期堅持、雷打不動。 　　在推進企業(yè)持續(xù)安全的工作中，我們通過扎實創(chuàng)建和精心培育卓越的團隊執(zhí)行力，將執(zhí)行的觀念深深根植于每個人的大腦中，同時延伸出的是一種完美的執(zhí)行能力，一種服從誠實的態(tài)度，一種負責敬業(yè)的精神。執(zhí)行力不僅保障了我們安全生產(chǎn)的持續(xù)推進，更催生出企業(yè)改革發(fā)展的無窮動力，昂揚了精神、鍛煉了隊伍、積蓄了力量。礦產(chǎn)經(jīng)營公司的廣大干部職工以安全的局面為支撐，面對建礦以來采場生產(chǎn)條件最困難、接續(xù)最緊張的實際，通力協(xié)作、有序組織、強化細節(jié)、敬業(yè)奉獻，各生產(chǎn)單位緊緊圍繞中心任務，以更加嚴格細致的管理，更加求真務實的作風，做了大量扎實有效的工作，不斷優(yōu)化提升了整個生產(chǎn)系統(tǒng)環(huán)節(jié)，保障了煤炭主業(yè)二次提速，為我們騰出精力來去跑項目、跑資源、跑資金、搞發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。2004年，我們在安全生產(chǎn)上取得了累累碩果,被授予了安全程度評價A級礦井稱號、全省第一家拿到安全生產(chǎn)許可證，“雙基”建設通過省局驗收，質(zhì)量標準化達到國家一級標準，順利實現(xiàn)了“1212”安全目標，安全周期再度刷新歷史記錄，這些成績的背后無不凝聚著全礦干部職工特別是采掘一線和井下輔助單位的干部職工的心血、汗水和奉獻。在此，我向你們致以誠摯的問候和衷心的感謝。 　?。ǘ┌l(fā)展創(chuàng)業(yè)是戰(zhàn)略謀劃最根本的問題。所謂“二次創(chuàng)業(yè)”，正是一種自我更新、自我突破、自我提升的過程。四年來，我們始終堅持借勢造勢、整合資源、科學發(fā)展的創(chuàng)業(yè)之路，融入了區(qū)域經(jīng)濟的大潮，贏得了社會的認可和尊重。 　　在非煤項目運作中，我們始終堅持“以資源儲量為基礎(chǔ)、以產(chǎn)業(yè)整合為手段、以價值提升為目標、以終級利潤為結(jié)果”的科學發(fā)展方略，以橫向擴張獲取規(guī)模化優(yōu)勢，以縱向一體化經(jīng)營實現(xiàn)價值鏈的上端拓展，促成了非煤經(jīng)濟跨越發(fā)展。2004年新開工的水泥、焊劑、冶煉三個項目已經(jīng)全部投產(chǎn)，今年預計企業(yè)總產(chǎn)值突破15個億，其中非煤產(chǎn)值12個億?？v觀近年來我們非煤企業(yè)的發(fā)展，主要有以下十大特點： 　　1、思路實。在項目具體籌建運營中，我們結(jié)合非煤產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃并融入?yún)^(qū)域特色，遵循市場導向，一切著眼于實際，著眼于效益，著眼于后勁，重點抓了以煤為基礎(chǔ)的關(guān)聯(lián)擴張。定位是推進資源整合、決勝資本之路，通過合資、兼并、控股、租賃等形式來獲得對更大資本的支配權(quán)，即把“蛋糕做大”。通過外力發(fā)展自己，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式與其他企業(yè)合作開拓市場，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟，降低運營風險，從而增強競爭實力，獲得更大的資本增值，實現(xiàn)了資本運營與核心競爭力、企業(yè)經(jīng)濟實力與品牌優(yōu)勢、低成本擴張和資本收益的最佳結(jié)合，構(gòu)筑起干事創(chuàng)業(yè)、改革創(chuàng)新的寬闊平臺。 　　2、產(chǎn)業(yè)寬。非煤要發(fā)展，必須要上項目。但是如何“把項目發(fā)展起來、讓管理機制活起來、把經(jīng)營薪酬定下來”往往是制約企業(yè)項目發(fā)展的關(guān)鍵所在。按照“開放式”辦企業(yè)的要求，我們創(chuàng)新了“資源儲量－產(chǎn)業(yè)整合－價值提升－終極利潤”的發(fā)展脈絡和經(jīng)營思維，著力創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)整合新價值，重點塑造出三條產(chǎn)業(yè)鏈，即: 　　①煤—電—粉煤灰—水泥、建材產(chǎn)業(yè)鏈； 　　②礦石—礦粉—生鐵－鑄造產(chǎn)業(yè)鏈； 　　③煤層氣—陶瓷—建筑安裝—房產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈。 　　三條產(chǎn)業(yè)鏈指明了項目發(fā)展的脈絡，互相關(guān)聯(lián)、資源共享、自然對接，帶來了資源的整合，推進了技術(shù)、管理優(yōu)勢的互補、市場網(wǎng)絡的共享和發(fā)展空間的拓展，加速了企業(yè)發(fā)展層次的提升和發(fā)展進程的跨越。使企業(yè)的項目發(fā)展更加科學而避免了盲從，更加理性而避免了盲目，更加創(chuàng)新而避免了盲然。 　　3、速度快。按照這樣的產(chǎn)業(yè)發(fā)展思路，依托集團公司資源配置、資金渠道、管理品牌等多層面的強力支撐，從2002年開始，我們共上馬了11個項目，平均每2.5個月就有一個新項目開工建設。特別是進入去年下半年以來，6月8號萊新鐵礦選礦廠投產(chǎn)， 8月8號萊新鐵礦投產(chǎn)，10月18號陽光水泥投產(chǎn)，11月8號陽光焊劑二期投產(chǎn)，12月28號陽光冶煉點火烘爐，基本上是月月有新項目投產(chǎn)，經(jīng)濟總量、經(jīng)濟規(guī)模不斷膨脹。其中2001年－2004年非煤產(chǎn)值完成情況為： 　　2001年完成非煤產(chǎn)值4102萬元； 　　2002年完成非煤產(chǎn)值5620萬元，比2001年上升1518萬元，升幅37.01％； 　　2003年完成非煤產(chǎn)值12045萬元，比2002年上升6425萬元，升幅114.32％； 　　2004年完成非煤產(chǎn)值4.2 億元，比2003年上升30000萬元，升幅248.69％。比2001年上升38000萬元，升幅923.89％。 　　2005年力爭完成非煤產(chǎn)值12億元，比2004年翻兩番，企業(yè)總產(chǎn)值到15億，確保實現(xiàn)“四年十五億”。 　　4、機制新。著眼于讓項目經(jīng)營者用自己的錢辦自己事，把公家的事變成自家事，真正從機制上為非煤企業(yè)基業(yè)長青提供保障，我們重點對非煤項目建設機制及經(jīng)營者薪酬方案管理考核體系予以重新架構(gòu)： 　　理論依據(jù)：近幾年來，MBO在中國的主流意識里已經(jīng)成為一種先進的產(chǎn)權(quán)制度改革方式。所謂MBO，即我們所說的“管理者收購”或“經(jīng)理層收購”，從實質(zhì)上來說，就是公司的管理者或經(jīng)理層運用杠桿收購的方式，利用借貸所融資本購買本公司的股份，從而改變本公司所有者結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，使企業(yè)的原經(jīng)營者變成了企業(yè)的所有者的一種收購行為，目的是謀求企業(yè)的下一步發(fā)展。 　　雖然國資委發(fā)布有關(guān)信息表示，實施MBO并控股與國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度不太相符，目前國有及國有控股的大企業(yè)不宜實施管理層收購并控股。但是國有中小型企業(yè)改制可以探索試行管理層收購或控股，也就是說，國有中小型企業(yè)可以MBO。以此為依據(jù)，我們對非煤項目建設進行了重新的定位和思考，堅持做到： 　?、賹π陆ǚ敲浩髽I(yè)不再實行國有和集體老體制，必須從開始建設就參照MBO構(gòu)建新機制； 　?、趯π陆C制必須參照MBO進行改革，在條件不成熟時，應逐步進行MBO配套建設。 　　結(jié)構(gòu)設計：參照MBO的機制模式，借鑒集團公司對經(jīng)營者管理考核辦法，我們對項目經(jīng)營者薪酬設計考核標準分為經(jīng)營者年基薪、政策性獎勵及股權(quán)收益三部分。分別按照均衡的比例予以考核，即三個“4:6”，其中： 　　①經(jīng)營者年基薪每月按40％比例兌現(xiàn)現(xiàn)金，剩余60％部分到年終根據(jù)經(jīng)營指標完成情況予以兌現(xiàn)或扣罰。 　?、谡咝元剟罴粗笜嗽鲇糠?，完成全部考核增盈指標，按40％比例兌現(xiàn)現(xiàn)金獎勵；剩余60％部分獎勵股權(quán)。 　　③經(jīng)營者投資股本收益按項目收益率的40％比例兌現(xiàn)現(xiàn)金獎勵；剩余60％部分獎勵股權(quán)。 　　核算公式：按照等級數(shù)列核算公式，我們得出經(jīng)營者股權(quán)比例計算公式： 　　S＝X×（1＋0.6Y）n + A×（1－Qn）÷（1－Q） 　　其中：S 指項目經(jīng)營者所持有的股本總額；X 指經(jīng)營者現(xiàn)金投入項目的股本金；Y 為項目收益率；A 指獎勵政策的股權(quán)收益額；Q＝1＋收益率；n為年限。 　　相關(guān)例證：以陽光電力為例，項目股本總額為5500萬元，項目經(jīng)營者現(xiàn)金投入股本金30萬元，若項目收益率為10％，年獎勵政策的股權(quán)收益額為7.2萬元，則20年后，該經(jīng)營者現(xiàn)金投入股本金收益資值及政策性獎勵的轉(zhuǎn)股額將增至556.51萬元，將會占到項目股本總額的10.11％；若項目收益率為20％，屆時該經(jīng)營者將占到項目股本總額的25％。 　　5、效率高。我們所設計的薪酬方案最大限度的將產(chǎn)權(quán)明晰到自然人，遵循了“企業(yè)經(jīng)營目標的最終結(jié)果是實現(xiàn)經(jīng)濟效益和利潤最大值”等市場要求，利益直接、風險共擔、機制靈活，勝者發(fā)展壯大，敗者另尋出路，無“大鍋飯”可吃，無“后路”可退。因此，它運營的效率也特別高。 　?、偻顿Y少。以泰山陽光電力為例，陽光電力一期租賃經(jīng)營資產(chǎn)評估價650萬元，如新建要投資1200萬元，我們僅投資223萬元。陽光電力二期工程按同等規(guī)模需要投資1.2億元，我們僅投資6000萬元。 　?、谝娦Э臁ｊ柟怆娏σ黄谧赓U上月談判、次月發(fā)電、當月見效，實現(xiàn)利潤50余萬元，4個月收回投資。陽光電力二期建設僅用308天；陽光水泥投產(chǎn)運營僅用了5個月時間，而按照正常建設速度，需要8個月。 　?、塾萌松?。陽光水泥20萬噸的生產(chǎn)規(guī)模，我們只用了30人，而同等規(guī)模的水泥生產(chǎn)企業(yè)員工人數(shù)大多在200人左右。投資1.2億的陽光冶金我們只招聘了250人，而且我們還規(guī)定：將根據(jù)工作績效考核情況，半年后按33.3％的比例對員工進行淘汰，然后根據(jù)崗位需要設計一個合適的淘汰比例。 　　6、經(jīng)理層持股。我們結(jié)合蒙山會議集團公司聘請的專家講解，對于項目經(jīng)營管理層人員，首先要求其必須現(xiàn)金入股。我們規(guī)定：各非煤企業(yè)經(jīng)營者，按照可研報告提供的不少于項目總投資額10%的比例，認購本企業(yè)股份，經(jīng)理層班子成員持股不得低于經(jīng)營者的80%。在經(jīng)營者及經(jīng)營層現(xiàn)金入股的籌集過程中，對于無法籌集到現(xiàn)金的，由我們通過與銀行等金融部門的溝通合作，把經(jīng)營者與經(jīng)營層本人及其親戚朋友的身份證作為抵押，從銀行貸款支付需現(xiàn)金入股的金額，把核心的管理層牢牢拴在項目中，持大股同時更是等于責任、使命、風險的增強?！坝米约旱腻X辦自己的事”，避免了經(jīng)營者的“短期行為”和“短視行為”。 　　7、產(chǎn)權(quán)多元。我們對各個非煤項目，均實行投資主體多元化，形成以股份制為主體的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)形式。就目前的項目建設資金問題，我們共分了銀行貸款、戰(zhàn)略投資公司投資、社團法人投（融）資、項目經(jīng)營層與員工持股五種投（融）資渠道，實現(xiàn)了股權(quán)結(jié)構(gòu)多樣化，產(chǎn)權(quán)主體多元化，吸收了盡可能多的經(jīng)濟成分投資主體。對承載項目建設運營的母子公司分別按照市場經(jīng)濟的原則，按照公司法的原則規(guī)范組建。以成員單位入股資本金和經(jīng)濟總量大小組建董事會、監(jiān)事會，然后投入運營。 　　8、流程規(guī)范。在項目運作中，我們著眼于解決項目建設“先天不足”和經(jīng)營者“后天墮落”的現(xiàn)象，始終堅持“透明化原則、法治化原則、效能化原則”，對于項目建設合同洽談、招投標管理、行政審批等事項全過程融入法律程序和會計監(jiān)督，形成項目建設的法制化。在此基礎(chǔ)上，對項目運營管理及專項資金的管理，委托審計機構(gòu)和紀監(jiān)機關(guān)對項目各項管理工作、工程資金投入及使用情況等進行全面審計審查。如因工作失誤以及在工程、設備招標中弄虛作假，管理混亂，以權(quán)謀私，給項目造成損失浪費的，將更換經(jīng)營者，造成的損失由經(jīng)營者承擔；構(gòu)成犯罪的，移交司法部門追究法律責任，形成項目經(jīng)營者的監(jiān)督法制化，確保了整個項目健康有序運營。 　　9、管理集約。我們還按照“橫向立法、縱向運行、資源共享、合成作戰(zhàn)”的方針，從調(diào)整相對集權(quán)和合理分權(quán)入手，界定管理職能，調(diào)整管理組織，整合企業(yè)資源，梳理信息渠道，對各非煤企業(yè)實行“機關(guān)服務隊伍集中、建筑安裝隊伍集中、財務管理隊伍集中、保衛(wèi)隊伍集中、人力資源管理集中、培訓人員集中、運輸隊伍集中、銷售隊伍集中”的“八集中”管理。母公司主要抓資本運作和重大決策，側(cè)重各子公司外圍管理及事務協(xié)調(diào)，加強母公司對子公司的支持、指導和管理，各非煤企業(yè)即子公司就是生產(chǎn)中心、成本中心、利潤中心。整個項目管理職責明確、權(quán)責對等、有序運作，用類似“虛擬”的管理方法始終做到以最少的投入創(chuàng)造最大的利潤。 　　10、搶占資源。資源尤其是土地資源，是企業(yè)未來發(fā)展的瓶頸，可以說，誰擁有了土地資源，誰就搶占了發(fā)展先機。當前，我國土地制度正進入了一個“大變革”時代，征地制度的改革成為這一變革的焦點和核心。著眼于企業(yè)長遠發(fā)展，我們不斷推進了土地資源整合，為企業(yè)發(fā)展留下了廣闊的空間。去年，國務院下發(fā)了《關(guān)于深化改革嚴格土地管理的決定》（國發(fā)[2004]28號），對土地實行了嚴格的控制，主要表現(xiàn)為： 　?、倏刂乒芡恋氐娜藛T，文件規(guī)定農(nóng)用地轉(zhuǎn)用和土地征收的審批權(quán)在國務院和省、自治區(qū)、直轄市人民政府，各省、自治區(qū)、直轄市人民政府不得違反法律和行政法規(guī)的規(guī)定下放土地審批權(quán)； 　?、诳刂妻r(nóng)業(yè)用地不能減少，每年下達建設用地的指標，有項目無土地指標也上不了； 　?、劭刂拼箜椖俊业闹攸c項目國家負責供地；省重點項目省負責供地，地、縣、區(qū)無權(quán)供地； 　　④控制8.31的界限，凡是2004年8月31日以前的土地已報省、市審批的，屬歷史遺留問題；省國土資源廳批復的8月31日以后的按新辦法執(zhí)行。 　　在這一問題上，集團公司董事長也曾在多次會議上講過：“有條件的礦要盡可能多的、盡可能快的占有土地，誰擁有了資源，誰就擁有了未來。” 按照董事長的指示，我們不斷加大了土地資源的整合力度與速度，不停地跑、不停地干、不停地應酬，所有的工作都趕到8.31之前完成。 　　（三）改革創(chuàng)新是企業(yè)管理的靈魂所在。斬斷束縛企業(yè)順暢前行的繩結(jié)，需要的不僅僅是智慧和謀略，更是膽識和勇氣。四年來，我們革除弊端、推行改革、推進創(chuàng)新，打破了舊格局，改變了傳統(tǒng)思維，催生出勇爭第一的信心和決心。 　　近年來，縱觀我們企業(yè)管理的脈絡，始終充盈了敢破善立、敢為人先、敢闖敢干、不懈追求的發(fā)展熱望和科學精神；始終保持了自我否定、自我揚棄、探索求知、與時俱進的旺盛生命力。認真回顧企業(yè)改革、管理、發(fā)展、創(chuàng)新的軌跡，我們可以簡要歸納為以下十個近年來被經(jīng)常提及的關(guān)鍵詞。 　　一是四級市場。它改變了分配格局。2001年我們推進企業(yè)改革的第一場戰(zhàn)役是煤場整頓，第二件大事就是將四級市場引入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，改革分配機制。用市場觀念規(guī)范運作，明確了四級市場結(jié)算主體，減少了管理層次，礦井形成了以專業(yè)公司為主的經(jīng)營管理新格局。在市場結(jié)算中，每個單位、員工都是一個經(jīng)營者，都是一個市場，都有量可計，倡樹了“工資就是成本、成本就是工資”的經(jīng)營理念，干部職工都有了強烈的壓力感和責任心，進而轉(zhuǎn)化為不斷創(chuàng)新的能力，節(jié)約意識、市場意識、競爭意識大大增強，人人自覺關(guān)心消耗，注重投入產(chǎn)出，時時精打細算，處處注意節(jié)約，從根本上改變了過去那種各自為營、推諉扯皮、互相吃大鍋飯的局面，不僅營造了爭先創(chuàng)優(yōu)、不甘落后的意識氛圍，而且挖掘出了企業(yè)內(nèi)部蘊藏的巨大潛能。 　　二是嚴管理。它打破了傳統(tǒng)勢力。嚴管理貫穿了企業(yè)這四年來改革發(fā)展的始終，關(guān)于嚴管理所帶來的巨大收益與顯著變化，我在后面還要論及。嚴管理的實質(zhì)是陽光管理、制度管理、程序管理，它把企業(yè)推到一個潔凈的平臺，于內(nèi)部創(chuàng)造的是一個生命系統(tǒng)，于外部創(chuàng)造的是一個生態(tài)系統(tǒng)。嚴管理帶給我們的最大變革，否定了凡事“不可能”的習慣思維和畏難思想，打破了既有的利益格局勢力，改變了企業(yè)規(guī)章制度的不平衡狀態(tài)，鏟除了那些所謂的特權(quán)階層和特權(quán)人物。由嚴管理所產(chǎn)生的各類行之有效的管理模式，成為企業(yè)最具特色的收獲成果之一。嚴管理在保持了自身高速運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)之上，營造出外部環(huán)境的和諧統(tǒng)一。 　　三是細節(jié)創(chuàng)新。它提升了企業(yè)境界。海爾集團總裁張瑞敏說“什么是不簡單，能把別人認為簡單的事成千上萬遍地做到位就是不簡單”。反思我們治企管理中一個顯著的特點，就是善于從小事抓起。不僅能從大處著眼，而且善于從小處著手，從最基礎(chǔ)細節(jié)、小事抓起，抓住了企業(yè)管理的真諦。從全礦推進治理衛(wèi)生間、實行禁酒令、處罰摘葡萄的職工、處罰文件錯別字的工作人員等等，看似小事，但體現(xiàn)的是工作作風的規(guī)范、職工行為的標準養(yǎng)成和思想境界的提升。 　　四是區(qū)長直選。它體現(xiàn)了人心所向。2001年以來，我們?nèi)肆Y源管理在經(jīng)歷競聘上崗、逐級聘任、量化考核的過程之后，又首創(chuàng)了“區(qū)長直選”。職工直接選舉區(qū)長的具體操作方法和原則，就是要讓復雜問題簡單化。取消多年來干部任用中單位推薦、組織考察、考核試用等一系列復雜程序，而是由職工直接民主選舉產(chǎn)生。它最突出的優(yōu)點就在于廣大職工與班子成員多年來朝夕相處，對他們的業(yè)務素質(zhì)、工作能力和品質(zhì)好壞掌握得非常全面，他們對單位領(lǐng)導的評價往往比組織部門的考察更為有效、更為準確。同時，對于選舉者，因為區(qū)長是自己親自選舉產(chǎn)生的，因此必須擁護他，必須支持其工作；對于當選者，自己是由全體職工民主選舉而上任的，自己的官職是職工給的，因此必須扎扎實實干好工作，決不能辜負廣大職工的期望，由此就創(chuàng)造出了一種同舟共濟的凝聚力。 　　五是風清氣正。它贏得了眾望所歸。近年來，我們始終堅持走群眾路線，實行礦務公開、陽光工程，使職工有了更多、更透明的知情權(quán)；堅持公正、公平、公開招聘人才，給職工提供了一個平等、公正的上崗機遇；和職工代表同車參加泰安登山節(jié)晚會，與離退休老同志、內(nèi)退干部同桌共飲、熱情歡聚，使他們感到了尊重和理解；實施禁酒令有獎舉報，并以最快的速度查實，體現(xiàn)了對當事人和干部群眾的尊重，體現(xiàn)了礦黨政的誠信，體現(xiàn)了取信于民、依靠職工的原則；以談心和交心的方式，深入了解一線干部職工思想、生活和工作上的困難，切實為職工群眾辦實事；和職工建立了平等、友愛、真誠、信任的良好關(guān)系，礦長的手機成了“舉報熱線”、“廉政熱線”、“思想熱線”、“交流熱線”。風清氣正凝聚了力量、凝聚了人心，形成團結(jié)干事的大環(huán)境。 　　六是工農(nóng)閉環(huán)。它捍衛(wèi)了企業(yè)榮譽。在區(qū)域經(jīng)濟中，地企雙方是經(jīng)濟發(fā)展的共同體，我們著眼于發(fā)展的方針來解決所出現(xiàn)的各種問題，結(jié)合地企關(guān)系實際，創(chuàng)造性的提出了“互為朋友、互惠互利、共同協(xié)商、共謀發(fā)展”十六字方針，首創(chuàng)了工農(nóng)關(guān)系閉環(huán)系統(tǒng)。其運作流程是：“對話要比對抗好，對話不成只能對抗，只要對抗，就有一傷，傷后尋求和平，只有和平才有發(fā)展，只有發(fā)展才有繁榮，只有繁榮才有對話”。在這樣的原則和方針指導下，我們該打的打、該和的和，該議的議，保衛(wèi)系統(tǒng)先后出動警力20余次處理大的沖突,維護了企業(yè)尊嚴，捍衛(wèi)了企業(yè)榮譽，創(chuàng)造出和諧有序的外部環(huán)境。 　　七是物業(yè)改革。它助力了企業(yè)騰飛。我們按照集團公司要求，著力推動以“創(chuàng)新機制、置換產(chǎn)權(quán)”為核心的物業(yè)改革，把設備房屋折舊費、管理費、大修費等全部測進成本總額，明確供需雙方的權(quán)利義務關(guān)系，強化買賣雙方的制約，按照市場化的運作機制分兩個階段對食堂、澡塘、幼兒園、礦山物業(yè)站、鄂莊物業(yè)站、環(huán)衛(wèi)隊、水電暖工區(qū)七個后勤物業(yè)單位實施公開競價拍賣，物業(yè)改革一步到位。通過市場機制、市場經(jīng)濟的辦法配置了服務資源，剝離了后勤服務資產(chǎn)。建立了物業(yè)市場后，職工應付的各項費用全部自己控制，經(jīng)營者通過提供有償服務來獲取應得的收入，價格由業(yè)主委員會和經(jīng)營者協(xié)商確定，改制單位職工的收入高低由服務質(zhì)量而定，職工家屬支付費用的多少也由服務質(zhì)量高低來確定，完全用市場的規(guī)則來調(diào)劑業(yè)主與經(jīng)營者之間的經(jīng)營關(guān)系，體現(xiàn)了干部能上能下的用人機制，體現(xiàn)了價格平等協(xié)商的市場機制，體現(xiàn)了經(jīng)營業(yè)主精打細算、自主經(jīng)營的創(chuàng)新機制，體現(xiàn)了用戶就是顧客、顧客就是上帝的正常機制，構(gòu)建起鄂莊煤礦的物業(yè)管理大市場。 　　八是資本運營。它推動了企業(yè)擴張。我們企業(yè)對外擴張的第一個工具就是資本運營。資本運營推進了企業(yè)由單一經(jīng)營轉(zhuǎn)向多元經(jīng)營，由單一產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向規(guī)模產(chǎn)業(yè)。經(jīng)濟學家們認為：企業(yè)資本運營是一種資本擴張戰(zhàn)略，通過吸納外部資源，包括組建合營企業(yè)、吸收外來資本、開展技術(shù)轉(zhuǎn)讓、戰(zhàn)略聯(lián)盟、獲得進入資本市場的新渠道、進行兼并收購等。企業(yè)要擴展生存空間，在更大、更廣的范圍內(nèi)控制資源，僅靠內(nèi)部挖潛是極其有限的，必須走資本經(jīng)營之路。為此，在既有競爭和生存優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，為了獲得新的、更強的競爭優(yōu)勢，我們通過合資、兼并、控股、租賃等形式來獲得對更大資本的支配權(quán)，陽光電力、陽光陶瓷、陽光冶金等所有非煤項目都融入了資本運營的痕跡。一個企業(yè)的成長，從本質(zhì)上講是企業(yè)資本數(shù)量不斷擴張、資本結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化、資本營運技術(shù)和效率以及企業(yè)經(jīng)濟效益不斷提高的過程。 　　九是借勢造勢。它創(chuàng)造了企業(yè)跨越。通過近幾年非煤發(fā)展歷程，我們深刻感到，只有巧妙地利用各種條件來發(fā)展壯大自己，借外在的力量完成發(fā)展的擴張，“先謀于事”，借勢造勢，借得恰如其分，造得獨有創(chuàng)意，“借”和“造”相互嚴密的配合，才能以最少的投入創(chuàng)造最大的利潤，以最快的速度創(chuàng)造最佳的機遇，以最優(yōu)的配置整合最多的資源。為此，我們借集團公司大品牌優(yōu)勢打造區(qū)域經(jīng)濟品牌，通過集團公司這個平臺，來要一些我們要不來的政策，來做一些我們做不來的事情，來克服一些我們克服不了的困難。借資源優(yōu)勢打造產(chǎn)業(yè)鏈條，規(guī)避了劣勢，挖掘了自身優(yōu)勢，拉長做寬了產(chǎn)業(yè)鏈。借國家產(chǎn)業(yè)信息政策優(yōu)勢控制整合資源，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供了先決條件。借關(guān)聯(lián)企業(yè)與職能部門的內(nèi)部優(yōu)勢，變競爭為競合，在更為廣闊、更為穩(wěn)妥的渠道上拓寬市場準入范圍，在更大的發(fā)展優(yōu)勢上提升了企業(yè)經(jīng)濟效能。 　　十是經(jīng)理入股。它決定了發(fā)展成敗。我們首創(chuàng)的非煤企業(yè)薪酬考核體系，其比較規(guī)范的學名應該叫ESO，即經(jīng)理層股票期權(quán)。它是我們參照借鑒MBO的改革思路，通過經(jīng)營者融資、負債的方式，加大其本人對企業(yè)的投入量和持股量，讓經(jīng)營者承擔更多的風險，使股東和企業(yè)的風險減少到最低限度；通過管理層股份激勵方案來對管理層進行有效股份激勵，發(fā)揮企業(yè)經(jīng)營者管理潛能，促使其以股東利益為出發(fā)點，并強化其經(jīng)營目標和經(jīng)營行為長期化，促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一種管理考核模式。這套薪酬考核體系的最大特點就是通過資本紐帶，把企業(yè)的產(chǎn)權(quán)部分量化到經(jīng)營者身上，以產(chǎn)權(quán)歸屬為抓手，使經(jīng)營者的利益同公司的長遠利益緊密地聯(lián)系起來，形成了對經(jīng)營者的長期激勵機制。讓企業(yè)的經(jīng)營者“把公家的事變成自己的事、拿自己的錢辦自己的事，既講節(jié)約，又講效果”，從而為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供了一種激勵機制標準。 　　二、企業(yè)改革發(fā)展的幾點體會 　　總結(jié)過去是為了開拓未來，近幾年的收獲不僅僅限于我們改革發(fā)展的成果，更體現(xiàn)了在當前企業(yè)轉(zhuǎn)型期內(nèi)的一些治企經(jīng)驗、發(fā)展方略、管理訣竅和思想感悟。特別是隨著企業(yè)改革的縱向深入、發(fā)展的橫向擴張、管理的立體推進、整體的持續(xù)成長，我們經(jīng)營企業(yè)的視野也在一天天開闊、經(jīng)驗在一天天豐富、思想在一天天成熟、理念在一天天形成，艱苦而豐富的創(chuàng)業(yè)實踐帶給我們一些極其重要的啟示。 　?。ㄒ唬﹪拦芾硎侨嫱七M企業(yè)快速發(fā)展的必然途徑。嚴，才能保證有紀律有秩序有團結(jié)有戰(zhàn)斗力。要凝聚企業(yè)昂揚向上的精神風貌、干練高效的行為風格、令行禁止的紀律觀念，必須長期堅持嚴管理。 　　讓我們先來看這樣一組例證：據(jù)聯(lián)合國教科文組織的一項調(diào)查，歐洲的荷蘭、法國、英國，亞洲的香港、新加坡是全球公認的文明程度最高、環(huán)境衛(wèi)生最佳的國家和地區(qū)。透過現(xiàn)象看本質(zhì)，其實，在這種文明和榮譽的背后，是嚴格的管理和嚴厲的處罰。比如：在荷蘭不按環(huán)保規(guī)定扔垃圾要被罰款400歐元（折合人民幣3920元）。在法國巴黎，亂吐香口膠者將面對450歐元（折合人民幣4410元）的罰款。在英國，任何人被發(fā)現(xiàn)在人行道上亂丟香口膠殘渣，會面對50英鎊（折合人民幣700元）的罰款。在香港吐痰要被處以1500港元（折合人民幣元1650元）的處罰。在新加坡，隨地亂丟香口膠將會被處以500新元（折合人民幣2250元）的重罰，還要穿上標有“我是垃圾蟲”的黃坎肩，在公共場所打掃衛(wèi)生1天；同時，新加坡還是世界上唯一保持鞭刑的國家。 　　以上這些例證和數(shù)據(jù)給予我們的啟示不言而喻。嚴管理不僅是提高整個社會文明程度的必然途徑和必經(jīng)階段，更是一個企業(yè)重要的管理原則和長期堅持的任務之一。近年來，我們始終堅持從嚴管理、從嚴考核、從嚴治企，雖然部分干部職工還沒有完全適應這種環(huán)境，雖然極少數(shù)陽奉陰違的傳統(tǒng)勢力還在左右搖擺，雖然嚴管理“盛名之下、謗亦隨之”，但我們卻實實在在感覺到嚴管理所彰顯出的最直接的變化。 　　嚴管理挽回了巨大損失。2001年以來，我們嚴格煤場管理、鏟除欺行霸市行為，杜絕跑冒滴漏現(xiàn)象，4年累計漲噸15萬噸，增收3100多萬元。我們弘揚正氣、力剎歪風，對蓄意克扣截留職工工資的現(xiàn)象堅決查處，4年來累計查處違反財經(jīng)紀律、克扣工人工資案件9起，涉案金額38.9萬元，處理科級干部16人，挽回直接經(jīng)濟損失19.5萬元。我們加強經(jīng)營管理過程控制，強化招投標、預算管理，4年累計為企業(yè)節(jié)約資金480多萬元。 　　嚴管理改變了陳舊陋習。2001年以來，我們對不負責任失職瀆職、違反規(guī)定占有住房、違反財經(jīng)紀律胡支亂花，克扣截留工資、時常吃拿卡要干擾基層、無視勞動紀律曠工蠻干、擾亂生產(chǎn)生活秩序胡作非為等種種不良行為予以堅決打擊和嚴厲懲處，干部職工認真負責的多了，違規(guī)違紀的少了，吃拿卡要的少了，喝圈酒的少了，辦偷事的少了，克扣工資的基本沒有了，大家都感到鄂莊礦有真事、有正事了。 　　嚴管理創(chuàng)造了高效團隊。嚴管理培育了企業(yè)和員工強烈的自律意識，紀律觀念由此深深地根植于每個人的大腦中，同時與之而來的，是每個人強烈的自尊心、自信心和責任感，是細節(jié)管理的嚴謹與完美,增強了員工對企業(yè)、對事業(yè)、對上級的認同感與責任感，養(yǎng)成了嚴守紀律、令行禁止的好作風，做到了一切行動聽指揮，步調(diào)一致抓執(zhí)行，確保了上通下達政令暢通，凝聚了團隊合力。 　　嚴管理匡扶了清風正氣。四年來的嚴管理，改變了舊格局，淹沒了那些所謂的曾經(jīng)飛揚跋扈的特權(quán)階層、特權(quán)人物，震懾了惹是生非、酗酒鬧事的種種行為，嚴厲打擊了禍害工人、禍害企業(yè)的腐敗行為和跑官要官現(xiàn)象。企業(yè)所有生產(chǎn)經(jīng)營管理全流程陽光操作，所謂“心底無私天地寬”，所謂“吏不畏我嚴、而畏我廉；民不服我能、而服我公，公生明、廉生威”。全礦無論干部工人，一視同仁，一個標準，一個原則，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境清澈透明、整潔有序、和諧規(guī)范，變得愈加像一個軍營、像一所學校、像一所花園、像一個大家庭。 　?。ǘ﹫?zhí)行是完成任務的過程，是企業(yè)攻必克、戰(zhàn)必勝、行必果的核心保障。要系統(tǒng)化運作企業(yè)流程、推進管理者對方法、目標堅持不懈的改進以及責任的具體落實，必須要打造卓越執(zhí)行力、發(fā)揮管理創(chuàng)造力。 　　責任不清敷衍了事，責任不明推諉扯皮，責任不定永無成事之日。去年以來，我們圍繞安全生產(chǎn)、企業(yè)流程管理重點推進了執(zhí)行力建設，取得了顯著的成效。但在企業(yè)具體運行過程中，也存著大量的管理松懈、抓得不力、虎頭蛇尾、有令不行、有禁不止的現(xiàn)象，好的制度、規(guī)定得不到有效落實，執(zhí)行在不同層面上還存在偏差，突出的表現(xiàn)為以下幾點： 　　一是不誠信。誠信是做人之本、立業(yè)之根。在我們的具體工作中，還存在著許多說空話、說假話、欺上瞞下、不講誠信的現(xiàn)象。究其原因，無非就是因為好大喜功、不切實際，因為領(lǐng)導交辦任務沒有辦好，只研究人不做事。某些單位、領(lǐng)導干部善于在工作績效上弄虛作假，對出現(xiàn)的問題“捂蓋子”，自作聰明，撒謊瞞騙，對上級“報喜不報憂”。過去曾有民諺說：“村騙鄉(xiāng)，鄉(xiāng)騙縣，一級一級往上騙，一直騙到國務院”。在鄂莊礦，這種現(xiàn)象絕對不容許存在，任何說假話的人都要為之付出相應的代價。我記得一部賀歲影片中有這樣一句臺詞是“做人要厚道”，對此，我們干部職工特別是領(lǐng)導干部要好好的感悟。 　　二是不作為。還有這樣一部分人員，對于領(lǐng)導安排的任務，僅僅是“領(lǐng)導說啥咱辦啥、領(lǐng)導安排什么事咱就做什么事”，機械的執(zhí)行，不出頭、不創(chuàng)新、不作為，執(zhí)行力有了，創(chuàng)造力卻沒了。這種行為是典型的“中庸之道、政客之道”，與做企業(yè)格格不入，危害性極大。它最大的害處就在于把企業(yè)各個環(huán)節(jié)所有精力、壓力與責任全部凝結(jié)到一個人身上，單位的主要負責人總是“操不完的心、安排不完的活、說不盡的話”。說一說，動一動，不說不動，不撥不轉(zhuǎn)，應付差事，敷衍塞責。如果事情這樣一而再、再而三的循環(huán)下去，那些副職人員和具體干事的人員就要認真考慮一下自己還有沒有存在的必要。投入才有回報，忠誠才有信任，主動才有創(chuàng)新。那些敢闖敢干、善于創(chuàng)新、勤奮敬業(yè)的人才能與企業(yè)同步價值提升。 　　三是不重視。部分領(lǐng)導干部對于工作的態(tài)度，因為不重視，往往陷入了“傳聲筒、傳令官”的境界。對分管的工作心中無數(shù)，應付湊付、缺乏對工作的過程控制。只是做官，沒有做事。甚至于礦主要領(lǐng)導直接安排的事，也引不起足夠的重視。前段時間，我安排全礦所有開碰頭會的領(lǐng)導干部每人寫一篇對安全工作的總結(jié)，寫一篇對各自工作的年終總結(jié)，目的是讓我們有一種反思和感悟，應該如何更好的安排今年工作，如何更好的百尺竿頭、更進一步。大家都按時上交，數(shù)量準確、時間及時、質(zhì)量了了。很多領(lǐng)導干部應付湊付的現(xiàn)象極為明顯。這種只善于圍繞領(lǐng)導做表面工作的形式主義害死人，誤企誤人誤事，是我們必須要改變和鏟除的。那些領(lǐng)導在與不在都一樣敬業(yè)奉獻、不事張揚，一樣扎實工作、堅守忠誠的干部職工才是企業(yè)真正的脊梁。 　?。ㄈ┤瞬攀鞘聵I(yè)興旺的保證。調(diào)整一個班子、選拔一批干部，常常會因為沒有合適的人選而感到“捉襟見肘”，人到用時方恨少。要創(chuàng)造近悅遠來、爭先創(chuàng)優(yōu)、人盡其才的良好局面，我們必須在學習創(chuàng)新中廣納賢才、精心育才。 　　人力資源是第一資源，是實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的命脈。近幾年來，我們樹立正確的人才觀，崇尚德才兼?zhèn)?，堅持?nèi)外結(jié)合，強化專業(yè)管理，廣泛招賢納士，人力資源逐步得到了補充，人才結(jié)構(gòu)逐步得到了優(yōu)化，為企業(yè)的發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。但是，我們也應該清醒地看到，管理干部飄忽搖擺所帶來的精神狀態(tài)的萎靡和頹廢。 　　第一，必須要破除坐井觀天、不思上進的心態(tài)。近幾年來，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展壯大，我們根據(jù)工作的需要，在原有管理構(gòu)架的基礎(chǔ)上，對絕大部分單位的管理層進行了調(diào)整，選出了一批新人，造就了一批“新官”。在這些管理干部中，有的工作踏實認真，成為單位的“領(lǐng)軍人物”；而有的領(lǐng)導干部，特別是一些年輕干部，自己得到了提拔重用，就認為自己水平高、業(yè)務強、工作好，認為自己比別人強得多，認為自己的事業(yè)到了巔峰，從而放縱自己、盲目樂觀、不思進取、不求進步。殊不知，自己的提拔在很大程度上是由于企業(yè)快速發(fā)展與人才儲備不平衡的矛盾的結(jié)果，是“矬子里面選出來的將軍”，并不是自己真的有多么出眾。如果此種認識長期得不到改觀，無論是對個人成長進步而言，還是對企業(yè)長遠發(fā)展來說，都將產(chǎn)生消極的影響。為此，我要求全礦所有干部職工，特別是那些年輕的中層管理干部，不管是搞生產(chǎn)的、還是管經(jīng)營的，不管是干政工的、還是做非煤的，都必須積極、進取、上進，都必須想事、干事、成事，否則，對那些不辦實事、沒有作為的，我們將決不心慈手軟，要嚴懲不貸，在全礦真正形成“有為才能有位、有位更要有為”的競爭機制和環(huán)境氛圍。 　　第二，必須要改變自律不嚴、境界不高的狀態(tài)。近幾年來，隨著我礦改革的逐步深化，發(fā)展形勢的逐步好轉(zhuǎn)，面對取得的豐碩成果和可喜成績，有些干部職工思想產(chǎn)生了動搖，精神狀態(tài)出現(xiàn)了反彈，其精神頭不是那么足了，事業(yè)心不是那么強了，責任感不是那么大了，主動性不是那么高了，集中表現(xiàn)為：一是對自我要求不嚴，思想境界不高，自降標準，不能積極主動地開展工作；甚至是有了問題也不請示、不匯報，老是藏著掖著，怕出亂子、怕?lián)熑巍⑴掳づu，致使小問題演變成大問題，給自己和企業(yè)帶來了不必要的麻煩；二是有些管理干部在困難面前不動腦筋、不想辦法、不出主意，應付了事，不做深層次的研究，不分析困難存在的原因，也不總結(jié)吸取教訓，往往是問題出現(xiàn)以后，急來抱佛腳，以至于再次出現(xiàn)同樣的問題時，還會犯同樣的錯誤。雖然以上情況并不帶有整體性和全局性，但是，我們也決不能因此就輕而視之、忽略不計。各級領(lǐng)導干部都要認真地反思，認真地總結(jié)，認真地思考，在實踐中不斷提高自身素質(zhì)和管理水平。 　　第三，必須要放下好高騖遠、坐享其成的姿態(tài)。還有一部分管理干部，他們只看到人家拿的錢比他多，卻沒有看到人家下的力比他大；只看到人家收獲的結(jié)果，卻沒有看到人家辛勞的過程。最近，我常聽到議論，說揀選工區(qū)工資高、收入多，女職工一個月還開1300多元，但她們背后吃的苦、受的累、做出的貢獻卻沒有人去考究。前些時間我們組織后勤單位人員到地面揀選工區(qū)體驗生活，就連身強力壯的公安科護衛(wèi)大隊的小伙子們，完完整整堅持一個班下來，都感覺到不適應和受不了，何況別人呢？再比如，礦醫(yī)院干部職工現(xiàn)在每個月都拿60%的工資，我們還有哪個單位和他們一樣呢？人家都能堅持正常上班，以積極的心態(tài)投入工作，我們又有什么理由不去干、不干好自己的本職工作呢？所以，全礦干部職工特別管理干部一定要擺正心態(tài)、擺正位置，不要總是異想天開、不勞而獲。只要你在自己的工作崗位上踏踏實實做事、認認真真工作，就一定能夠得到豐厚的回報，實現(xiàn)自己的人生價值。 　　（四）“新官不理舊帳”雖然是一種古訓，但不是一個有責任感的企業(yè)和企業(yè)家的作為。3—5年償還舊賬、醫(yī)治老傷、“巧婦難為無米之炊”的矛盾經(jīng)歷使我們深刻感到必須要瞪大眼睛、深化管理、強化經(jīng)營、嚴堵漏洞、不留黑洞。 　　近幾年來，隨著全礦基礎(chǔ)管理的逐步規(guī)范和管理水平的不斷提升，潛藏在企業(yè)經(jīng)營管理深處的經(jīng)營漏洞一件件的顯現(xiàn)。欠賬不實、弄虛作假的經(jīng)營惡果成為企業(yè)改革發(fā)展的最大黑洞。四年來，我們在確保正常生產(chǎn)經(jīng)營循環(huán)的前提下，從當期現(xiàn)金流量中擠出有限的資金不停的在還舊賬，在一定程度上制約了企業(yè)發(fā)展，造成較多被動的工作局面。2001年以來我們所償還的職工欠賬情況為： 　　2001年償付564萬元，其中： 　　1、補發(fā)1999年10—12月份拖欠職工工資459萬元； 　　2、補發(fā)2000年2月份拖欠離退休工資105萬元。 　　2002年償付669萬元，其中： 　　1、退還1997—2000年應退預收購房款560萬元； 　　2、補發(fā)1999年承包經(jīng)營獎、離退休人員房貼、提前退休補助及零星獎金109萬元。 　　2003年償付96萬元，其中： 　　1、2000年底以前未報銷的費用50萬元； 　　2、退周轉(zhuǎn)房款46萬元。 　　2004年償付1997—2000年未兌現(xiàn)的煤貼115萬元。 　　總之，截止到2004年春節(jié)，通過四年的時間，我們共計償還以前年度拖欠職工款項達1444萬元。還有93萬元的職工欠款沒有償還給職工，按照我們設定的3—5年的償還期限，我們還要做許多的工作。而根據(jù)集團公司經(jīng)營考核及資金管理規(guī)定，集團公司每月?lián)芨兜降V的資金大數(shù)也就在800—900萬，具體支出項目為： 　　1、用于工資460萬元。 　　2、稅金250萬元。 　　3、礦產(chǎn)資源補償費20萬元。 　　4、電費90萬元。 　　5、材料設備工程款40萬元。 　　6、零星支出每月在40—50萬元。 　　可想而知，就是在這樣的情況下，我們頂住其他各類應付欠款追要的壓力，從牙縫中擠出這些錢來優(yōu)先償還職工的欠賬，是多么的不容易。前事不忘、后世之師。因此，我們必須要深刻的吸取教訓，強化控管，嚴格管理，確保企業(yè)肌體健康運營。 　?。ㄎ澹┰诋斍盁o序的市場經(jīng)濟條件下，各種關(guān)系錯綜復雜，企業(yè)辦成事很難。我們要巧妙利用規(guī)則、把握心態(tài)、對癥下藥，事情只要用心辦、真辦、靠上辦，想盡千方百計、費盡千般周折、歷盡千辛萬苦，就沒有做不成的事。 　　集團公司董事長在集團公司工作會議上講過：奮戰(zhàn)在跑項目、跑資源、跑政策、跑資金這條線上的同志們，要額外的付出一些、勞累一些、艱難一些。這些同志酒量要大、臉皮要厚、腦子要活、腿腳要快，很不容易、很辛苦。近年來，我們建設的這批項目、整合的這些土地資源，跑來的這些資金，跑成的各類手續(xù)，無不凝結(jié)著這些同志們百折不撓、甘于拓荒和探路、甘于拼搏和付出的創(chuàng)業(yè)進取精神，為企業(yè)改革發(fā)展贏得了寶貴的機會。企業(yè)身處社會經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的拐點時期，我們必須立足于市場運行與宏觀調(diào)控錯綜交織的經(jīng)濟大環(huán)境，體現(xiàn)靈敏性、把握規(guī)律性、富于創(chuàng)造性。 　　一是要執(zhí)著。認真是一種態(tài)度，執(zhí)著是一種精神。我們并不缺乏認真的態(tài)度，只是少了執(zhí)著的精神！執(zhí)著就是為了實現(xiàn)預定的理想目標，敢冒風險，勇于負責，百折不撓，不達目的誓不罷休。缺少了這種執(zhí)著，就會怨天尤人，叫苦連天，這客觀，那困難，事情干也干了、跑也跑了、難也作了，但就是啥事也辦不成。作為企業(yè)人來講，重要的是看我們是否勤奮盡責，究竟干成了多少實事。我們既看過程，但更講結(jié)果。 　　二是要對路。在當前經(jīng)濟意識形態(tài)由計劃轉(zhuǎn)向市場的變革期，在宏觀調(diào)控與微觀運營的沖突期，在政府職能轉(zhuǎn)變與政務改革的磨合期，我們要倍加注意企業(yè)做事一不能犯傻，二不能犯法，既不能真正按照市場經(jīng)濟要求、按照市場規(guī)則與職能管理部門堂而皇之的對話；更不能做一些頂風而上、有背于國家政策明目張膽的對抗。要創(chuàng)造性的為人做事。我們要清醒的認識到：中國目前還是一個十分重視人情的國度，各種關(guān)系縱橫交錯，同學關(guān)系、師生關(guān)系、戰(zhàn)友關(guān)系、同事關(guān)系、老鄉(xiāng)關(guān)系、親戚關(guān)系等等。這些“熟人經(jīng)濟”中蘊藏著巨大的金礦，只要善于挖掘、巧于利用、長于合作，就會創(chuàng)造出雙贏的良好局面，就能為企業(yè)帶來不菲的收益。 　　三是要奉獻?！吧谟趭^斗、成才在于鍛煉、價值在于奉獻”。近代國學大師王國維先生用三句宋詞概括了成大事的三種境界：昨夜西風雕碧樹，獨上高樓，望盡天涯路。此第一境。衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴。此第二境。驀然回首，那人卻在燈火闌珊處。此第三境。我想那些兢兢業(yè)業(yè)、不事張揚默默為企業(yè)做事的人，那些堅守誠信、同舟共濟忠誠于企業(yè)的人，那些把自己的價值與才智無私奉獻給企業(yè)的人，對此是深有體會的。奉獻的過程也同樣是我們歷練的歷程，越是困難的環(huán)境越能鍛煉人的意志、考驗人的素質(zhì)、培養(yǎng)人的才干、實現(xiàn)人的價值。這種經(jīng)歷本身就是我們最寶貴的財富。 　?。┨焐喜粫麴W餅、市場經(jīng)濟也沒有免費的午餐。有投入才有產(chǎn)出，投入是為了更大的產(chǎn)出。有多大的利潤、就要投入多大的成本、承受多大的風險、付出多大的責任。正所謂“大投入大產(chǎn)出、小投入小產(chǎn)出、無投入無產(chǎn)出”。 　　經(jīng)濟學告訴我們，除了像陽光、空氣等大自然賜給我們的東西之外，一切產(chǎn)品都是“生產(chǎn)出來的”，都是有代價、有成本的。沒有“投入”，就不會有“產(chǎn)出”。時至今日，就連“充足的陽光”、“清潔的空氣”都已經(jīng)變得不付代價難以得到了?！疤煜聸]有免費的午餐”。你免費吃了一頓，也一定是別的什么人替你付了錢?？v觀近年來我們企業(yè)在投入與產(chǎn)出問題上的表現(xiàn)，可以從以下三個方面來認識。 　　第一是項目的投入與產(chǎn)出。2001年以來，在全礦非煤產(chǎn)值連續(xù)四年翻番、2005年將要突破12億顯著成績的背后，是我們審時度勢、科學發(fā)展、“四兩撥千斤”的有效投入?？v觀我們這些年所投資的項目，陽光電力實際投資6000萬元，比同等規(guī)模需要投資1.2億元節(jié)約一半，而實際達到的產(chǎn)值是9200萬元；陽光冶金我們投資12000萬元，投產(chǎn)運營后將實現(xiàn)產(chǎn)值8個億；陽光水泥投資1180萬元，投產(chǎn)后產(chǎn)值達到4000萬元；陽光焊劑投資260萬元，產(chǎn)值1500萬元；陽光建材投資2200萬元，年均創(chuàng)產(chǎn)值600萬元；陽光陶瓷投資1100萬元，產(chǎn)值3200萬元。從以上的數(shù)字可以看出，越是投資大的項目產(chǎn)出越大，投入與產(chǎn)出始終是成正比的。 　　需要說明的是，我們所有這些項目的資金，是通過跑銀行貸款、跑集團公司借（貸）款、聯(lián)系投資公司投資、結(jié)伙社團法人投（融）資，通過項目經(jīng)營層與員工持股，通過動員干部職工入股這些渠道而籌集到的，所有的債權(quán)與債務均是陽光電力與各大股東的。大家可以想一下，這么多的錢，我們是做了多少工作、跑了多少腿、磨了多少嘴、看了多少臉色、受了多少難為、付出了多少精力，一分一分的籌集起來的，實在是不容易。我與經(jīng)營的同志們都感到今年特別的累，操心特別的大，應酬特別的多，無非是要為項目發(fā)展提供充足的資金保障，因為這是我們想豐產(chǎn)必須要經(jīng)歷的階段與歷程。 　　第二是股份的投入與回報。曾幾何時，“入