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卓有成效的績效管理 2 一績效管理的核心原理 3 第一節(jié)績效管理的核心原理20世紀70年代后期提出了 績效管理 的概念一 績效管理 人力資源管理的核心 4 二 績效管理對于企業(yè)經(jīng)營的促進價值 5 智慧分享 杰克 韋爾奇的管理智慧 6 力爭實施公平和有效的績效考核如果說 在我奉行的價值觀里 要找出一個真正有推動力的 那就是有鑒別力的 績效 考評 績效考核 顯然 我是一個區(qū)別考評 績效考核 制度的狂熱支持者 我曾親眼看見 它把一些公司從默默無聞提升到卓越的層次 作為一種管理系統(tǒng) 它有杰出的道德意義 當然 最重要的還是它發(fā)揮了實際作用 7 DDI DevelopmentDimensionsInternational 研究表明 績效管理體系是將經(jīng)營戰(zhàn)略轉換成經(jīng)營結果的一個關鍵工具特別需要指出的是 績效管理體系會對 財務績效 生產(chǎn)率產(chǎn)品或服務的質量 客戶滿意度以及員工工作滿意度 等產(chǎn)生重要的影響 8 績效管理對于企業(yè)經(jīng)營的促進價值 9 三 績效 的二維內(nèi)涵績效是指員工圍繞其崗位 通過一定時期工作后 所完成或達成的組織期望的階段性工作結果 以及在完成或達成結果過程中的工作行為表現(xiàn) 10 績效管理 的理解識別 衡量以及發(fā)展個人和團隊績效 并且使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標保持一致的一個持續(xù)性的過程 PerformanceManagement PM isacontinuousprocessofidentifying measuring anddevelopingtheperformanceofindividualandteamsandaligningperformancewiththestrategicgoalsoftheorganization 11 12 四 實施 績效管理 的三個核心目的 1 落實企業(yè)經(jīng)營目標與經(jīng)營任務 2 督促員工全面履行崗位職責 3 為公司的人力資源管理決策提供全面依據(jù) 13 五 績效管理中的角色與職責分工 14 15 六 績效管理體系的設計思路與策略 16 HR推進績效管理實施的智慧策略 績效考核方法分析與選擇 績效管理目標設定 或修正 制定實施制度明確職責分工 制度化并不斷改進 確定績效維度設計考核表格 培訓引導與支持推進實施 17 第二節(jié)績效管理的循環(huán)流程 18 1 績效管理系統(tǒng)的循環(huán)流程與 績效飛輪 1 績效計劃 2 績效實施 與管理 3 績效考核 4 績效反饋 19 企業(yè)績效不斷提升 績效管理飛輪 20 實施 績效管理 而不是 績效考核 績效考核 已死 績效管理 長存 忘記 績效考核 吧 記住 績效管理 21 2 績效管理系統(tǒng)的環(huán)節(jié)之間相互依存 滾動作用績效管理系統(tǒng)是一個強調溝通的系統(tǒng) 績效管理系統(tǒng)是一個強調發(fā)展的系統(tǒng) 績效管理是一個持續(xù)的循環(huán)過程 22 二績效考核方法的選擇與應用 23 一 績效考核的主要方法 一 目標管理法 MBO 含KPI 二 強制分布法 三 平衡計分卡 BSC 集團或公司層面 四 360度評估 部分應用 24 一 目標管理法 MBO 目標管理 MBO 的理解 25 德魯克1954年 管理的實踐 管理組織應遵循一個原則是 企業(yè)的使命和任務 必須轉化為目標 每一項工作必須為達到總目標而展開 管理者必須通過目標對下屬進行管理 26 組織的總體目標 員工個人目標 部門目標 事業(yè)部目標 ABC公司 消費產(chǎn)品事業(yè)部 工業(yè)產(chǎn)品事業(yè)部 生產(chǎn)部 銷售部 客戶服務部 市場部 法務部 開發(fā)部 ooo oo oo oo ooo oo 組織經(jīng)營目標分解 27 目標管理法 MBO 的應用價值 1 明確工作方向以及要達到的指標 2 很好地層層落實企業(yè)經(jīng)營任務 將企業(yè)經(jīng)營任務的實現(xiàn)落到實處 3 將企業(yè)目標 部門或團隊目標與員工個人目標聯(lián)系起來 并實現(xiàn)目標內(nèi)容的層層分解 以及目標方向的高度一致 4 有助于主管 經(jīng)理與員工之間攜手努力 共同去達成經(jīng)營目標 5 便于主管 經(jīng)理與員工之間進行目標跟蹤 討論 效果評價等 28 二 強制分布法績效考核等級強制分布 29 績效考核結果強制分布 30 三 平衡計分卡 TheBalancedScorecard 31 哈佛大學商學院羅伯特 S 卡普蘭教授及諾頓先生平衡計分卡 TheBalancedScorecard BSC 32 33 平衡計分卡 BSC 的核心關鍵 將 組織 戰(zhàn)略轉化為 經(jīng)營 行動轉換的功能 將戰(zhàn)略轉化為各種具體目標 并通過合適的指標追蹤目標完成的情況 34 案例分析 英格索蘭公司平衡計分卡應用 部分 35 圖例 共享 轉化的流程和指標 共享主題 36 2 選擇專業(yè) 有效的績效考核方法 37 目標管理法 工作結果型績效指標 含關鍵績效指標即KPI 360度考核及行為錨定法 工作行為型績效指標 含關鍵績效指標即KPI 強制分布法 38 三有效設定員工的績效指標 39 一 將企業(yè)經(jīng)營目標與任務分解落實到部門 團隊與員工個人 并形成員工個人工作目標 遵循經(jīng)營管理中的目標管理 MBO 原則 40 二 將工作目標轉化成績效指標將復雜 多元的工作目標轉化成具體可控 可測的 績效指標 41 將 工作目標 轉化為 績效指標 a 工作結果型績效指標 結果型績效指標 b 工作行為型績效指標 行為型績效指標 工作態(tài)度指標 工作能力指標 42 一 工作結果型績效指標的有效設定 定量 某一工作的具體結果大多可以用具體的數(shù)量來表示常用類別 數(shù)量質量成本時限客戶滿意度 或投訴量 43 績效指標設定的原則 A SMART原則 B Challenge原則 44 不可評估的指標與可以評估的指標 45 46 二 工作行為型績效指標的有效設定 定性 47 1 中 高層管理者的工作行為型績效指標管理能力指標 行為化 定性 定性描述分級描述行為錨定 48 2 一般員工的工作行為型績效指標 定性 目的 a 督促員工 踐行 并落實企業(yè)文化 含企業(yè)價值觀要求 b 落實企業(yè)對于員工的職業(yè)化要求定性描述分級描述行為錨定 49 學習與自我提升 行為指標分級描述 50 三 組合結果型績效指標與行為型績效指標組合成績效指標體系 51 四 對提煉出的績效指標進行權重設計1 與企業(yè)最終經(jīng)營成果的關系越密切 指標權重越高 2 通常單項指標權重不能高于35 不低于5 3 各績效指標之間的權重差異宜控制在5 以上 所有指標權重之和應等于100 4 權重最高的3項左右指標作為關鍵績效指標 KPI 52 五 對提煉出的績效指標確定績效等級標準績效等級標準等級區(qū)分 53 四績效實施的過程控制與績效信息收集 54 落實績效計劃實施中的過程性控制員工績效問題的時常關注績效的過程性控制 55 56 一 經(jīng)常性 日常 的績效溝通經(jīng)常性的績效溝通上下級之間的 績效伙伴 關系與周期性集中面談反饋分開進行并呼應 57 正式的溝通方式 正式溝通 最常用的溝通方式 面談 書面報告 郵件 MSN 電話 績效會議 58 非正式的溝通方式 非正式溝通 常見的非正式溝通方式主要有以下幾種 1 走動式管理2 開放式辦公3 工作間歇時的溝通4 非正式的會議 59 1 工作進展情況 績效計劃實施情況 2 哪些方面的工作進展得好 3 哪些方面的工作遇到了困難和障礙 什么困難 4 員工和團隊是否在正確的達成績效目標的軌道上運行 5 如果偏離方向 應該采取怎么樣的行動來扭轉 6 面對目前環(huán)境條件 可能的重大變化 的情境 績效指標和達成目標的行動該做出哪些調整 7 管理人員可以采取哪些行動來支持員工達成目標 60 二 績效信息的記錄與收集記錄 指將員工的有關績效信息記錄 統(tǒng)計 下來 收集 指專門性 針對性地匯總 收集相關員工的有關績效信息 61 績效信息記錄與收集的方式結果 相關的統(tǒng)計報表 結果類數(shù)據(jù) 行為 員工績效信息記錄表 關鍵行為事例 其它 談話記錄或會議紀要等 提醒 62 五實施績效考核反饋面談與績效改進 63 績效考核反饋面談面對面談話為什么一定要進行 績效考核面談 64 一 實施績效考核反饋面談的目的 1 對被考核者的績效表現(xiàn)進行分析與評定 2 使員工認識到自己的成績和優(yōu)點 3 指出員工有待改進的方面 4 制定員工職業(yè)發(fā)展或績效改進計劃 5 協(xié)商下一個績效管理周期的績效指標與標準 65 二 績效考核反饋面談的流程化實施績效考核反饋面談的三階段過程準備階段 實施階段 總結階段 66 一 績效考核反饋面談的 準備階段 績效考核反饋面談 準備階段 的流程化環(huán)節(jié) 1 績效考核反饋面談前的上級 主管與經(jīng)理 準備 2 績效考核反饋面談前的員工準備 67 計劃績效考核反饋面談的時間安排 a 必須進行 b 相對充裕的時間 建議至少30分鐘 不設上限 c 公平配置并事先計劃 約定及排定 68 二 績效考核反饋面談的 實施階段 以積極的態(tài)度結束面談 69 C 績效考核反饋面談的 總結階段 考核面談結束后 需要認真匯總所作的必要記錄 如評估面談記錄表中的內(nèi)容 對有強烈不同意見的面談對象進行仔細的客觀分析 制定具體的協(xié)調方法或對策 與上級報告與溝通 獲得支持和批準 整理有關資料和表格 作為人力資源管理檔案 70 三 積極輔導員工 績效改進 71 管理者的教練責任 72 一 幫助員工認識績效差距績效差距 PerformanceGap 下屬當前工作表現(xiàn)與工作預期 或與你所希望的工作績效之間的差距 73 二 分析員工績效問題的主要原因 74 75 三 評估績效改進的可能性 76 評估改變的可能性 高頻率 低頻率 行為的頻率狀況 行為的頑固程度 對特殊環(huán)境的反應 性格的表露 77 四 因人 因問題而異制定績效改進計劃從55分到90分針對績效問題的原因共同制定績效改進計劃 78 樣例 79 六實施卓有成效的績效管理 80 實施卓有成效的績效管理以有效的績效管理積極促進企業(yè)成功經(jīng)營 81 一 優(yōu)化設計績效考核與績效管理體系構建績效管理的有效流程并循環(huán)遞進制度 流程 表格 82 績效管理實施中的技術問題 1 績效考核周期的設定 2 績效考核等級的設定 3 末位淘汰 的運作 4 績效管理的流程 表格 制度等 83 模塊演練 績效管理項目策劃及論文寫作 84 二 全面培訓提升直線經(jīng)理的績效管理實施技能直線經(jīng)理對于績效管理的全面理解掌握實施技能勇于職責承擔領導力 85 三 積極應用績效管理實施的智慧策略 86 有效實施績效管理的智慧策略 87 Thankyou