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1 概念框架 圖1-1 人力資源構(gòu)成 適齡就業(yè)人口 老年就業(yè)人口 未 成年就業(yè)人口 適齡待就業(yè)人口 適齡未就業(yè)人口： 學生軍人家務其他 〖解說〗人力資源——一個國家或地區(qū)內(nèi)，具有勞動能力人口的總和；一個組織中發(fā)揮生產(chǎn)力作用的全體人員；一個人具有的勞動能力。 圖1-2 人力資本形成 投入： 教育 培訓?? 產(chǎn)出： 知識 技能?? 〖解說〗人力資本——通過投資形成的、凝聚在人體中的知識和技能。人力資本與物力資本結(jié)合，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務。 【圖001-2 人力資本】 圖1-3 人力資源管理框架 人力資源管理 戰(zhàn)略規(guī)劃 員工招聘 績效評價 測試選拔 薪酬福利 培訓發(fā)展 勞動關(guān)系 國際管理 〖解說〗人力資源管理——作為一門課程的《人力資源管理》，主要研究組織中的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（制定、實施與組織戰(zhàn)略相配套的人力資源戰(zhàn)略）；員工的招聘選拔、培訓發(fā)展、績效評價、薪酬福利；勞資雙方關(guān)系的協(xié)調(diào)；以及國際企業(yè)的員工管理。 圖1-4 人力資源管理職位 〖解說〗圖004-1“人力資源管理職位”所示，是一個大型跨國公司中的職位設置情況。組織的類型、規(guī)模、理念不同，職位的設置情況各異。 薪酬福利管理 總 經(jīng) 理 人力資源管理總經(jīng)理 行政副總裁 勞資 關(guān)系 總 經(jīng) 理 國際 人力資源 管理 經(jīng)理 地區(qū) 人力資源 管理 總 經(jīng) 理 安全 管理 總 經(jīng) 理 員工關(guān)系管理 總 經(jīng) 理 人力資源信息系統(tǒng)總 經(jīng) 理 組織發(fā)展 管理 經(jīng)理 安全 管理 專家 勞資關(guān)系 專家 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理 培訓組織 發(fā)展經(jīng)理 員工技能 培訓經(jīng)理 管理技能 開發(fā)經(jīng)理 初級高級 培訓專家 薪酬行政 經(jīng)理 國際薪酬 經(jīng)理 員工福利經(jīng)理 福利管理職員 福利分析規(guī)劃專家 員工薪酬經(jīng)理 薪酬管理職員 薪酬分析規(guī)劃專家 圖1-6 人力資源經(jīng)理的職責 ? 人 力 資 源 經(jīng) 理 ? 專業(yè)服務：領(lǐng)導、組織向各業(yè)務部門提供專業(yè)服務。 內(nèi)部咨詢：充當組織最高領(lǐng)導、高級行政人員和主管的顧問與參謀。 政策制定與實施：建議、起草有關(guān)人力資源管理方面的政策，并監(jiān)督實施。 維護員工利益：傾聽員工意見，關(guān)注員工發(fā)展，保障員工權(quán)益，強化內(nèi)在激勵機制。 2 戰(zhàn)略資源 圖2-1 人力資源與組織戰(zhàn)略 戰(zhàn)略選擇 因素綜合 分目標 總目標 組織目標 環(huán)境因素分析 機會威脅 系統(tǒng)因素分析 優(yōu)勢劣勢 組織使命 ?? 人 力 資 源 ?? 〖解說〗人力資源與組織的戰(zhàn)略密切相關(guān)。組織為了完成使命而確定分階段、分層次、分部門目標。選擇適當?shù)膽?zhàn)略，是實現(xiàn)目標的重要保證。戰(zhàn)略的選擇，必須以分析環(huán)境中的機會和威脅，以及系統(tǒng)內(nèi)的優(yōu)勢和劣勢為基礎。環(huán)境分析和系統(tǒng)分析，必須重點考察人力資源因素。而且，分析、選擇本身的質(zhì)量，取決于人力資源質(zhì)量。人力資源是“第一資源”，是組織戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)的必要條件和根本保證。 圖2-2 人力資源與戰(zhàn)略實施 人力資源需求 知識 技能 文化 人力資源管理實踐 工作分析工作設計 招聘選拔 績效管理 培訓發(fā)展 薪酬福利 團隊建設文化建設 戰(zhàn)略實施 人力資源能力 知識 技能 文化 人力資源 行動 行為結(jié)果 [缺勤率離職率生產(chǎn)率] 利潤率 產(chǎn)量質(zhì)量 組織績效 〖解說〗新戰(zhàn)略的實施，對人力資源產(chǎn)生新的需求。通過一系列管理實踐活動，使人力資源能力得到提高，需求得到滿足，進而使行動更加積極、有效率。積極的、有效率的人力資源，是組織獲得高效業(yè)績的基礎。 圖2-3 工作分析的信息 收 集 信 息 確定工作的任務、性質(zhì)、技能要求 工作分析 工作中需要完成的活動 工作中所使用的機器、設備、工具 工作中人的行為 工作的績效評價標準 工作的環(huán)境和時間 工作對人的知識和技能的要求 〖解說〗工作分析的目的，主要是為了確定組織有什么任務需要完成、如何完成和由什么人來完成。組織內(nèi)需要完成的任務，隨著戰(zhàn)略的實施、技術(shù)的引進、工藝的改進、產(chǎn)品的變化、規(guī)模的擴張而不斷變化。為此，需要及時分析，并根據(jù)分析結(jié)果，配置人力資源。圖2-3所示，為工作分析中一般需要掌握的信息。 圖2-4 工作分析的結(jié)果和應用 工作說明書 工作規(guī)范 工作分析 薪酬福利 標準政策 招聘選拔 范圍條件 績效評價 標準措施 培訓發(fā)展 需求政策 〖解說〗工作分析的直接成果有二：（1）工作說明書——對工作內(nèi)容的說明；（2）工作規(guī)范——對工作人員知識和技能的要求。工作說明書和工作規(guī)范，是人力資源管理活動，建立標準、制定政策、采取措施、作出決策的依據(jù)和基礎。 圖2-5 工作分析的方法 工作分析方法 問卷調(diào)查法 問卷調(diào)查員工，分析問卷信息。 觀察法 觀察工作過程，了解工作技能要求。 面談法 與員工和管理者面談獲得分析信息。 員工記錄法 分析員工日記或筆記記錄的工作信息。 關(guān)鍵事件法 識別并重點分析關(guān)鍵的工作任務。 〖解說〗工作分析，根據(jù)組織的需要和分析中所需要的資源不同，可以采用不同的方法。組織根據(jù)分析信息使用的目的而選擇具體的方法。 圖2-6 工作設計的關(guān)鍵因素 這項工作所要實現(xiàn)的組織目標： 任務、職責、責任 工作設計 改變工作內(nèi)容或完成方式，提高員工工作滿意度，進而提高組織效率。 員工的行為特點： 天賦、知識、技能 生產(chǎn)技術(shù)和流程因素： 改進工作方式，提高生產(chǎn)效率 員工的生理條件： 體能、智力、 承受能力 〖解說〗工作設計，有利于更有效地利用組織中的人力資源。在工作設計中，有四個因素需要重點考慮：（1）所分析的工作要實現(xiàn)的組織目標；（2）員工的行為特點；（3）生產(chǎn)技術(shù)和流程因素；（4）員工的生理條件。 3 招聘選拔 圖3-1 人力資源供需預測 組織戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略計劃 人力資源 需求預測 需求 ?比較? 供給 人力資源 供給預測 需求 = 供給 需求 < 供給 需求 > 供給 人力資源平衡 人力資源過剩 人力資源短缺 限制雇傭 縮短工作時間 提前退休 解聘 招聘選拔 維持現(xiàn)狀 〖解說〗是否需要招聘員工，要根據(jù)組織人力資源的供給和需求預測分析來定。按照戰(zhàn)略計劃，對照現(xiàn)有資源，預測供需狀況，比較供需結(jié)果。如果結(jié)論是人力資源短缺，則開展招聘、選拔工作。 圖3-2 招聘的程序 招聘決定與方案 人力資源戰(zhàn)略計劃 招聘活動 內(nèi)部招聘 內(nèi)部招聘方法 外部招聘方法 外部招聘 被招聘者個人 〖解說〗招聘，是指及時地吸引足夠多的符合資格要求的應聘者申請組織中一個工作崗位的過程。根據(jù)人力資源戰(zhàn)略計劃，作出招聘決定并制訂相應實施方案。招聘，既可以在組織內(nèi)部進行——內(nèi)部招聘，也可以在組織外部進行——外部招聘，或者同時在內(nèi)部和外部進行。 圖3-3 內(nèi)部招聘的來源與方式 內(nèi)部招聘 主要來源 本部門員工（提拔）其他部門員工重新雇傭過去的員工 常用方式 招聘廣告基層部門推薦 個人自薦查閱檔案指定候選人直接任命 圖3-4 外部招聘的來源與方式 外部招聘 主要來源 勞動力市場應屆畢業(yè)的學生 其他組織的員工 常用方式 招聘廣告校園招聘員工推薦獵頭公司私立就業(yè)服務機構(gòu)公立就業(yè)服務機構(gòu)政府機構(gòu)工會組織個人申請 圖3-5 內(nèi)部招聘與外部招聘比較 優(yōu) 點 信息充分，準確性高 激勵員工努力向上 適應崗位要求快 節(jié)約培訓費用 招聘成本低 內(nèi)部招聘 外部招聘 缺 點 選擇范圍小 “近親繁殖”，創(chuàng)新不足 引發(fā)內(nèi)部矛盾，增加交易成本 優(yōu) 點 選擇范圍廣，易招到最佳人才 新員工，新思想，有利于創(chuàng)新 直接招收有工作經(jīng)驗員工，節(jié)約崗前培訓費用 有利于避免內(nèi)部競爭矛盾 缺 點 難以掌握應聘者的充分信息，增加招聘失敗可能性 影響現(xiàn)職員工積極性 新員工接受組織文化成本高 圖3-6 招聘篩選金字塔 新聘用員工[1：2] （10） 接到錄用通知者[2：3] （20） 招聘吸引到的求職者 （240） 實際接受面試者[3：4] （30） 接到面試通知者[1：6] （40） 錄用：求職[1：24] 〖解說〗如果打算招聘到10名新員工，吸引到多少份求職信比較合適？圖3-6“招聘篩選金字塔”所示，答案是240份。錄用者：求職者=1：24。圖中比例，表示從下一環(huán)節(jié)進入到上一環(huán)節(jié)的人數(shù)比例?！靶缕赣脝T工”：“接到錄用通知者”=1：2，意味者有50%的人，被錄用后，沒有來報到就職。[這里的“1：24”原則，只是部分專家的經(jīng)驗之談，僅供參考。] 圖3-7 選拔的一般過程 應聘者：填申請表 HR部門：初次面試 評價申請表和簡歷 錄用測試 背景調(diào)查 HR部門和專家初選 用人部門和團隊面試 健康檢查 錄用決策：新員工 被淘汰者 〖解說〗選拔，作出錄用決策的過程。招聘是吸引應聘者，而選拔是挑選新員工。從“應聘者”到“新員工”，一般要登上八個臺階。每上一階，均有人被淘汰出局。 圖3-8 錄用測試的類型 錄用測試 完成工作的特點 認知能力測試 認識、語言、空間、計算、推理等能力 運動能力測試 肢體力量、協(xié)調(diào)性、靈活性 專業(yè)知識測試 工作崗位所需要的專業(yè)知識 職業(yè)興趣測試 最感興趣、最容易有滿足感的工作 藥物檢測 是否使用違禁藥物（如毒品） 個性特征測試 個性與工作性質(zhì)的相關(guān)程度 工作樣本測試 完成工作的能力 艾滋病檢測 發(fā)現(xiàn)艾滋病患者或病毒攜帶者 圖3-9 面試內(nèi)容 面試內(nèi)容 個人素質(zhì) 形象、表達、應變、信心 學業(yè)成績 學業(yè)完成情況 工作經(jīng)歷 工作技能、態(tài)度、責任心 人際關(guān)系 交流、溝通、合作 職業(yè)目標 求職者職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 〖解說〗面試，是選拔新員工的重要環(huán)節(jié)。通過面對面的交流，可以了解到在書面材料評價和錄用測試中無法獲得的信息，從而能夠更全面地作出判斷。通過面試，尤其可以獲得有關(guān)“個人素質(zhì)”和“人際關(guān)系”方面的信息。了解個人的“職業(yè)目標”很重要。個人目標與組織目標一致程度越高，越有利于組織績效的提高和組織目標的實現(xiàn)。 圖3-10 面試類型與方法 類型一：結(jié)構(gòu)化面試 回答系統(tǒng)的、一致的、既定的問題 類型二：非結(jié)構(gòu)化面試 回答探索性、創(chuàng)造性、無限制的問題 方法二：小組面試 數(shù)位求職者與一位或多位面試考官交流 方法三：會議型面試 多位面試考官同時會見一位求職者 方法四：壓力面試 有意制造緊張氣氛，觀察求職者在壓力下的表現(xiàn) 方法一：單獨面試 求職者與面試考官一對一交流 面 試 4 培訓發(fā)展 圖4-1 培訓管理程序 培訓需求分析 組織分析任務分析個人分析 設計培訓方案 培訓目標 受訓者準備與動力學習原則 實施培訓項目 在職培訓脫產(chǎn)培訓管理技術(shù)培訓 培訓績效評價 反應知識增長行為變化工作效率 〖解說〗培訓能夠提高員工的知識、技能水平，優(yōu)化員工的工作績效。培訓是有成本的。誰需要培訓、培訓什么方面、如何培訓、培訓效果如何以及整個培訓過程的控制，構(gòu)成培訓管理的主要任務。 圖4-2 一般員工培訓 一般員工培訓 在職培訓 邊干邊學，節(jié)約成本 模擬培訓 模擬實際工作場景的訓練活動等 遠程培訓 借助遠程教育技術(shù) 工作指導培訓 按照工作的邏輯順序給予指導 崗前培訓 向新員工介紹組織規(guī)則、文化及技術(shù)等 課堂培訓 包括講座、演示、實驗等 圖4-3 管理人員培訓 管理人員培訓 在職培訓 崗位輪換 輔導/實習——受訓者直接在被取代者輔導下學習； 初級董事會——由10-12人組成。主要培訓中級管理者； 行動學習——讓受訓者投入全部精力解決非本部門的問題。 非在職培訓 案例研究 研修班——在組織內(nèi)部舉辦專門管理技術(shù)研修班； 大學課程——參加大學開設的繼續(xù)教育課程學習； 管理技術(shù)競賽 角色扮演 行為模仿 〖解說〗對于管理人員的培訓，還有一些特殊的技術(shù)，比如，幫助管理者了解自己的管理風格并適應特點環(huán)境的培訓——領(lǐng)導者匹配培訓，領(lǐng)導能力培訓，以及人際關(guān)系心理分析培訓等。 圖4-4 管理者核心能力 管理者核心能力 戰(zhàn)略思考能力 從戰(zhàn)略高度思考問題，客觀、全面、理性。 積極行動能力 目標明確，不畏困難，持久努力。 創(chuàng)新學習能力 及時學習新技術(shù)、新工藝、新管理知識，樂于創(chuàng)新。 協(xié)調(diào)指揮能力 有效地組織、協(xié)調(diào)、控制下屬，以團隊方式開展工作。 溝通關(guān)心能力 善于溝通，了解下屬的需要，真誠關(guān)心他人。 激發(fā)挑戰(zhàn)能力 能夠為下屬員工創(chuàng)造具有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境。 知人善任能力 洞察員工的品格、才能，安排最適合的崗位。 自我認知能力 深知自己的優(yōu)點和缺點、優(yōu)勢和劣勢之所在。 當機立斷能力 沉著、冷靜，把握時機，快速決策。 圖4-5 員工職業(yè)發(fā)展管理 審視哪些個人發(fā)展需要，具有發(fā)展的現(xiàn)實性。 評價自我 審視現(xiàn)實 設定目標 計劃行動 確認個人發(fā)展需要，了解改善現(xiàn)狀機會。 員工責任 組織責任 判斷雇員的職業(yè)性向、價值觀，以及競爭優(yōu)勢與劣勢。 確定需要發(fā)展的目標，以及判斷發(fā)展進程的方法。 計劃實現(xiàn)發(fā)展目標的步驟和時間表。 根據(jù)績效評價結(jié)果，就組織目標與個人目標的一致程度與雇員溝通。 確保目標有具體、現(xiàn)實和挑戰(zhàn)性特點；作出承諾，幫助實現(xiàn)目標。 預算并合理提供實現(xiàn)目標所需要的資源。 〖解說〗“發(fā)展”，是指員工職業(yè)生涯在組織中經(jīng)歷提升或成長的過程。有規(guī)模、有層次和負責任的組織，通常都會把員工個人在組織中的發(fā)展，納入人力資源部門議事日程和管理活動之中。組織對員工發(fā)展提供的幫助越多，員工忠誠組織的程度越高，組織目標的實現(xiàn)越有保障。 圖4-6 員工職業(yè)生涯階段 [1] 從業(yè)準備階段 [典型年齡范圍：0-25歲] 投資人力資本（接受教育培訓），職業(yè)生涯初步設計，選擇職業(yè)方向。 [2] 進入組織階段 [典型年齡范圍：18-25歲] 選擇適當?shù)慕M織，付出進入努力，確定工作崗位。 [3] 職業(yè)生涯早期階段 [典型年齡范圍：25-40歲] 適應所選擇的職業(yè)和組織，學會工作，增強能力，確定目標。 [4] 職業(yè)生涯中期階段 [典型年齡范圍：40-55歲] 審視早期職業(yè)選擇，肯定或修訂目標，保持高績效工作狀態(tài)。 [5] 職業(yè)生涯晚期階段 [典型年齡范圍：55歲-退休] 保持良好工作績效，完成工作計劃，為體面而榮譽地退休作好準備。 5 績效評價 圖5-1 績效管理模型 員工行為 約束條件 行為規(guī)則、激勵機制 組織戰(zhàn)略 長期、短期目標，經(jīng)營理念 員工特征 知識、技能、經(jīng)驗、態(tài)度 員工績效 數(shù)量、質(zhì)量、品級 〖解說〗績效管理，是指評價員工的工作成績，增進個人努力目標與組織目標的一致程度，進而保持或提高組織產(chǎn)出效率的過程。績效管理工作，包括績效定義、績效衡量和績效信息反饋三部分。如圖5-1所示，行為決定績效。有什么樣的行動，就有什么樣的結(jié)果。而員工的行為，通常會受到組織戰(zhàn)略、個人特征和約束條件等多方面因素的影響。 圖5-2 績效評價標準特征 績效評價標準特征 可靠性 標準的穩(wěn)定性和一致性 導向性 使被評價者清楚地認識到組織的期望，以及如何達到期望要求 戰(zhàn)略相關(guān)性 工作績效標準與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度 可接受性 易于為評價者和被評價者運用和認同 〖解說〗一般而言，評價績效的標準，應該具備戰(zhàn)略相關(guān)性、可接受性、導向性和可靠性四項基本特征。制定符合要求的標準，是有效實施績效評價的前提和基礎。 圖5-3 績效評價參與者 小組成 員評價 小組成 員評價 自我評價 上 司 評 價 下 屬 評 價 客 戶 評 價 同 事 評 價 〖解說〗現(xiàn)代組織中工作崗位的復雜性，大大提高了工作績效評價的難度。為了比較全面、客觀地反映一名員工的工作情況，往往需要收集多方面的信息。圖5-3所示，是對一位員工的全方位評價。 圖5-4 績效評價方法 績效評價方法 比較法 排序法（按績效高低排序）； 配對比較（與群體中的所有成員逐一比較）。 行為法 關(guān)鍵事件法（根據(jù)有績效或無績效的關(guān)鍵事例評價）； 固定行為等級法；行為觀察等級法；行為核對表法。 結(jié)果法 目標管理法（根據(jù)員工和管理人員共同制定的目標為依據(jù)評價）；生產(chǎn)能力衡量法； 特征法 圖示評估法（用尺度表示特征）；多標準尺度法；強迫性選擇法；書面法。 〖解說〗績效評價方法，有多種分類和表述。這里介紹的四類方法僅供參考。方法的具體運用，需要參閱專門書籍。 6 薪酬福利 圖6-1 薪酬的激勵作用 工作努力 高績效 對薪酬的 滿意度 貨幣和非貨幣薪酬 〖解說〗“錢”對于大多數(shù)人有激勵作用。一個工作努力的人，工作績效也會高。高績效期望有高回報。如果所得到的薪酬達到或超過他（她）的期望值，他（她）就會繼續(xù)努力工作；否則，工作努力程度會下降，績效自然也會下降。 圖6-2 薪酬的決定因素 薪酬組合 內(nèi)部因素 ?組織薪酬政策 ?工作的價值?員工的相對價值 ?組織的支付能力 外部因素 ?勞動力市場情況 ?地區(qū)薪酬水平 ?當?shù)厣钯M用 ?法律規(guī)定 ?集體談判 〖解說〗薪酬多少，由內(nèi)部因素和外部因素共同決定。薪酬對于員工個人，自然是越多越好，而對于組織而言，當然是越少成本越低。多種因素的作用，使“多”與“少”的追求在矛盾中統(tǒng)一。 圖6-3 薪酬的構(gòu)成要素 薪 酬 貨幣薪酬 非貨幣薪酬 間接薪酬 ? 失業(yè)保險 ? 養(yǎng)老保險 ? 醫(yī)療保險 ? 意外保險 ? 教育補貼 ? 傷病補助 ? 通訊補貼 ? 交通補助 直薪薪酬 ? 基本工資 ? 績效獎金 ? 利潤分享 ? 股票期權(quán) ? 假日工資 ? 加班補貼 工作環(huán)境 ? 合理政策 ? 有效管理 ? 工作秘書 ? 彈性時間 ? 交通便利 ? 通訊方便 ? 精美硬件 工作性質(zhì) ? 挑戰(zhàn)性 ? 參與決策 ? 賦予權(quán)力 ? 承擔責任 ? 成長機會 ? 豐富多彩 ? 有成就感 〖解說〗這里的“薪酬”，是指一名員工在其所工作的組織中能夠獲得的全部收益。對薪酬構(gòu)成要素的描述有多種形式，圖6-3所示的分類集眾家之長。如今，越來越多的人開始意識到“非貨幣薪酬”的重要性。這可以看作是經(jīng)濟和社會進步的一種標志。 圖6-4 薪酬 7 國際管理