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參考答案目錄 第一章 人力資源規(guī)劃 2 第二章 招聘與配置 5 第三章 培訓(xùn)與開發(fā) 8 第四章 績效管理 12 第五章 薪酬管理 15 第六章 勞動關(guān)系管理 17 備注 按住 ctrl 并用鼠標(biāo)左鍵點擊標(biāo)題即可快速進入標(biāo)題相應(yīng)內(nèi)容 國家職業(yè)資格考試指南 企業(yè)人力資源管理師 二級 第三篇 輔導(dǎo)練習(xí) 相關(guān)知識與能力要求 第一章 人力資源規(guī)劃 參考答案 一 選擇題 答案略 二 簡答題 1 參考答案 1 組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào) 是保證戰(zhàn)略實施的必要手段 組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略 2 企業(yè)發(fā)展到一定階段 其規(guī)模 產(chǎn)品和市場變化都發(fā)生了變化 企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略 對組織結(jié)構(gòu) 做出相應(yīng)的調(diào)整 主要戰(zhàn)略有 增大數(shù)量戰(zhàn)略 擴大地區(qū)戰(zhàn)略 縱向整合戰(zhàn)略 多種經(jīng)營戰(zhàn)略 2 參考答案 1 組織結(jié)構(gòu)變革常招致各方面的抵制和反對 表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營情況惡化 工作效率下降 要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加 發(fā)生爭吵與敵對行為 提出各種似是而非 的反對變革的理由等 人們反對變革的根本原因 由于改革沖擊他們已習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識和技能 使 他們失去工作安全感 一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想 不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢 2 為保證變革順利進行 應(yīng)事先研究并采取如下措施 讓員工參加組織變革的調(diào)查 診斷和計劃 使他們充分認識變革的必要性和變革的責(zé)任感 大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃 使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能 適應(yīng)變革后的工作崗位 大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才 從組織方面減少變革的阻力 3 參考答案 企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是 1 調(diào)查 收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息 2 根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定人員規(guī)劃期限 了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況 為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而翔實的 資料 3 在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上 采用定性和定量相結(jié)合 以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法 對企業(yè)未來人力資源供求進行預(yù)測 4 制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃 并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或供不應(yīng)求的政 策措施 5 人員規(guī)劃的評價與修正 4 參考答案 人力資源預(yù)測的作用是 在服從組織戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下 通過預(yù)測人員需求 采取措施保留和吸引企業(yè)對口專業(yè)人 才 從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢 人力資源預(yù)測的作用主要表現(xiàn)在以下兩個方面 對組織方面的貢獻 1 滿足組織在生存和發(fā)展過程中對人力資源的需求 2 提高組織的競爭力 3 人力資源預(yù)測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎(chǔ) 對人力資源管理的貢獻 1 人力資源預(yù)測是實施人力資源管理的重要依據(jù) 2 有助于調(diào)動員工的積極性 三 計算題 解 目前的業(yè)務(wù)量 計劃期業(yè)務(wù)的增長量計劃末期需要的員工數(shù)量 目前人均業(yè)務(wù)量 1 生產(chǎn)率的增長率 2007 年需要的教師數(shù)量 人 80 5 20 四 案例分析題 案例分析 1 1 原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題 缺乏彈性 組織內(nèi)部缺乏橫向交流 缺乏專業(yè)劃分工 不利于管理水平的提高 經(jīng)營管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個人 要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理人才 這是很難做到的 尤其是在企業(yè)規(guī)模擴大時 管理工作會超過個人能力所能承受的限度 不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題 因此 直線制組織結(jié)構(gòu)的適用范 圍是有限的 它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)簡單 穩(wěn)定的企業(yè) 2 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后如下圖所示 總經(jīng)理 行政部 人力資源部財務(wù)部 電信產(chǎn)品部 機械控制產(chǎn)品家電產(chǎn)品部 銷 售 生 產(chǎn) 研 發(fā) 銷 售 研 發(fā) 銷 售 研 發(fā) 企業(yè)規(guī)劃部辦公室 生 產(chǎn) 生 產(chǎn) 3 促進變革順利實施的措施有 讓員工參加組織變革的調(diào)查 診斷和計劃 使他們充分認識變革的必要性和變革的責(zé)任感 大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃 使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能 適應(yīng)變革后的工作崗位 大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才 從組織方面減少變革的阻力 案例分析 2 1 明年人員補充規(guī)劃 見下表 明年人員補充規(guī)劃 生產(chǎn)及維修工人 850 850 8 68 850 850 5 893 893 850 68 111 文秘和行政職員 56 56 4 2 56 56 10 62 62 56 2 8 工程技術(shù)人員 40 40 3 1 40 40 6 42 42 40 1 3 中層與基層管理人員 38 38 3 1 38 38 38 1 1 銷售人員 24 24 6 1 24 24 15 28 28 24 1 5 高層管理人員 10 10 1 0 10 10 10 0 0 合計 1018 73 1073 128 現(xiàn)有人員數(shù)量 可能離職人員數(shù)量 預(yù)測期人員總需求 必須增補人員數(shù)量 2 人力資源規(guī)劃的制定流程 了解本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 收集本企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的相關(guān)信息 1 盤點現(xiàn)有人力資源 核查人力資源的數(shù)量 質(zhì)量 結(jié)構(gòu)及分布狀況 這一部分工作需要結(jié)合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān) 信息來進行 2 人力資源需求預(yù)測 這一步工作與人力資源核查可同時進行 主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測技術(shù) 然 后對人力資源需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量 質(zhì)量進行預(yù)測 人力資源需求預(yù)測的方法分兩類 即直覺預(yù)測方法 定性預(yù)測 和數(shù)學(xué)方法預(yù)測 定量預(yù)測 3 人力資源供給預(yù)測 人力資源供給預(yù)測也稱為人員擁有量預(yù)測 是人力資源預(yù)測的又一個關(guān)鍵環(huán)節(jié) 只有進行人員擁有量預(yù)測并把它與 人員需求量相對比之后 才能制定各種具體的規(guī)劃 人力資源供給預(yù)測包括兩部分 一是內(nèi)部擁有量預(yù)測 即根據(jù)現(xiàn)有 人力資源及其未來變動情況 預(yù)測規(guī)劃各時間點上的人員擁有量 另一部分是對外部人力資源供給量進行預(yù)測 確定在 規(guī)劃時間點上的各類人員的可供量 4 起草計劃匹配供需 起草計劃匹配供需包括 確定人員需求量 這步主要是把預(yù)測到的各規(guī)劃時間點上的供給與需求進行比較 確定人員在質(zhì)量 數(shù)量 結(jié) 構(gòu)及分布上的不一致之處 從而得到純?nèi)藛T需求量 制定匹配政策以確保需求與供給的一致 這步實際是制定各種具體的規(guī)劃和行動方案 保證需求與供給在規(guī)劃 各時間點上的匹配 主要包括 人員配置計劃 人員需求計劃 人員供給計劃 人員培訓(xùn)計劃 人力資源費用計劃等具 體行動方案 5 執(zhí)行規(guī)劃和實施監(jiān)控 6 評估人力資源規(guī)劃 第二章 招聘與配置 參考答案 一 選擇題 答案略 二 簡答題 1 參考答案 缺乏恰當(dāng)?shù)拿嬖嚰记?表現(xiàn)在 1 問題隨意性強 沒有事先準(zhǔn)備 2 沒有盡量創(chuàng)造和諧氣氛 咄咄逼人 3 面試目的不明確 作出結(jié)論性意見 4 面試問題與要考察的能力素質(zhì)關(guān)系不清晰 5 沒有掌握恰當(dāng)?shù)拿嬖?進程 6 對應(yīng)聘者帶有個人偏見 2 參考答案 高 有個人獨到見解 能從問題產(chǎn)生的背景 原因 過程 后果 危害等方面來分析 提出多種可行的針對性措施 中 能看到某個方面的問題和原因 分析不夠深入 不夠透徹 不夠全面 提出的措施單一性強 低 就事論事 觀點偏激 沒有分析 無可行的解決措施 三 改錯題 1 1 這種差異是主觀的 改為 這種差異是客觀的 2 工作權(quán)責(zé)是相同的 改為 工作權(quán)責(zé)是不相同的 3 人崗匹配就是指工作崗位的要求與員工的素質(zhì)相匹配 改為 人崗匹配就是指工作崗位的要求與員工的素質(zhì) 相匹配 除此之外還包括其他多方面的匹配 4 它的含義是指側(cè)重從經(jīng)驗判斷和行為數(shù)量特點進行素質(zhì)測評 改為 側(cè)重從經(jīng)驗判斷和行為數(shù)量特點進行素 質(zhì)測評是定性測評與定量測評相結(jié)合的原則 5 二次量化的形式 改為 一次量化的形式 2 1 主要用于員工的初選階段 改為 主要用于員工的終選階段 2 是一個單向溝通的過程 改為 是一個雙向溝通的過程 3 根據(jù)面試的標(biāo)準(zhǔn)化程度不同 可以分為單獨面試和小組面試 改為 根據(jù)面試的標(biāo)準(zhǔn)化程度不同 可以分為 結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試 或者改為 根據(jù)面試實施的方式 可以分為單獨面試和小組面試 4 根據(jù)面試的發(fā)展趨勢 非結(jié)構(gòu)化面試已經(jīng)成為面試的主流 改為 從面試的發(fā)展趨勢來看 結(jié)構(gòu)化面試已經(jīng) 成為面試的主流 5 但是不需要對整個面試的過程提供詳細說明 改為 需要對整個面試的過程提供詳細說明 四 案例分析題 1 根據(jù)面試評價表答題 1 素質(zhì)測評的三要素是 標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)度 標(biāo)記 所謂標(biāo)準(zhǔn) 就是指測評標(biāo)準(zhǔn)體系的內(nèi)在規(guī)定性 常常表現(xiàn)為各種素質(zhì)規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定 如題中 的 衣著得體與行為舉止 語言組織與表達能力 知識面與文化修養(yǎng) 和 對應(yīng)聘崗位的認知 所謂標(biāo)度 即對標(biāo)準(zhǔn)的外在形式劃分 常常表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍 強度和頻率的規(guī)定 如題中的 15 20 25 所謂標(biāo)記 即對應(yīng)于不同標(biāo)度 范圍 強度和頻率 的符號表示 通常用字母 A B C 等 漢字 甲 乙 丙 等 或數(shù)字 1 2 3 等 來表示 它可以出現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)體系中 也可以直接說明標(biāo)準(zhǔn) 2 該表屬于二次量化 二次量化即指對素質(zhì)測評的對象進行間接的定量刻畫 即先定性描述后再定量刻畫的量 化形式 題中首先賦予了每個指標(biāo)不同的權(quán)重 即先對每個指標(biāo)的重要程度進行定性的描述 完成第一次量化 即縱向 量化 然后請對被測者的各個指標(biāo)進行打分 這是對每個指標(biāo)進行定量的刻畫 完成第二次量化 即橫向量化 3 是運用了當(dāng)量量化 當(dāng)量量化是遇到不同類別的對象如何綜合的問題下 即不同質(zhì)的素質(zhì)測評對象需要統(tǒng)一 轉(zhuǎn)換的情況下 對它們進行近似同類同質(zhì)的量化 在這里 每個應(yīng)試者屬于不同質(zhì)的對象 很難直接比較 所以需要通 過各項指標(biāo)的縱向加權(quán) 進行量化 就是當(dāng)量量化 2 參考答案 1 李先生在用人 識人上發(fā)生了如下失誤 李先生對林浩的考察不夠全面 不夠慎重 就提拔他 過早地授權(quán)給林浩 縮短了人才培養(yǎng)期 可見李先生沒有做到知人善任 2 林浩存在的問題如下 林浩缺乏人際溝通能力 在各種外交場合得不到理想的尊重 而且在這種情況下 他不從自己身上找原因 卻認 為是其他客觀原因 沒有自我完善的意識 林浩的情緒控制能力也不強 某次聚會被冷落 導(dǎo)致他直接找到總裁 要求其提前退休 林浩對自己認識不客觀 認為自己比總裁的貢獻更大 他的心態(tài)是有問題的 他不能認識到李先生是一個好總裁 對自己的能力估計過高 林浩缺乏感恩之心 對李先生恩將仇報 目光短淺 心胸狹窄 可見他的為人也是有問題的 五 方案設(shè)計題 1 根據(jù)工作職責(zé)確定辦公室主任的勝任素質(zhì)模型 在此基礎(chǔ)上確定測評標(biāo)準(zhǔn)體系 明確測評指標(biāo)以及相對權(quán)重 具體可參見表 1 表 1 序 號 勝任特征 測評指標(biāo) 權(quán) 重 得 分 1 執(zhí)行能力 執(zhí)行能力 15 2 溝通協(xié)調(diào)能力 溝通協(xié)調(diào)能力 15 3 督導(dǎo)能力 督導(dǎo)能力 15 4 應(yīng)對突發(fā)事件能力 應(yīng)對突發(fā)事件能力 15 5 戰(zhàn)略性思維 戰(zhàn)略性思維 10 6 調(diào)查研究能力 調(diào)查研究能力 10 7 協(xié)作能力 協(xié)作能力 10 8 表達能力 表達能力 5 9 自我管理能力 自我管理能力 5 每個測評指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)可根據(jù)實際情況來確定 這里以 溝通協(xié)調(diào)與協(xié)作能力 為例 采用 5 級評分標(biāo)準(zhǔn) 其評 分量表參見表 2 表 2 指標(biāo) 名稱 指標(biāo) 等級 指 標(biāo) 等 級 定 義 得 分 E 級 很難與他人進行溝通和協(xié)作 1 D 級 能與他人進行簡單的溝通 簡單的協(xié)作 2 C 級 可以運用一定的方式 協(xié)調(diào)與團隊成員的關(guān)系 營造團隊的合作氣氛 3 B 級 能夠運用各種溝通方式如語言表達等 協(xié)調(diào)與團隊成員的關(guān)系 營造團隊的合作氣氛 具有良好的團隊精神 4 溝通 協(xié)調(diào) 與協(xié) 作能 力 A 級 能夠根據(jù)客觀情況的變化 進行自我心理調(diào)試 善于運用各種溝通方 式如語言表達等 協(xié)調(diào)與團隊成員的關(guān)系 營造團隊的合作氣氛 5 2 組建測評小組 小組成員要求有工作經(jīng)驗 有公正之心 原則性強 作風(fēng)正派 掌握測評技巧 有主見等 3 選擇測評方法 如無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 結(jié)構(gòu)化面試 公文筐測試等 不同的測評方法有不同的適用范圍 建議 綜合使用以上三種方法 具體參見表 3 表 3 測評方法 測評的指標(biāo) 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 溝通協(xié)調(diào)能力 應(yīng)對突發(fā)事件能力 戰(zhàn)略性思維 協(xié)作能力 表達能力 結(jié)構(gòu)化面試 戰(zhàn)略性思維 調(diào)查研究能力 自我管理能力 公文筐測試 督導(dǎo)能力 應(yīng)對突發(fā)事件能力 戰(zhàn)略性思維 調(diào)查研究能力 4 設(shè)計測試題目 5 確定測評時間和地點 6 培訓(xùn)考官 統(tǒng)一測評標(biāo)準(zhǔn) 掌握一致的寬嚴(yán)程度 克服測評容易發(fā)生的心理偏差 7 發(fā)布招聘信息 運用篩選簡歷和求職申請表的方法 對應(yīng)聘者進行初步篩選 8 對篩選出來的應(yīng)聘者進行測評 9 測評結(jié)果處理 比較 產(chǎn)生測評報告 確定最優(yōu)人選 作出最終決策 10 認真總結(jié) 為下次招聘工作提供經(jīng)驗教訓(xùn) 第三章 培訓(xùn)與開發(fā) 參考答案 一 選擇題 答案略 二 簡答題 1 參考答案 培訓(xùn)計劃必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā) 滿足組織及員工兩方面的要求 考慮企業(yè)資源條件與員工素質(zhì)基礎(chǔ) 考慮人才培養(yǎng) 的超前性及培訓(xùn)效果的不確定性 確定職工培訓(xùn)的目標(biāo) 選擇培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方式 1 落實負責(zé)人或負責(zé)單位 培訓(xùn)計劃的制定和實施 關(guān)鍵是落實負責(zé)人或負責(zé)單位 2 確定培訓(xùn)的目標(biāo)和內(nèi)容 可以通過組織分析 工作分析 個體分析進行 3 選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法 必須根據(jù)培訓(xùn)對象的不同 選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法 4 選擇學(xué)員和教師 除普遍輪訓(xùn)之外 參加培訓(xùn)的學(xué)員必須經(jīng)過適當(dāng)?shù)奶暨x 5 制定培訓(xùn)計劃表 制表的目的是明確培訓(xùn)的內(nèi)容 時間 地點 方式 要求等 使人一目了然 同時也便于 安排企業(yè)其他工作 2 參考答案 培訓(xùn)評估實質(zhì)上是企業(yè)組織在員工培訓(xùn)過程中 依據(jù)培訓(xùn)的目的和要求 運用一定的評估指標(biāo)和評估方法 檢查和 評定培訓(xùn)效果的過程 培訓(xùn)效果取決于培訓(xùn)過程中的每一步 培訓(xùn)評估意義的體現(xiàn)就來自于對培訓(xùn)過程的全程評估 因 此 在實施培訓(xùn)項目之前 之中和之后都要考慮評估問題 即從培訓(xùn)前 培訓(xùn)中 培訓(xùn)后三個階段進行評估 首先 在培訓(xùn)前進行評估可保證 培訓(xùn)需求確認的科學(xué)性 培訓(xùn)計劃與實際需求的合理銜接 幫助實現(xiàn)培訓(xùn) 資源的合理配置 培訓(xùn)效果測定的科學(xué)性 其次 在培訓(xùn)中進行評估可以保證 培訓(xùn)活動按照計劃進行 培訓(xùn)執(zhí)行情況的反饋和培訓(xùn)計劃的調(diào)整 可以 找出培訓(xùn)的不足 歸納出教訓(xùn) 以便改進今后的培訓(xùn) 同時能發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需要 從而為下一輪的培訓(xùn)提供重要依據(jù) 過程監(jiān)測和評估有助于科學(xué)解釋培訓(xùn)的實際效果 最后 培訓(xùn)效果評估有助于 對培訓(xùn)效果進行正確合理的判斷 以便了解某一項目是否達到原定的目標(biāo)和要求 受訓(xùn)人知識技術(shù)能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓(xùn)的本身 可以檢查出培訓(xùn)的費用效益 評估培訓(xùn)活 動的支出與收入的效益如何 有助于使資金得到更加合理的配置 可以較客觀地評價培訓(xùn)者的工作 可以為管理者 決策提供所需的信息 總之 培訓(xùn)評估既可以調(diào)整當(dāng)前的培訓(xùn)活動 也可以總結(jié)經(jīng)驗 為完善以后的培訓(xùn)活動做準(zhǔn)備 三 改錯題 1 所有培訓(xùn)項目 不論經(jīng)費多少 都應(yīng)該進行評估 2 學(xué)習(xí)評估比反應(yīng)評估更難于操作 3 學(xué)習(xí)評估是第二級評估 應(yīng)在課程進行中和課程結(jié)束時評估 4 綜合座談法是反應(yīng)評估的方法而不是學(xué)習(xí)評估的方法 5 結(jié)果評估的目標(biāo)著眼于由培訓(xùn)項目引起的業(yè)務(wù)結(jié)果的變化情況 四 計算題 1 解 1 已支總培訓(xùn)費用 60 25 60 7000 6 10 60 6000 50 10 60 1200 2000 5100 7000 3600 6000 30000 12 00 2000 54900 元 總的培訓(xùn)成本 54900 10 54900 60390 元 每個受訓(xùn)者的成本 60390 60 1006 5 元 2 投資回報率 1500000 60390 100 2484 2 解 1 總的培訓(xùn)成本 培訓(xùn)直接成本 培訓(xùn)間接成本 直接成本 項目購買費用 教師課時費及補貼 材料費 培訓(xùn)教室和視聽設(shè)備租賃費 餐費 8000 3500 2000 1200 800 15500 元 間接成本 培訓(xùn)管理費 受訓(xùn)者工資和福利 2400 16000 18400 元 培訓(xùn)總成本 15500 18400 33900 元 每個受訓(xùn)者的成本 33900 40 847 5 元 2 投資凈回報率 項目凈利潤 項目成本 100 120000 60000 33900 33900 100 431 五 案例分析題 案例分析 1 1 對培訓(xùn)度的工作評價如下 第一 在培訓(xùn)前沒有很好地做培訓(xùn)需求分析 第二 培訓(xùn)方法的選擇與培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)一致 應(yīng)根據(jù)公司培訓(xùn)的需要和可能 培訓(xùn)的內(nèi)容以及培訓(xùn)對象等方面 合 理地選擇培訓(xùn)方法 該案例中 大多數(shù)采用了講授法 這種方法比較適合知識類培訓(xùn) 對員工的行為影響不很直接 對 提高員工工作行為能力的幫助不大 第三 請外部理論老師講課 容易導(dǎo)致理論與實際的脫節(jié) 2 角色扮演 行為模仿法以及拓展訓(xùn)練比較適用于這次培訓(xùn) 因為這些方法比較適用于對員工的行為調(diào)整和改 變員工行為 例如 角色扮演法模擬事務(wù)處理 可以提高處理各種問題的能力 拓展訓(xùn)練能幫助受訓(xùn)者提高應(yīng)付困難的 能力 培養(yǎng)團隊精神 3 內(nèi)外搭配 揚長避短 案例分析 2 1 RB 公司的培訓(xùn)不合理之處在于 1 沒有對員工進行培訓(xùn)需求調(diào)查與分析 使得培訓(xùn)工作的目標(biāo)不明確 也不了解員工對培訓(xùn)項目的認知情況 2 培訓(xùn)時間安排不合理 在周五晚上進行培訓(xùn) 學(xué)員 心不在焉 影響培訓(xùn)效果 3 沒有對培訓(xùn)進行過程的監(jiān)控 不能及時發(fā)現(xiàn)問題 解決問題 4 對培訓(xùn)工作的總結(jié)程度不夠 沒有對培訓(xùn)的效果進行評估 5 沒有詳細的培訓(xùn)計劃 具體表現(xiàn)在對受訓(xùn)員工的對待問題上 沒有 制度性 的規(guī)定 不利于提高受訓(xùn)員工的 學(xué)習(xí)積極性 2 作為 RB 公司的人力資源部經(jīng)理 在此次培訓(xùn)工作中應(yīng)該做到 1 首先進行培訓(xùn)需求分析 了解員工對質(zhì)量監(jiān)管培訓(xùn)的認識 了解員工的要求 2 對培訓(xùn)做總體的規(guī)劃 包括合理的培訓(xùn)時間 地點 培訓(xùn)經(jīng)費預(yù)算 培訓(xùn)講師的安排甚至對講師的培訓(xùn)等 3 選派合適的人選對培訓(xùn)的全過程進行監(jiān)控 及時發(fā)現(xiàn)問題 解決問題 4 培訓(xùn)結(jié)束時 對受訓(xùn)人員進行培訓(xùn)考核 以了解培訓(xùn)工作的效果 5 對培訓(xùn)的總過程以及結(jié)果進行總結(jié) 保留優(yōu)點 剔除問題缺點 為下一次培訓(xùn)積累經(jīng)驗 案例分析 3 1 這次培訓(xùn)無效的原因是沒有抓好培訓(xùn)需求分析這個環(huán)節(jié) 2 啟示如下 第一 當(dāng)組織績效出現(xiàn)問題時 我們不能簡單地認為是缺乏培訓(xùn)的結(jié)果 應(yīng)該深入了解其真正的原因 第二 當(dāng)尋找真正的培訓(xùn)需求時 應(yīng)從多個渠道收集信息 第三 收集相關(guān)培訓(xùn)需求信息時 也應(yīng)使用多種方法 并進行科學(xué)的分析 第四 通過對現(xiàn)在和未來的分析找出差距 來確認真正的需求 才能依據(jù)需求的分析設(shè)計出相應(yīng)的課程 達到相應(yīng) 的效果 進而協(xié)助企業(yè)達到預(yù)期的目標(biāo) 六 方案設(shè)計題 參考答案 培訓(xùn)調(diào)查表 課 程 名 稱 日 期 講 師 您是否在課前對于本課的內(nèi)容有清楚的了解 是 否 活動期間您有哪些感悟 本課程對您的工作有幫助的部分為何處 分項評估 課程內(nèi)容 請?zhí)岢龈纳埔庖?1 課程結(jié)構(gòu) 好 較好 一 般 差 2 氣氛營造 好 較好 一 般 差 3 練習(xí)活動 好 較好 一 般 差 講師表現(xiàn) 1 專業(yè)能力 好 較好 一 般 差 2 講授技巧 好 較好 一 般 差 學(xué)員參與度 1 本人參與度 好 較好 一 般 差 2 其他學(xué)員參與度 好 較好 一 般 差 總體而言 請您為此培訓(xùn)打分 總體滿意度為 100 分 分 除了本次培訓(xùn)之外 您還期望在哪幾個領(lǐng)域得到培訓(xùn) 懇請您對此次培訓(xùn)提出意見或建議 姓名 部門 第四章 績效管理 參考答案 一 選擇題 答案略 二 簡答題 1 參考答案 員工的績效具有多因性 多維性和動態(tài)性等基本特征 在設(shè)計和選擇績效考評方法和指標(biāo)時 可以根據(jù)被考評對象 的性質(zhì)和特點 對考評對象進行全面的考評 由于采用的效標(biāo)不同 從績效管理的考評內(nèi)容上看 績效考評可以分為四 類 品質(zhì)主導(dǎo)型 行為主導(dǎo)型 結(jié)果主導(dǎo)型和綜合型 1 品質(zhì)主導(dǎo)型的績效考評 采用特征性效標(biāo) 以考評員工的潛質(zhì)為主 著眼于 他這個人怎么樣 重點是考 量該員工是一個具有何種潛質(zhì)如心理品質(zhì) 能力素質(zhì)的人 主要包括心理測量方法和關(guān)鍵事件法 2 行為導(dǎo)向型的考評方法 采用行為性效標(biāo) 以考評員工的工作行為為主 著眼于 干什么 如何去干的 重點考量員工的工作方式和工作行為 主要包括 主觀考評方法 主要有排列法 選擇排列法 成對比較法 強制分配 法和結(jié)構(gòu)式敘述法 客觀考評方法 主要有關(guān)鍵事件法 強迫選擇法 行為定位法 行為觀察法和加權(quán)選擇量表法 3 結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法 采用結(jié)果性效標(biāo) 以考評員工或組織工作效果為主 著眼于 干出了什么 重 點考量 員工提供了何種服務(wù) 完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品 主要包括目標(biāo)管理法 績效標(biāo)準(zhǔn)法 短文 法 直接指標(biāo)法 成績記錄法和勞動定額法 4 綜合型的績效考評方法 綜合采用各種效標(biāo) 是對員工的綜合水平進行考評的方法 主要包括圖解式評價量 表法 合成考評法 日清日結(jié)法和評價中心法 2 參考答案 表 1 為等級量表 表 2 為名稱量表 表 3 為等距量表 表 4 為比率量表 1 名稱量表或稱類別量表 它是量表在測量上一種最低的形式 在這里根據(jù)一般原則指派給事物某一類別 特 征 的數(shù)字或其他標(biāo)志 僅僅是符號或稱呼 沒有任何數(shù)量大小的含義 因此用這類數(shù)字表示的量表叫做類別量表或名 稱量表 2 等級量表亦稱位次量表 它和類別量表都是在一個分類基礎(chǔ)上或者說是在一個變量上對事物進行分類 但是 根據(jù)事物的特性和分類原則 這時量表上每一個類別只具有序列性 因而指派給每一類別的數(shù)字就具有等級或序列的特 性 但不表示數(shù)與數(shù)之間的差距是相等的 3 等距量表除了具有類別和等級量表的性質(zhì)外 它要求一定數(shù)量差距在整個量表的階梯上都是相同的 換句話 說 根據(jù)事物的性質(zhì)和特點 以及分派原則 這時量表的各個部分的單位是相等的 但沒有絕對的零點 4 比率量表是在量表中測量水平最高的量表 也被科學(xué)家認為是較為理想的量表 一個比率量表除含有類別 等級 等距量表的特征外 還有一個只有實際意義的絕對零點 為了保證績效考評標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的科學(xué)性和有效性 在使用上述任何一種量表時 都應(yīng)該充分認識其性質(zhì) 結(jié)構(gòu)和特點 明確量表中 數(shù)字 的性質(zhì) 并根據(jù)績效考評的對象和特點 以及績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計要求 正確地選擇確定適 用的測量量表 三 計算題 1 每項得分 2 分 共 12 分 2 總分計算正確得 3 分 某公司 360 度績效考評表 考評尺度與分數(shù) 杰出 6 分 優(yōu)秀 5 分 良好 4 分 一般 3 分 較差 2 分 極差 1 分 考評項目 權(quán)重 考評得分 上級 考評 70 同事 考評 10 下級 考評 10 自我 考評 5 客戶 考評 5 本欄 得分 事業(yè)心 10 4 5 4 5 5 4 2個人特征 主動性 10 3 4 4 5 4 3 35 合作能力 10 4 5 4 4 5 4 15工作行為 服務(wù)水平 10 4 4 4 5 4 4 05 合同維持 30 3 3 4 4 4 3 2工作成果 業(yè)務(wù)開拓 30 4 4 5 5 4 4 15 總分 3 78 四 改錯題 1 參考答案 1 強迫選擇法是一種行為導(dǎo)向型的客觀考評方法 2 考評者不知道下屬員工的考評結(jié)果是高 是低 還是一般 3 強迫選擇法不但可用來考評特殊工作行為表現(xiàn) 也適用于企業(yè)更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評 4 強迫選擇法在使用過程中 往往容易使考評者試圖揣測哪些描述是積極的 哪些描述是消極的 5 強迫選擇法難以在企業(yè)人力資源開發(fā)方面發(fā)揮作用 2 參考答案 1 從不同渠道得來的信息并非總是一致的 2 定性評價比重較大 定量評價較少 3 如果使用不當(dāng) 可能會在組織內(nèi)造成緊張氣氛 影響組織成員工作的積極性 甚至帶來企業(yè)文化震蕩 組織 成員忠誠度下降等 4 采用匿名的評價方式 可消除考評者的顧慮 5 能夠防止被考評者只追求某項業(yè)務(wù)指標(biāo)完成的短期行為 五 圖表分析題 參考答案 從理論上分析 員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績效應(yīng)服從于正態(tài)分布 即最好和最差占少數(shù) 中等一般的或正常工作水平 的員工占大多數(shù) 然而 在實際活動中 被考評單位的員工往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形 常見的有 寬厚誤差 集 中趨勢和苛嚴(yán)誤差 本題中 考評人員 A 打分結(jié)果均偏高 犯了寬厚誤差的錯誤 考評人員 B 的評定結(jié)果過于集中 犯 了集中趨勢的錯誤 考評人員 C 打分結(jié)果均偏低 犯了苛嚴(yán)誤差的錯誤 1 寬厚誤差亦稱寬松誤差 即評定結(jié)果是負偏態(tài)分布 也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良 這樣容易使低績效的員工滋 生某種僥幸心理 持有 蒙混過關(guān) 的心態(tài) 不僅不利于組織的變革和發(fā)展 形成狹隘內(nèi)部保護主義的錯誤傾向 更不 利于促進個人績效的改進和提高 特別容易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員工受到傷害 2 苛嚴(yán)誤差亦稱嚴(yán)格 偏緊誤差 即評定結(jié)果是正偏態(tài)分布 也就是大多數(shù)員工被評為不合格或勉強合格 這種 誤差對組織來說 容易造成緊張的組織的氛圍 對個體來說 容易增加工作壓力 渙散員工的士氣和斗志 降低工作的 滿意度 不利于調(diào)動業(yè)務(wù)骨干的積極性 主動性和創(chuàng)造性 3 中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢 即評定結(jié)果相近 都集中在某一分數(shù)段或所有的員工被評為 一般 使被考 評者全部集中于中間水平 或者說是平均水平 沒有真正體現(xiàn)員工之間的實際績效存在的差異 這往往是評定標(biāo)準(zhǔn)不明 確或主管在評定工作中的平均心理造成的 這種考評結(jié)果造成績效管理的扭曲 出現(xiàn) 好人不好 強人不強 弱者不弱 某些人考評結(jié)果偏高 而某些人偏低的現(xiàn)象 克服分布誤差的最佳方法就是 強迫分布法 即將全體員工從優(yōu)到劣依次排列 然后按各分數(shù)段的理論次數(shù)分布 分別給予相應(yīng)的評分 六 方案設(shè)計題 參考答案 1 評價方法 根據(jù)題目中所要評價的能力特點 本次評估采用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論方法 2 實施方案 1 前期準(zhǔn)備 1 編制討論題目 首先要對所招聘崗位進行工作分析 了解擬任崗位所需人員應(yīng)該具備的特點 技能 根據(jù)上述擬任的特點和技能來進行有關(guān)試題的收集和編制 討論題目必須具有爭論性 題材要為大家所熟悉 能 保證人人有感可發(fā) 不會誘發(fā)被測評人的防御心理 對所編制出的備選答案進行甄別 篩選 確定出最符合本崗位工作特點的題目 對其進行檢驗 修正 2 設(shè)計評分表 評分表包括評分標(biāo)準(zhǔn)及評分范圍 評分標(biāo)準(zhǔn)是對各測評能力指標(biāo)進行表述 評分范圍是給出各測評能力指標(biāo)在總分 中的權(quán)重和具體分值 及該能力優(yōu) 良 中 差四個等級的評分區(qū)間 設(shè)計評分表時確定測評能力指標(biāo)是重點 應(yīng)從崗位分析中提取特定的評價指標(biāo) 評價指標(biāo)不能太多 太復(fù)雜 通常應(yīng)將評價指標(biāo)控制在 10 個以內(nèi) 確定各能力指標(biāo)在整個能力指標(biāo)中的權(quán)重以及其所占分數(shù) 然后根據(jù)優(yōu)良中差四等級分配分值 3 編制計時表 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論如果被測評者人數(shù)為 7 人左右 討論時間一般控制在一個半小時以內(nèi) 人數(shù)加減則時間也要相應(yīng)的 加減 4 對考官的培訓(xùn) 在評分前 先應(yīng)選定參與評分的考官 沒有經(jīng)驗的評分者必須接受人事選拔專家或者心理學(xué)家的系統(tǒng)培訓(xùn) 深入理 解無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的觀察方式 評分方法等 必要時還要進行模擬評分練習(xí) 掌握本次評分的規(guī)則 各測評指標(biāo)及評分 標(biāo)準(zhǔn) 5 選定場地 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的考場環(huán)境要滿足安靜 寬敞 明亮等條件 考桌一般排成圓形或方形 相互之間彼此能看到 座位的安排無主次之分 由被測評者在考前以抽簽的方式?jīng)Q定座位順序 考官的座位安排在易于觀察到所有被測評者的位置 考官和被評價者應(yīng)該保持一定的距離 以減輕應(yīng)聘者的心 理壓力 6 確定討論小組 討論小組的人數(shù)一般在 6 9 人 為被評價者分組時應(yīng)將競聘同一崗位的應(yīng)聘者安排在同一小組 以利于相互比 較 也保證相對公平性 要盡量使同一小組的成員保持陌生的狀態(tài) 2 具體實施階段 1 宣讀指導(dǎo)語 主考官向應(yīng)試者宣讀無領(lǐng)導(dǎo)小組討論測試的指導(dǎo)語 介紹討論題的背景資料 討論步驟和討論要求 主考官要使用規(guī)范的指導(dǎo)用語 指導(dǎo)用語的內(nèi)容包括每組所要完成的任務(wù) 時間以及注意事項 2 討論階段 考官宣讀完指導(dǎo)語后一般不做任何發(fā)言 接著進入集體討論時間 一切活動都由被測評小組成員自己決定 評價者要做的就是觀察各成員 并在觀察表上對 每個項目進行評分 討論最后必須達成一致意見 當(dāng)然也會出現(xiàn)有的小組無法達成一致意見的情況 評分者的觀察要點包括 發(fā)言內(nèi)容 應(yīng)聘者說了些什么 發(fā)言的形式和特點 應(yīng)聘者是怎么說的 發(fā)言的影響 討論者的發(fā)言對整個討論的進程 產(chǎn)生了哪些作用 在考試完畢后 由考官收回應(yīng)試案例稿和發(fā)放的白紙 以防案例擴散 最后主考官宣布考試結(jié)束 考生可在一 兩個星期內(nèi)得知考試結(jié)果 3 評價與總結(jié) 1 在討論過程中 考官應(yīng)該著重評估被評價者以下幾方面的表現(xiàn) 參與程度 影響力 決策程序 任務(wù)完成情況 團隊氛圍和成員共鳴感 2 通過評分討論會 評分者能夠?qū)?yīng)聘者形成清晰 完整的評價 針對各測評指標(biāo)進行評分 然后結(jié)合具體的測 評維度權(quán)重系數(shù) 計算得出應(yīng)試者的綜合得分 對于不同評分者的測評結(jié)果可以用求平均值的方法進行排序 或者不對 自己先前的評分做任何修改 而是通過討論再次對每位被測評者做出一個整體的評價 重新計算得分 3 最后 根據(jù)評定意見和綜合得分形成最終的綜合評定錄用結(jié)果及報告 說明每個被測評者的具體表現(xiàn) 最終錄用 結(jié)果 自己的建議等 第五章 薪酬管理 參考答案 一 選擇題 答案略 二 簡答題 1 參考答案 薪酬調(diào)查的作用如下 1 為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù) 2 為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度奠定依據(jù) 3 有助于掌握薪酬管理的新變化和新趨勢 4 有利于控制勞動力成本 增強企業(yè)競爭力 2 參考答案 工作崗位橫向分類的原則如下 1 崗位分類的層次宜少不宜多 2 直接生產(chǎn)人員崗位的分類應(yīng)根據(jù)企業(yè)的勞動分工與協(xié)作的性質(zhì)與特點來確定 而管理人員崗位的分類則應(yīng)以它 們具體的職能來劃分 3 大類 小類的數(shù)目多少與劃分的粗細程度有關(guān) 在分類的粗細方面 應(yīng)以實用為第一原則 3 參考答案 管理性崗位縱向分級的方法如下 大多數(shù)企業(yè)單位設(shè)置的管理崗位沒有經(jīng)過科學(xué)的設(shè)計 崗位設(shè)置龐雜混亂 因人設(shè)崗的現(xiàn)象比較嚴(yán)重 給管理人員 崗位歸級帶來極大困難 在總結(jié)國內(nèi)外崗位分析和分類的先進經(jīng)驗的基礎(chǔ)上 提出以下分級思路和建議 1 精簡企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 加強定編定崗定員管理 對企業(yè)崗位進行科學(xué)的設(shè)計和改進 2 對管理崗位進行科學(xué)的橫向分類 在將管理人員崗位劃分為若干中或小類的過程中 應(yīng)充分體現(xiàn)分類管理的 原則 將企業(yè)單位管理崗位劃分為管理類 技術(shù)類 事務(wù)類等多個中類之后 再細分為若干小類 并在每一職系建立相 應(yīng)的崗位評價指標(biāo)體系和評價標(biāo)準(zhǔn) 3 為了有效地完成管理崗位劃崗歸級的任務(wù) 評價要素的項目分檔要多 崗級數(shù)目也應(yīng)多于直接生產(chǎn)崗位的崗 級數(shù)目 一般為 1 4 2 6 倍 4 在對管理崗位劃崗歸級后 應(yīng)對管理崗位崗級進行統(tǒng)一列等 從而建立管理類 技術(shù)類以及事務(wù)類等管理崗 級之間對應(yīng)的關(guān)系 4 參考答案 企業(yè)工資制度的主要類型包括 1 崗位工資制 包括 崗位等級工資制 如一崗一薪制 一崗多薪制 崗位薪點工資制 2 技能工資制 包括 技術(shù)工資 能力工資 3 績效工資制 包括 計件工資 傭金制 4 組合工資制 即上述工資制度中的若干項組合在一起的工資制度 三 計算題 1 按平均月工資按由低到高的順序進行排列 被調(diào)查企業(yè) 平均月工資 排序 由高到低 F B C D E A G H I 5 600 5 200 5 200 4 800 4 300 3 900 3 900 3 500 3 200 1 2 3 4 5 6 7 8 9 2 各點處的工資水平分別為 25 點處 3 900 50 點處 4 300 75 點處 5 200 四 案例分析題 參考答案 1 策略 A 公司新的薪酬制度應(yīng)以提高公司產(chǎn)品市場競爭力 擴大公司產(chǎn)品市場份額為宗旨 要充分體現(xiàn)公司以人為本的企業(yè)理念 和薪酬分配制度的競爭性 激勵性作用 2 具體方案和操作程序 1 基本原則 按勞取酬 效率優(yōu)先 兼顧公平 收入與貢獻掛鉤 實行浮動考核 動態(tài)管理 2 為了體現(xiàn)薪酬分配制度對外公平的功能 公司對一線部門員工倡導(dǎo)實施 市場化工資分配制度 3 公司對市場部 銷售部各職位采取平等競爭 擇優(yōu)上崗 4 公司一線部門 研發(fā)部 市場部 銷售部 人員工資調(diào)整后由三部分構(gòu)成 市場工資 提成工資 津貼 市場部和銷售部人員工資構(gòu)成 市場工資 本地區(qū) 同類人員平均工資水平的 75 提成工資 是指銷售人員完成公司銷售計劃后按公司確定的比例提成 津貼 公司將對新老產(chǎn)品的銷售員給予不同的津貼 津貼根據(jù)產(chǎn)品的推廣難度確定 新老產(chǎn)品津貼比例確定為 3 1 基數(shù)由 公司確定 研發(fā)部人員工資構(gòu)成 市場工資 本行業(yè) 同類人員平均工資水平的 80 提成工資 以產(chǎn)品銷售額為基礎(chǔ)按產(chǎn)品投放市場的時間 采取遞增方式計提 1 6 月為銷售額的 8 以后每 6 個月遞減 1 個點 最終控制在 0 5 5 以上三部門負責(zé)人不參與內(nèi)部分配 公司對其采取年金分配方式 3 可能出現(xiàn)的問題及對策 1 市場工資不能準(zhǔn)確了解 定位不準(zhǔn) 方案不能得到廣大職工的理解和認可 可采取職工代表大會協(xié)商的辦法確定 2 研發(fā)部 市場部 銷售部可能就薪酬水平問題相互扯皮 處理不好將事與愿違 破壞內(nèi)部的合力 這樣就會給企業(yè)造 成極大損失 對策 加強各部門的相互溝通 工資方案設(shè)計要靈活 可控 以便根據(jù)情況隨時調(diào)整 3 改革后 銷售人員間的工資差距拉大 部分工資低的銷售人員更喜歡以前 大鍋飯 形式的工資 會排斥新的工資形 式 首先 應(yīng)對這類員工進行教育培訓(xùn) 改變他們的觀念 使其接受新的工資形式 其次 為銷售業(yè)績高的員工與銷售業(yè)績低的 員工提供交流平臺 讓他們交流經(jīng)驗 共同提高 最后 裁減培訓(xùn)后仍無法適應(yīng)新工資形式的員工 第六章 勞動關(guān)系管理 參考答案 一 選擇題 答案略 二 簡答題 1 參考答案 勞動保障行政部門應(yīng)重點監(jiān)察勞動者派遣機構(gòu)的資格條件 設(shè)立程序和合同體系 2 參考答案 工資指導(dǎo)線的作用主要為 第一 為企業(yè)集體協(xié)商確定年度工資增長水平提供依據(jù) 有利于企業(yè)形成正常的工資增長機制 第二 引導(dǎo)企業(yè)自覺控制人工成本水平 第三 完善國家的工資宏觀調(diào)控體系 體現(xiàn)了市場經(jīng)濟條件下的 政企分開 3 參考答案 工資集體協(xié)商是指企業(yè)工會 或雇員 代表與企業(yè) 或雇主 代表依法就企業(yè)內(nèi)部工資分配制度 工資分配形式 工資收入水平等事項進行平等協(xié)商 并在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上簽訂工資協(xié)議的行為 4 參考答案 勞動爭議內(nèi)容具有的特殊性體現(xiàn)在 第一 勞動爭議的標(biāo)的是勞動權(quán)利義務(wù) 第二 勞動爭議所指向的權(quán)利義務(wù)依法確定 第三 勞動爭議是因?qū)嵤﹦趧臃ǘa(chǎn)生的 第四 以勞動權(quán)利義務(wù)之外的權(quán)利義務(wù)為標(biāo)的的爭議都不屬于勞動爭議 5 參考答案 勞動爭議的仲裁程序主要包括 申請和受理 案件仲裁準(zhǔn)備 開庭審理和裁決 仲裁文書的送達 三 改錯題 1 被派遣勞動者受派遣單位的直接指揮監(jiān)督 改為 被派遣勞動者受接受單位的直接指揮監(jiān)督 2 也是正規(guī)就業(yè)的一種重要形式 改為 是非正規(guī)就業(yè)的一種重要形式 3 本質(zhì)特征是雇用和薪酬發(fā)放相分離 改為 本質(zhì)特征是雇用和使用相分離 4 都是完整的勞動關(guān)系 改為 都是不完整的勞動關(guān)系 5 可以同崗不同酬 改為 應(yīng)當(dāng)同崗?fù)?四 案例分析題 案例分析 1 1 陳某在離職時勞動關(guān)系在合資公司 集團公司在法律上已經(jīng)與陳某不存在勞動關(guān)系 雙方的勞動關(guān)系已經(jīng)于 2002 年 7 月事實上依法解除 合資公司與 陳某簽訂的聘任協(xié)議實質(zhì)為勞動合同 且合資公司與陳某存在事實勞動關(guān)系 2 集團公司要求陳某賠償培訓(xùn)費的主張不合法 合資公司要求陳某賠償培訓(xùn)費的主張合法 集團公司對陳某的兩項賠償請求應(yīng)當(dāng)自雙方勞動關(guān)系解除之日起 60 日內(nèi)向陳某主張 集團公司遲至 2006 年 3 月以 后才主張權(quán)利 早已超過 勞動法 規(guī)定的申訴時效 依法不能支持 至于合資公司對陳某的申訴請求 由于雙方簽訂的聘任協(xié)議和培訓(xùn)協(xié)議都是雙方在平等自愿 協(xié)商一致的基礎(chǔ)上訂 立 合同和協(xié)議內(nèi)容也不違反國家法律 行政法規(guī)規(guī)定 依法應(yīng)當(dāng)認定合法有效 雙方當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)實際全面履行 任何 一方不得擅自變更或解除 合資公司可以依據(jù)培訓(xùn)協(xié)議約定要求陳某支付為其支付的所有參觀 學(xué)習(xí) 培訓(xùn) 交通等費 用 案例分析 2 1 伊某和群星公司存在事實勞動關(guān)系 2 伊某提出的賠償 186 900 元合理 計算過程如下 群星公司應(yīng)支付伊某 7 個月的經(jīng)濟補償金 124 600 元 17 800 7 和額外經(jīng)濟補償金 62 300 元 124 600 2 共 計 186 900 元