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企業(yè)文化建設(shè) —以聯(lián)想集團(tuán)為例 姓名 馬婷婷 學(xué)號 110104190225 專業(yè)班級 工商管理1102班 聯(lián)想集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)實(shí)施狀況與對策建議 摘 要 2005年5月1日聯(lián)想集團(tuán)有限公司與IBM宣布，聯(lián)想完成了對IBM全球個人電腦業(yè)務(wù)的收購，這標(biāo)志著全球第三大個人電腦企業(yè)從此誕生。聯(lián)想集團(tuán)成功收購世界500強(qiáng)企業(yè)IBM的PC業(yè)務(wù)，并在新的財年獲得盈利，不得不說這是中國的經(jīng)營性企業(yè)走的相當(dāng)漂亮的一步。中國企業(yè)在某個特定的時期取得競爭優(yōu)勢并不是很難，難的是長期保持這種優(yōu)勢。如果說短期的優(yōu)勢可以憑借點(diǎn)子、概念、創(chuàng)意獲得的話，那么長期優(yōu)勢則必須依靠企業(yè)文化。中國國有企業(yè)如何建設(shè)符合自身發(fā)展的企業(yè)文化關(guān)鍵要看企業(yè)如何進(jìn)行企業(yè)文化的改革與創(chuàng)新。 關(guān)鍵詞：聯(lián)想集團(tuán)；文化建設(shè)；建議和對策 1 聯(lián)想集團(tuán)文化建設(shè)分析 1.1 聯(lián)想集團(tuán)簡介 聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)，擁有員工14000余人，從1996年至今聯(lián)想電腦的市場份額一直位居國內(nèi)市場銷量第一。2005年5月，聯(lián)想完成了對IBM個人電腦事業(yè)部的收購，這標(biāo)志著新聯(lián)想將成為全球個人電腦市場的領(lǐng)先者——年收入約130億美元，服務(wù)于世界各地的企業(yè)客戶和個人客戶。 1.2 聯(lián)想集團(tuán)的文化建設(shè)內(nèi)容 聯(lián)想集團(tuán)文化建設(shè)歷程 聯(lián)想企業(yè)文化建設(shè)的發(fā)展歷程是一種螺旋式的發(fā)展歷程，即創(chuàng)新導(dǎo)向—目標(biāo)導(dǎo)向—規(guī)則導(dǎo)向—支持導(dǎo)向—高層次創(chuàng)新導(dǎo)向，這是個看似回復(fù)實(shí)則上升的過程，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的不斷發(fā)展。 聯(lián)想人剛開始打天下的時候，既不懂市場，也不懂管理。這個時期聯(lián)想面對的是關(guān)系到能否生存的競爭壓力，充滿了創(chuàng)業(yè)的決心，也充滿了克服一切困難的拼搏精神。聯(lián)想人敢于嘗試和開拓，拿出了“研究員站柜臺”的勇氣和魄力，聯(lián)想人嘴邊常說的話是“用戶就是我們的皇后”。從此，聯(lián)想人把“誠信”看得最重，“寧可喪失金錢，決不喪失信譽(yù)”。 當(dāng)公司發(fā)展越來越大，部門也越來越多的時候，聯(lián)想人開始更多地講團(tuán)隊(duì)意識，告訴員工“小公司做事，大公司做人”的道理。要求大家多講相互支持，提倡“互為客戶”的理念，要求員工“對內(nèi)協(xié)作，對外謙和”；推行矩陣式管理模式，要求各部門之間互相配合，資源共享。“親情文化”也是在這個階段提出來的，開始實(shí)行“稱謂無總”、倡導(dǎo)“平等、信任、欣賞、親情”。這時的企業(yè)文化也開始從規(guī)則導(dǎo)向向支持導(dǎo)向過渡。 現(xiàn)在的聯(lián)想進(jìn)入了一個新的階段，面臨新的挑戰(zhàn)，創(chuàng)業(yè)精神又一次回歸成為今天聯(lián)想要重點(diǎn)倡導(dǎo)的企業(yè)文化。因此今天提倡的創(chuàng)業(yè)精神也有了更新的含義，那就是正在倡導(dǎo)“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”、“居安思危，從頭再來”的危機(jī)意識，“堅持學(xué)習(xí)與開拓，在可承受的風(fēng)險內(nèi)大膽嘗試新事物和新方法，持續(xù)改進(jìn)工作”的創(chuàng)新意識，要求員工“做崗位的主人，象發(fā)動機(jī)一樣工作”。現(xiàn)在，我們正開始一項(xiàng)名為“創(chuàng)業(yè)工程”的文化運(yùn)動，以激發(fā)廣大聯(lián)想員工的創(chuàng)業(yè)激情。 企業(yè)的使命告訴人們：“企業(yè)為什么存在”，企業(yè)存在的理由或價值是什么？員工在這里工作的意義又是什么？使命宣言是非常有力的工具，能把所有員工聚集到一起，并激發(fā)他們向使命前進(jìn)。從成立之初聯(lián)想就有著非常明確的使命感，是一個使命驅(qū)動型的公司，并且隨著聯(lián)想的發(fā)展，聯(lián)想的使命得到了逐漸提升。 聯(lián)想的使命可以概括為“四為”：為客戶、為股東、為社會、為員工 2 聯(lián)想集團(tuán)文化建設(shè)存在的問題和原因分析 2.1 聯(lián)想集團(tuán)文化建設(shè)存在的問題 驕傲和自以為是 這是一種對聯(lián)想未來危害最大的文化。它使相當(dāng)多的聯(lián)想員工傾向于把一切都視為理所當(dāng)然，認(rèn)為自己無所不能，自己的一切都是正確的，而對外界的變化充耳不聞，容易養(yǎng)成自我感覺良好的習(xí)慣，對不同的觀點(diǎn)不屑一顧，還會對客戶、對合作伙伴產(chǎn)生怠慢心理和行為。它最為致命的是，即便問題真的出現(xiàn)，它也會心存僥幸，或者干脆就不承認(rèn)失敗或出錯。這種錯誤的認(rèn)識正是由于聯(lián)想企業(yè)的文化建設(shè)取得過很大的成就。 在調(diào)查中，一位聯(lián)想管理干部透露，這種自以為是的心理還在一定程度上導(dǎo)致了聯(lián)想在手機(jī)和其他新業(yè)務(wù)上的拓展不力。聯(lián)想之所以把手機(jī)的目標(biāo)定得很高，把未來想得很樂觀，全然不顧當(dāng)時的市場競爭狀況，主要便是因?yàn)橛嘘P(guān)人士認(rèn)為聯(lián)想能在PC領(lǐng)域取得成功，也能在手機(jī)領(lǐng)域成功，二者沒什么不同！他們還宣稱要開辟一條手機(jī)營銷的全新道路！結(jié)果，在做了一段時間后才發(fā)現(xiàn)，原來手機(jī)在營銷模式上與PC有很大的不同，理想中的“全新道路”走不通，最后還不得不回到傳統(tǒng)的老路上來。 缺乏執(zhí)行力 過去，聯(lián)想最為人稱道的就是它的強(qiáng)大的執(zhí)行力，這與柳傳志所受的軍事教育是一脈相承的。聯(lián)想最津津樂道的就是它每年都要舉辦的全國市場活動，每次都是幾百個城市同時舉行，足見其巨大的運(yùn)作和控制能力。這種以高效運(yùn)作體系為基礎(chǔ)的執(zhí)行力，也正是聯(lián)想在PC市場崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的殺手锏。但種種跡象表明，聯(lián)想手中的這一利器，似乎正一點(diǎn)點(diǎn)失去它原本的威力。 提到聯(lián)想執(zhí)行力，一位聯(lián)想負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)的人員向我們說到：“現(xiàn)實(shí)的情況可能是，因?yàn)榘l(fā)展速度太快，很多需要強(qiáng)調(diào)和貫徹的重大決策包括文化根本就沒有落實(shí)，以致人家覺得你聯(lián)想是說得挺好，就是沒誠意做好，就走開了?！甭?lián)想很早就提出了要向客戶導(dǎo)向轉(zhuǎn)型，但至今收效甚微，一個主要的原因就是“執(zhí)行力不夠” 封閉排外 封閉排外是聯(lián)想文化最受詬病的地方。在調(diào)查中，一位聯(lián)想員工認(rèn)為，聯(lián)想之所以沒有獲得應(yīng)有的突破，很大程度上是由于它的封閉和故步自封。聯(lián)想很少接受自外面的新鮮血液。 聯(lián)想封閉排外的后果是，公司內(nèi)將長期得不到來自外界的沖擊和競爭，這很容易培養(yǎng)員工的惰性，并為公司人員將精力放在內(nèi)部爭斗上提供便利；同時，它還會切斷公司同外部的直接溝通與互動途徑，并進(jìn)一步演化成對客戶和市場環(huán)境的忽視；此外，它還很容易產(chǎn)生一種近親繁殖的文化，從而使整個思維模式越來越接近，最后創(chuàng)新很難孵化。 2.2 聯(lián)想集團(tuán)文化建設(shè)問題的產(chǎn)生原因 過于強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向和成員行為的一致性 這種文化不容易支持一種強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的氛圍。盡管在初期和一般情況下，這種取向可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)并迅速抓獲有利于自己的市場機(jī)會，并站穩(wěn)腳跟，而這又會強(qiáng)化它的上述取向；但是當(dāng)企業(yè)渡過生存期后，它就極可能就衍變成一種中短期任務(wù)導(dǎo)向的文化，對所有不能產(chǎn)生中短期商業(yè)利益的東西持忽略或抵制態(tài)度。在這樣的文化氛圍里，著眼于中長期甚至只是方向性的技術(shù)研究和其他任何“不切實(shí)際”的想法，就很難生存下去。 過于強(qiáng)調(diào)“管理三要素” 為了使團(tuán)體具有戰(zhàn)斗力，聯(lián)想發(fā)展出了“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”的“管理三要素”，它本身就是建立在兩個前提上的，一是班子里的人是最重要的，是企業(yè)的發(fā)動機(jī)；二是隊(duì)伍只是而且必定是這個班子借以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)斗任務(wù)的手段。 強(qiáng)調(diào)“管理三要素”的結(jié)果是，公司會把自己依賴在這些“班子”身上，因而會想盡一切辦法來留住、籠絡(luò)他們。 對穩(wěn)重的過分看重 在聯(lián)想，柳傳志語錄扮演了極為重要的文化傳遞和指導(dǎo)作用。而在他的語錄中，最有名的除了“管理三要素”、“貿(mào)工技”，可能就是下面的兩條了：一是“找路論”，他把制定戰(zhàn)略比喻為找路，“在前面，草地、泥潭和道路混成一片無法區(qū)分的時候，我們要反反復(fù)復(fù)細(xì)心觀察，然后小心翼翼地、輕手輕腳地去踩、去試。當(dāng)踩過三步、五步、十步、二十步，證實(shí)了腳下踩的確實(shí)是堅實(shí)的黃土路的時候，則毫不猶豫，撒腿就跑。”二是關(guān)于什么事能做的一般原則，“沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干。” 一位對聯(lián)想研究較深的專家認(rèn)為，這兩條語錄實(shí)際上潛含著一種求穩(wěn)的基調(diào)，這在聯(lián)想創(chuàng)業(yè)初期動蕩險惡的環(huán)境中發(fā)揮了重要作用，使聯(lián)想在總體上走了一條比較順的路；但它在總體上是排斥風(fēng)險和不確定，尤其是當(dāng)聯(lián)想業(yè)務(wù)發(fā)展到一定數(shù)量級后，大多數(shù)企業(yè)家都有的守業(yè)心理會加劇它的這種傾向。這種策略取向固然可以使公司少冒風(fēng)險，在穩(wěn)健的狀態(tài)中發(fā)展，但聯(lián)想可能就此失去成為偉 就像惠普的卡莉從一開始就揪住“惠普之道”一樣，把這種重視變成整個公司靈魂的一部分。在企業(yè)文化的變革上，不可心存僥幸，因?yàn)槲幕坏┬纬?，就不能輕易改變，尤其是像聯(lián)想這樣的強(qiáng)勢文化。 3 聯(lián)想集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)問題的建議和對策 要足夠重視企業(yè)文化 就像惠普的卡莉從一開始就揪住“惠普之道”一樣，把這種重視變成整個公司靈魂的一部分。在企業(yè)文化的變革上，不可心存僥幸，因?yàn)槲幕坏┬纬?，就不能輕易改變，尤其是像聯(lián)想這樣的強(qiáng)勢文化。 選擇變革的適當(dāng)時機(jī) 根據(jù)管理大師羅賓斯的研究，四種情景下變革最有利：一是大規(guī)模危機(jī)出現(xiàn)，二是高級領(lǐng)導(dǎo)職位易人，三是組織新而?。B透力較弱），四是組織文化弱。對現(xiàn)在的聯(lián)想，第一條是適用的，后面三種情況都可以創(chuàng)造，尤其是第三和第四種。盡管現(xiàn)有的聯(lián)想體系不具備這樣的條件，但可以將一部分業(yè)務(wù)作為試點(diǎn)，并完全獨(dú)立運(yùn)營。聯(lián)想這次新的調(diào)整中透露出要將IT服務(wù)等新業(yè)務(wù)獨(dú)立出去運(yùn)營的想法，似乎是不錯的選擇，但必須確保其在文化影響上的完全獨(dú)立，否則很可能只會復(fù)制出一個個小聯(lián)想。 制定和詳細(xì)規(guī)劃 過去聯(lián)想的文化變革似乎都是在“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”，每次變革似乎都是在不變革難以保證業(yè)務(wù)高效推進(jìn)的情況下不得已為之的，而很少是通過對環(huán)境進(jìn)行評估后而進(jìn)行的主動選擇。有兩點(diǎn)肯定是值得注意的：一是整個PC業(yè)的利潤會越來越薄，戴爾等國外公司對聯(lián)想的壓力會越來越大；二是未來的幾年服務(wù)會成為IT業(yè)的主題，聯(lián)想必須努力以最低的成本滿足用戶的個性化需求。與之相應(yīng)，一種靈活適應(yīng)性（以領(lǐng)導(dǎo)力、用戶、投資者和員工為導(dǎo)向）的文化可能比較合適。 激發(fā)創(chuàng)新因素 由于聯(lián)想文化的核心元素是服從、目標(biāo)導(dǎo)向、現(xiàn)實(shí)主義（意味著與短期目標(biāo)無關(guān)的東西都可能被排斥）和保守（“找路論”），因此，必須通過激發(fā)一種創(chuàng)新文化來對其進(jìn)行化解。在現(xiàn)有的PC業(yè)務(wù)上很難激發(fā)創(chuàng)新，必須借助于完全獨(dú)立于PC外的新業(yè)務(wù)，比如讓服務(wù)完全獨(dú)立運(yùn)作，以便重回創(chuàng)業(yè)時代。 總結(jié) 目經(jīng)歷了一兩百年貧窮和屈辱的中國，正在進(jìn)入一個民族復(fù)興時期。我們的國家要立于世界民族之林，必須有企業(yè)能夠做大，能夠與國際企業(yè)抗衡，能夠成為國際性百年老店。對聯(lián)想人的抱負(fù)就是要做這樣的企業(yè)，要肩負(fù)起這種歷史使命，要為民族經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)幙跉狻? 作為一個有遠(yuǎn)大抱負(fù)的企業(yè)，一個永遠(yuǎn)要保持年輕的企業(yè)，聯(lián)想的發(fā)展將給員工帶來廣闊前景，為員工提供了一個可以充分發(fā)揮自身能力的舞臺。成就聯(lián)想的百年基業(yè)，要靠一代代認(rèn)同聯(lián)想文化的聯(lián)想人來完成！ 那么，聯(lián)想，現(xiàn)在就把針線藏起來，拿出砍刀吧！ 參考文獻(xiàn) [1] 張德著．企業(yè)文化建設(shè)．北京：清華大學(xué)出版社，2003 [2] 郭克莎，劉光明著．企業(yè)文化-世界名著解讀．廣東：廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2003 [3] 張云初，王清，張羽著．.企業(yè)文化資源．深圳：海天出版社，2005 [4] 賈強(qiáng)著．文化制勝：如何建設(shè)企業(yè)文化．沈陽：沈陽出版社，2002 [5] 張平華著．中國企業(yè)管理創(chuàng)新．北京：中國發(fā)展出版社，2004 [6] 趙國浩著．企業(yè)核心競爭力理論與實(shí)務(wù)．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2003 [7] 魏杰著．企業(yè)文化塑造：企業(yè)生命常青藤．北京：中國發(fā)展出版社，2002 [8] 強(qiáng)以華著．企業(yè)：文化與價值．北京：中國社會科學(xué)出版社，2004 [9] 聯(lián)想官方網(wǎng)站：http://help.handpop.com [10] 《電腦愛好者》雜志官方網(wǎng)站 http://digi.cfan.com.cn/