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本門課程考試總分120分。及格分?jǐn)?shù)線72分。其中單選題70道，每題1分，多選題25道，每題2分。 　　建設(shè)工程施工管理作為二級建造師的一個考試科目，它由七個部分的內(nèi)容組成，即：施工管理概論、施工成本控制、施工進度控制、施工進度控制、施工質(zhì)量控制、建設(shè)工程職業(yè)健康安全與環(huán)境管理、施工合同管理和施工信息管理。它主要包括以下幾個方面的基本理論知識及其應(yīng)用： 　　●　項目管理的基本原理和在施工項目管理領(lǐng)域中的應(yīng)用，包括目標(biāo)控制(成本控制、進度控制和質(zhì)量控制)和施工合同管理; 　　●　與項目管理相關(guān)的組織理論的基本原理、風(fēng)險管理的基本知識和施工信息管理的基本概念及其應(yīng)用; 　　●　建設(shè)監(jiān)理的基本概念; 　　●　施工企事業(yè)項目經(jīng)理的基本概念和相關(guān)實務(wù); 　　●　建設(shè)工程職業(yè)健康安全與環(huán)境管理的基本知識及其應(yīng)用。 　　2Z101000 施工管理 　　本書中的基本理論知識和相關(guān)知識是掌握、熟悉和了解本考試科目知識點的基礎(chǔ)。它涵蓋與施工管理有關(guān)的多方面的綜合知識，以學(xué)科的分類劃分，它涉及以下五個學(xué)科方面的內(nèi)容：項目管理、組織論、風(fēng)險管理、建設(shè)工程監(jiān)理和施工企業(yè)管理(圖2Z101000)。 　　由于組織論是項目管理學(xué)的母學(xué)科，動態(tài)控制原理是項目目標(biāo)控制的基本方法論。因此，組織論的有關(guān)概念和理論，以及動態(tài)控制原理是本章的核心理論知識。 　　2Z101010 施工方的項目管理 　　由于項目管理的核心任務(wù)是項目的目標(biāo)控制，因此按項目管理學(xué)的基本理論，沒有明確目標(biāo)的建設(shè)工程不是項目管理的對象。 　　2Z101011 掌握建設(shè)工程項目管理的類型 　　一、建設(shè)工程項目管理的概念 　　建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標(biāo)、進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)。 　　“自項目開始至項目完成”指的是項目的實施期：“項目策劃”指的是目標(biāo)控制前的一系列籌劃和準(zhǔn)備工作：“費用目標(biāo)”對業(yè)主而言是投資目標(biāo)，對施工方而言是成本目標(biāo)。項目決策期管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義，而項目實施期管理的主要任務(wù)是通過管理使項目的目標(biāo)得以實現(xiàn)。 二、建設(shè)工程項目營理的類型 　　按建設(shè)工程生產(chǎn)組織的特點，一個項目往往由眾多參與單位承擔(dān)不同的建設(shè)任務(wù)，而各參與單位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和利益不同，因此就形成了不同類型的項目管理。由于業(yè)主方是建設(shè)工祺項目生產(chǎn)過程的總集成者——人力資源、物質(zhì)資源和知識的集成，業(yè)主方也是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總組織者，因此對于一個建設(shè)工程項目而言，雖然有代表不同利益方的項目管理，但是，業(yè)主方的項目管理是管理的核心。 　　按建設(shè)工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，項目管理有如下幾種類型： 　　(1)業(yè)主方的項目管理; 　　(2)設(shè)計方的項目管理; 　　(3)施工方的項目管理; 　　(4)供貨方的項目管理; 　　(5)建設(shè)項目工程吝承包方的項目管理等。 　　投資方、開發(fā)方和由咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務(wù)都屬于業(yè)主方的項目管理。施工總承包方和分包方的項目管理都屬于施工方的項目管理。材料和設(shè)備供應(yīng)方的項目管理都屬于供貨方的項目管理。建設(shè)項目總承包有多種形式，如設(shè)計和施工任務(wù)綜合的承包，設(shè)計、采購和施工任務(wù)綜合的承包(簡稱EPC承包)等，它們的項目管理都屬于建設(shè)項目總承包方的項目管理。 　　三、業(yè)主方項目管理的目標(biāo)和任務(wù) 　　業(yè)主方項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益，其項目管理的目標(biāo)包括項目的投資目標(biāo)、進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。其中投資目標(biāo)指的是項目的總投資目標(biāo)。進度目標(biāo)指的是項目動用的時間目標(biāo)，也即項目交付使用的時間目標(biāo)，如工廠建成可以投入生產(chǎn)、道路建成可以通車、辦公樓可以啟用、旅館可以開業(yè)的時間目標(biāo)等。項目的質(zhì)量目標(biāo)不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目運行或運營的環(huán)境質(zhì)量等。質(zhì)置目標(biāo)包括滿足相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量要求。 　　項目的投資目標(biāo)、進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)之間既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面，它們之間的關(guān)系是對立的統(tǒng)一的關(guān)系。要加快進度往往需要增加投資，欲提高質(zhì)量往往也需要增加投資，過度地縮短進度會影響質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)，這都表現(xiàn)了目標(biāo)之間關(guān)系矛盾的一面;但通過有效的管理，在不增加投資的前提下，也可縮短工期和提高工程質(zhì)量，這反映了關(guān)系統(tǒng)一的一面。 　　建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。項目的實施階段包括設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期，如圖2Z101011所示。招投標(biāo)工作分散在設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段和施工階段中進行，因此可以不單獨列為招投標(biāo)階段。 　　業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即在設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期分別進行如下工作，如表2Z101011所示。 　　(1)安全管理; 　　(2)投資控制; 　　(3)進度控制; 　　(4)質(zhì)量控制; 　　(5)合同管理; 　　(6)信息管理; 　　(7)組織和協(xié)調(diào)。 　　表2Z101011有7行和5列，構(gòu)成業(yè)主方35分塊項目管理的任務(wù)。其中安全管理是項目管理中的最重要的任務(wù)，因為安全管理關(guān)系到人身的健康與安全，而投資控制、進度控制、質(zhì)量控制和合同管理等則主要涉及物質(zhì)利益。 四、設(shè)計方項目管理的目標(biāo)和任務(wù) 　　設(shè)計方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和設(shè)計方本身的利益。其項目管理的目標(biāo)包括設(shè)計的成本目標(biāo)、設(shè)計的進度目標(biāo)和設(shè)計的質(zhì)量目標(biāo)，以及項目的投資目標(biāo)。項目的投資目標(biāo)能否實現(xiàn)與設(shè)計工作密切相關(guān)。 　　設(shè)計方的項目管理工作主要在設(shè)計階段進行，但它也涉及設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。 　　設(shè)計方項目管理的任務(wù)包括： 　　(1)與設(shè)計工作有關(guān)的安全管理; 　　(2)設(shè)計成本控制和與設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制; 　　(3)設(shè)計進度控制; 　　(4)設(shè)計質(zhì)量控制; 　　(5)設(shè)計合同管理; 　　(6)設(shè)計信息管理; 　　(7)與設(shè)計工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。 　　五、供貨方項目管理的目標(biāo)和任務(wù) 　　供貨方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和供貨方本身的利益。其項目管理的目標(biāo)包括供貨方的成本目標(biāo)、供貨的進度目標(biāo)和供貨的質(zhì)量目標(biāo)。 　　供貨方的項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設(shè)計準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。 　　供貨方項目管理的主要任務(wù)包括： 　　(1)供貨的安全管理; 　　(2)供貨方的成本控制; 　　(3)供貨的進度控制; 　　(4)供貨的質(zhì)量控制; 　　(5)供貨合同管理; 　　(6)供貨信息管理; 　　(7)與供貨有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。 　　六、建設(shè)項目工程總承包方項目管理的目標(biāo)和任務(wù) 　　建設(shè)項目工程總承包方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的利益和建設(shè)項目總承包方本身的利益。其項目管理的目標(biāo)包括項目的總投資目標(biāo)和總承包方的成本目標(biāo)、項目的進度目標(biāo)和項目的質(zhì)量目標(biāo)。 　　建設(shè)項目工程，總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。 　　建設(shè)項目總承包方項目管理的主要任務(wù)包括： 　　(1)安全管理; 　　(2)投資控制和總承包方的成本控制; 　　(3)進度控制; 　　(4)質(zhì)量控制; 　　(5)合同管理; 　　(6)信息管理; 　　(7)與建設(shè)項目總承包方有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。 2Z101012 掌握施工方項目管理的目標(biāo)和任務(wù) 　　施工方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和施工方本身的利益。其項目管理的目標(biāo)包括施工的成本目標(biāo)、施工的進度目標(biāo)和施工的質(zhì)量目標(biāo)。 　　施工方的項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設(shè)計準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。在工程實踐中，設(shè)計階段和施工階段往往是交叉的，因此施工方的項目管理工作也涉及設(shè)計階段。 　　—、施工方項目管理的任務(wù) 　　它包括： 　　(1)施工安全管理; 　　(2)施工成本控制; 　　(3)施工進度控制; 　　(4)施工質(zhì)量控制; 　　(5)施工合同管理; 　　(6)施工信息管理; 　　(7)與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。 　　施工方是承擔(dān)施工任務(wù)的單位的總稱謂，它可能是施工總承包方、施工總承包管理方、分包施工方、建設(shè)項目總承包的施工任務(wù)執(zhí)行方或僅僅提供施工勞務(wù)的參與方。當(dāng)施工方擔(dān)任的角色不同，其項目管理的任務(wù)和工作重點也會有差異。 　　二、施工總承包方的管理任務(wù) 　　施工總承包方(GC，General Contractor)對所承包的建設(shè)工程承擔(dān)施工任務(wù)的執(zhí)行和組織的總的責(zé)任，它的主要管理任務(wù)如下。 　　(1)負(fù)責(zé)整個工程的施工安全、施工總進度控制、施工質(zhì)量控制和施工的組織等。 　　(2)控制施工的成本(這是施工，總承包方內(nèi)部的管理任務(wù))。 　　(3)施工總承包方是工程施工的總執(zhí)行者和總組織者，它除了完成自己承擔(dān)的施工任務(wù)以外，還負(fù)責(zé)組織和指揮它自行分包的分包施工單位和業(yè)主指定的分包施工單位的施工(業(yè)主指定的分包施工單位有可能與業(yè)主單獨簽訂合同，也可能與施工總承包方簽約，不論采用何種合同模式，施工總承包方應(yīng)負(fù)責(zé)組織和管理業(yè)主指定的分包施工單位的施工，這也是國際慣例)，并為分包施工單位提供和創(chuàng)造必要的施工條件。 　　(4)負(fù)責(zé)施工資源的供應(yīng)組織。 　　(5)代表施工方與業(yè)主方、設(shè)計方、工程監(jiān)理方等外部單位進行必要的聯(lián)系和協(xié)調(diào)等。分包施工方承擔(dān)合同所規(guī)定的分包施工任務(wù)，以及相應(yīng)的項目管理任務(wù)。若采用施工總承包或施工總承包管理模式，分包方(不論是一般的分包方，或由業(yè)主指定的分包方)必須接受施工總承包方或施工總承包管理方的工作指令，服從其總體的項目管理。 　三、施工總承包管理方的主要特征 　　施工總承包管理方(MC，Managing Contractor)對所承包的建設(shè)工程承擔(dān)施工任務(wù)組織的總的責(zé)任，它的主要特征如下： 　　(1)一般情況下，施工總承包管理方不承擔(dān)施工任務(wù)，它主要進行施工的總體管理和協(xié)調(diào)。如果施工總承包管理方通過投標(biāo)(在平等條件下競標(biāo))，獲得一部分施工任務(wù)，則它也可參與施工。 　　(2)一般情況下，施工總承包管理方不與分包方和供貨方直接簽訂施工合同，這些合同都由業(yè)主方直接簽訂。但若施工總承包管理方應(yīng)業(yè)主方的要求，協(xié)助業(yè)主參與施工的招標(biāo)和發(fā)包工作，其參與的工作深度由業(yè)主方?jīng)Q定業(yè)主方也可能要求施工總承包管理方負(fù)責(zé)整個施工的招標(biāo)和發(fā)包工作。 　　(3)不論是業(yè)主方選定的分包方，或經(jīng)業(yè)主方授權(quán)由施工總承包管理方選定的分包方，施工總承包管理方都承擔(dān)對其的組織和管理責(zé)任。 　　(4)施工總承包管理方和施工總承包方承擔(dān)相同的管理任務(wù)和責(zé)任，即負(fù)責(zé)整個工程的施工安全控制、施工總進度控制、施工質(zhì)量控制和施工的組織等。因此，由業(yè)主方選定的分包方應(yīng)經(jīng)施工總承包管理方的認(rèn)可，否則施工總承包管理方難以承擔(dān)對工程管理的總的責(zé)任。 　　(5)負(fù)責(zé)組織和指揮分包施工單位的施工，并為分包施工單位提供和創(chuàng)造必要的施工條件。 　　(6)與業(yè)主方、設(shè)計方、工程監(jiān)理方等外部單位進行必要的聯(lián)系和協(xié)調(diào)等。 　　四、建設(shè)項目工程總承包的特點 　　工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設(shè)項目組織實施方式。積極推行工程總承包和工程項目管理，是深化我國工程建設(shè)項目組織實施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，規(guī)范建筑市場秩序的重要措施;是勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展和加入世界貿(mào)易組織后新形勢的必然要求;是貫徹黨的十六大關(guān)于‘走出去’的發(fā)展戰(zhàn)略，積極開拓國際承包市場，帶動我國技術(shù)、機電設(shè)備及工程材料的出口，促進勞務(wù)輸出，提高我國企業(yè)國際競爭力的有效途徑。 　　建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進度等弊病。 　　建設(shè)項目工程，總承包的主要意義并不在于總價包干，也不是“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達(dá)到為項目建設(shè)增值的目的。即使采用總價包干的方式，稍大一些的項目也難以用固定總價包干，而多數(shù)采用變動總價合同。 　　精點練習(xí)： 　　1.項目管理的核心任務(wù)是(　)。 　　A.項目的目標(biāo)控制 　　B.項目的管理 　　C.資源的控制 　　D.資源的分配 　　答案：A 　　2.下列各選項中屬于施工方項目管理的有( )。 　　A.施工總承包方項目管理 　　B.設(shè)備供應(yīng)方項目管理 　　C.分包方項目管理 　　D.施工總承包管理方項目管理 　　E.建設(shè)項目開發(fā)方項目管理 　　答案：ACD 2Z101020 施工管理的組織 　　一、系統(tǒng)的概念 　　系統(tǒng)取決于人們對客觀事物的觀察方式：一個企業(yè)、一個學(xué)校、一個科研項目或一個建設(shè)項目都可以視作為一個系統(tǒng)，但上述不同系統(tǒng)的目標(biāo)不同，從而形成的組織觀念、組織方法和組織手段也就會不相同，上述各種系統(tǒng)的運行方式也不同。 　　建設(shè)工程項目作為一個系統(tǒng)，它與一般的系統(tǒng)相比有其明顯的特征，如： 　　(1)建設(shè)項目都是一次性的，沒有兩個完全相同的項目; 　　(2)建設(shè)項目全壽命周期一般由決策階段、實施階段和運營階段組成，各階段的工作任務(wù)和工作目標(biāo)不同，其參與或涉及的單位也不相同，它的全壽命周期持續(xù)時間長; 　　(3)一個建設(shè)項目的任務(wù)往往由多個，甚至許多許多個單位共同完成，它們的合作關(guān)系多數(shù)不是固定的，并且一些參與單位的利益不盡相同，甚至相對立。 　　因此，在考慮一個建設(shè)工程項目的組織問題或進行項目管理的組織設(shè)計時，應(yīng)充分考慮上述特征。 　　二、系統(tǒng)的目標(biāo)和系統(tǒng)的組織的關(guān)系 　　影響一個系統(tǒng)目標(biāo)實現(xiàn)的主要因素除了組織以外，還有以下兩種(如圖2Z101020-1所示)： 　　(1)人的因素，它包括管理人員和生產(chǎn)人員的數(shù)量和質(zhì)量; 　　(2)方法與工具，它包括管理的方法與工具以及生產(chǎn)的方法與工具。 　　結(jié)合建設(shè)工程項目的特點，其中人的因素包括： 　　(1)建設(shè)單位和該項目所有參與單位(設(shè)計、工程監(jiān)理、施工、供貨單位等)的管理人員的數(shù)量和質(zhì)量; 　　(2)該項目所有參與單位(設(shè)計、工程監(jiān)理、施工、供貨單位等)的生產(chǎn)人員的數(shù)量和質(zhì)量。 　　其中方法與工具包括： 　　(1)建設(shè)單位和所有參與單位管理的方法與工具; 　　(2)所有參與單位生產(chǎn)的方法與工具(設(shè)計和施工的方法與工具等)。 　　系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素，這是組織論的一個重要結(jié)論。如果把一個建設(shè)項目的項目管理視作為一個系統(tǒng)，其目標(biāo)決定了項目管理的組織，而項目管理的組織是項目管理的目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素，由此可見項目管理的組織的重要性。 　　控制項目目標(biāo)的主要措施包括組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施和技術(shù)措施，其中組織措施是最重要的措施。如果對一個建設(shè)工程的項目管理進行診斷，首先應(yīng)分析其組織方面存在的問題。 　　三、組織論和組織工具 　　組織論是一門學(xué)科，它主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工和工作流程組織(見圖2Z101020-2)，它是與項目管理學(xué)相關(guān)的一門非常重要的基礎(chǔ)理論學(xué)科。 　　組織結(jié)構(gòu)模式反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素(各工作部門或各管理人員)之間的指令關(guān)系。指令關(guān)系指的是哪一個工作部門或哪一位管理人員可以對哪一個工作部門或哪一位管理人員下達(dá)工作指令。 　　組織分工反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。 　　組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。圖2Z101020-2中的物質(zhì)流程組織對于建設(shè)工程項目而言，指的是項目實施任務(wù)的工作流程組織，如：設(shè)計的工作流程組織可以是方案設(shè)計、初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計、施工圖設(shè)計，也可以是方案設(shè)計、初步設(shè)計(擴大初步設(shè)計)、施工圖設(shè)計;施工作業(yè)也有多個可能的工作流程。 　　組織工具是組織論的應(yīng)用手段，用圖或表等形式表示各種組織關(guān)系，它包括： 　　(1)項目結(jié)構(gòu)圖; 　　(2)組織結(jié)構(gòu)圖(管理組織結(jié)構(gòu)圖); 　　(3)工作任務(wù)分工表; 　　(4)管理職能分工表; 　　(5)工作流程圖等。 2Z101022 掌握施工管理的組織結(jié)構(gòu) 　　一、基本的組織結(jié)構(gòu)模式 　　組織結(jié)構(gòu)模式可用組織結(jié)構(gòu)圖來描述，組織結(jié)構(gòu)圖(圖2Z101022-1)也是一個重要的組織工具，反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門(組成元素)之間的組織關(guān)系(指令關(guān)系)。在組織結(jié)構(gòu)圖中，矩形框表示工作部門，上級工作部門對其直接下屬工作部門的指令關(guān)系用單向箭線表示。 　　組織論的三個重要的組織工具――項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖和合同結(jié)構(gòu)圖(圖2Z101022-2)的區(qū)別如表2Z101022-1所示。 　　常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)等。這幾種常用的組織結(jié)構(gòu)模式既可以在企業(yè)管理中運用，也可在建設(shè)項目管理中運用。 　　組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素(各工作部門)之間的指令關(guān)系。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。而工作流程組織則一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。在一個建設(shè)工程項目實施過程中，其管理工作的流程、信息處理的流程，以及設(shè)計工作、物資采購和施工的流程的組織都屬于工作流程組織的范疇。 　　(—)職能組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用 　　(二)線性組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用 　　(三)矩陣組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用 　　二、項目管理的組織結(jié)構(gòu)圖 　　對一個項目的組織結(jié)構(gòu)進行分解，并用圖的方式表示，就形成項目組織結(jié)構(gòu)圖(DOBS圖，Diagram of Organizational Breakdown Structure)，或稱項目管理組織結(jié)構(gòu)圖。項目組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng)(如項目管理班子)中各子系統(tǒng)之間和各元素(如各工作部門)之間的組織關(guān)系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系。而項目結(jié)構(gòu)圖描述的是工作對象之間的關(guān)系。對一個稍大一些的項目的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該進行編碼，它不同于項目結(jié)構(gòu)編碼，但兩者之間也會有一定的聯(lián)系。 　　2Z101023 熟悉施工管理的工作任務(wù)分工 　　業(yè)主方和項目各參與方，如設(shè)計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務(wù)，上述各方都應(yīng)該編制各自的項目管理任務(wù)分工表。 　　為了編制項目管理任務(wù)分工表，首先應(yīng)對項目實施的各階段的費用(投資或成本)控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進行詳細(xì)分解，在項目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上確定項目經(jīng)理和費用(投資或成本)控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理及組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)。 　　一、工作任務(wù)分工 　　每一個建設(shè)項目都應(yīng)編制項目管理任務(wù)分工表，這是一個項目的組織設(shè)計文件的一部分。在編制項目管理任務(wù)分工表前，應(yīng)結(jié)合項目的特點，對項目實施各階段的費用(投資或成本)控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進行詳細(xì)分解。在項目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上，明確項目經(jīng)理和上述管理任務(wù)主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)，從而編制工作任務(wù)分工表(表2Z101023-1)。 　　二、工作任務(wù)分工表 　　在工作任務(wù)分工表中應(yīng)明確各項工作任務(wù)由哪個工作部門(或個人)負(fù)責(zé)，由哪些工作部門(或個人)配合或參與。無疑，在項目的進展過程中，應(yīng)視必要性對工作任務(wù)分工表進行調(diào)整。 2Z101024 熟悉施工管理的管理職能分工 　　管理職能的內(nèi)涵 　　管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程(圖2Z101024)，即： 　　(1)提出問題; 　　(2)籌劃——提出解決問題的可能的方案，并對多個可能的方案進行分析; 　　(3)決策; 　　(4)執(zhí)行; 　　(5)檢查。 　　這些組成管理的環(huán)節(jié)就是管理的職能。管理的職能在一些文獻中也有不同的表述，但其內(nèi)涵是類似的。 　　業(yè)主方和項目各參與方，如設(shè)計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務(wù)和其管理職能分工，上述各方都應(yīng)該編制各自的項目管理職能分工表。 　　管理職能分工表(表1Z201024-1)是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。表中用拉丁字母表示管理職能。管理職能分工表也可用于企業(yè)管理。 　　如圖2Z101020-2所示，工作流程組織包括： 　　(1)管理工作流程組織，如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設(shè)計變更等流程; 　　(2)信息處理工作流程組織，如與生成月度進度報告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程; 　　(3)物質(zhì)流程組織，如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計工作流程，弱電工程物資采購工作流程，外立面施工工作流程等。 　　一、工作流程組織的任務(wù) 　　每一個建設(shè)項目應(yīng)根據(jù)其特點，從多個可能的工作流程方案中確定以下幾個主要的工作流程組織： 　　(1)設(shè)計準(zhǔn)備工作的流程; 　　(2)設(shè)計工作的流程; 　　(3)施工招標(biāo)工作的流程; 　　(4)物資采購工作的流程; 　　(5)施工作業(yè)的流程; 　　(6)各項管理工作(投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理和信息管理等)的流程; 　　(7)與工程管理有關(guān)的信息處理的流程。 　　這也就是工作流程組織的任務(wù)，即定義工作的流程。 　　工作流程圖應(yīng)視需要逐層細(xì)化，如投資控制工作流程可細(xì)化為初步設(shè)計階段投資控制工作流程圖、施工圖階段投資控制工作流程圖和施工階段投資控制工作流程圖等。 　　業(yè)主方和項目各參與方，如工程管理咨詢單位、設(shè)計單位、施工單位和供貨單位等都有各自的工作流程組織的任務(wù)。 　　二、工作流程圖 　　工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，它可用以描述工作流程組織。工作流程圖是一個重要的組織工具，如圖2Z101025所示。工作流程圖用矩形框表示工作(圖2Z1010Z5a)，箭線表示工作之間的邏輯關(guān)系，菱形框表示判別條件。也可用兩個矩形框分別表示工作和工作的執(zhí)行者(圖2Z1010Z5b)。 2Z101030 施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法 　　施工組織設(shè)計是對施工活動實行科學(xué)管理的重要手段，它具有戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)術(shù)安排的雙重作用。它體現(xiàn)了實現(xiàn)基本建設(shè)計劃和設(shè)計的要求，提供了各階段的施工準(zhǔn)備工作內(nèi)容，協(xié)調(diào)施工過程中各施工單位、各施工工程、各項資源之間的相互關(guān)系。 　　2Z101031 熟悉施工組織設(shè)計的內(nèi)容 　　一、施工組織設(shè)計的基本內(nèi)容 　　施工組織設(shè)計的內(nèi)容要結(jié)合工程對象的實際特點、施工條件和技術(shù)水平進行綜合考慮，一般包括以下基本內(nèi)容： 　　1.工程概況 　　(1)本項目的性質(zhì)、規(guī)模、建設(shè)地點、結(jié)構(gòu)特點、建設(shè)期限、分批交付使用的條件、合同條件; 　　(2)本地區(qū)地形、地質(zhì)、水文和氣象情況; 　　(3)施工力量，勞動力、機具、材料、構(gòu)件等資源供應(yīng)情況; 　　(4)施工環(huán)境及施工條件等。 　　2.施工部署及施工方案 　　(1)根據(jù)工程情況，結(jié)合人力、材料、機械設(shè)備、資金、施工方法等條件，全面部署施工任務(wù)，合理安排施工順序，確定主要工程的施工方案; 　　(2)對擬建工程可能采用的幾個施工方案進行定性、定量的分析，通過技術(shù)經(jīng)濟評價，選擇最佳方案。 　　3.施工進度計劃 　　(1)施工進度計劃反映了最佳施工方案在時間上的安排，采用計劃的形式，使工期、成本、資源等方面，通過計算和調(diào)整達(dá)到優(yōu)化配置，符合項目目標(biāo)的要求; 　　(2)使工序有序地進行，使工期、成本、資源等通過優(yōu)化調(diào)整達(dá)到既定目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上編制相應(yīng)的人力和時間安排計劃、資源需求計劃和施工準(zhǔn)備計劃。 　　4.施工平面圖 　　施工平面圖是施工方案及施工進度計劃在空間上的全面安排。它把投人的各種資源、材料、構(gòu)件、機械、道路、水電供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)、生活活動場地及各種臨時工程設(shè)施合理地布置在施工現(xiàn)場，使整個現(xiàn)場能有組織地進行文明施工。 　　5.主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo) 　　技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)用以衡量組織施工的水平，它是對施工組織設(shè)計文件的技術(shù)經(jīng)濟效益進行全面評價。 　　二、施工組織設(shè)計的分類及其內(nèi)容 　　根據(jù)施工組織設(shè)計編制的廣度、深度和作用的不同，可分為： 　　(1)施工組織總設(shè)計; 　　(2)單位工程施工組織設(shè)計; 　　(3)分部(分項)工程施工組織設(shè)計(或稱分部(分項)工程作業(yè)設(shè)計)。 　　(—)施工組織，總設(shè)計的內(nèi)容 　　施工組織總設(shè)計是以整個建設(shè)工程項目為對象(如一個工廠、一個機場、一個道路工程(包括橋梁)、一個居住小區(qū)等)而編制的。它是對整個建設(shè)工程項目施工的戰(zhàn)略部署，是指導(dǎo)全局性施工的技術(shù)和經(jīng)濟綱要。施工組織總設(shè)計的主要內(nèi)容如下： 　　1.建設(shè)項目的工程概況; 　　2.施工部署及其核心工程的施工方案; 　　3.全場性施工準(zhǔn)備工作計劃; 　　4.施工總進度計劃; 　　5.各項資源需求量計劃; 　　6.全場性施工總平面圖設(shè)計; 　　7.主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)(項目施工工期、勞動生產(chǎn)率、項目施工質(zhì)量、項目施工成本、項目施工安全、機械化程度、預(yù)制化程度、暫設(shè)工程等)。 　　(二)單位工程施工組織設(shè)計的內(nèi)容 　　單位工程施工組織設(shè)計是以單位工程(如一棟樓房、一個煙囪、一段道路、一座橋等)為對象編制的，在施工組織總設(shè)計的指導(dǎo)下，由直接組織施工的單位根據(jù)施工圖設(shè)計進行編制，用以直接指導(dǎo)單位工程的施工活動，是施工單位編制分部(分項)工程施工組織設(shè)計和季、月、旬施工計劃的依據(jù)。單位工程施工組織設(shè)計根據(jù)工程規(guī)模和技術(shù)復(fù)雜程度不同，其編制內(nèi)容的深度和廣度也有所不同。對于簡單的工程，一般只編制施工方案，并附以施工進度計劃和施工平面圖。單位工程施工組織設(shè)計的主要內(nèi)容如下： 　　1.工程概況及施工特點分析; 　　2.施工方案的選擇; 　　3.單位工程施工準(zhǔn)備工作計劃; 　　4.單位工程施工進度計劃; 　　5.各項資源需求量計劃; 　　6.單位工程施工總平面圖設(shè)計; 　　7.技術(shù)組織措施、質(zhì)量保證措施和安全施工措施; 　　8.主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)(工期、資源消耗的均衡性、機械設(shè)備的利用程度等)。 　　(三)分部(分項)工程施工組織設(shè)計的內(nèi)容 　　分部(分項)工程施工組織設(shè)計(也稱為分部(分項)工程作業(yè)設(shè)計，或稱分部(分項)工程施工設(shè)計)是針對某些特別重要的、技術(shù)復(fù)雜的，或采用新工藝、新技術(shù)施工的分部(分項)工程，如深基礎(chǔ)、無粘結(jié)預(yù)應(yīng)力混凝土、特大構(gòu)件的吊裝、大量土石方工程、定向爆破工程等為對象編制的，其內(nèi)容具體、詳細(xì)，可操作性強，是直接指導(dǎo)分部(分項)工程施工的依據(jù)。分部(分項)工程施工組織設(shè)計的主要內(nèi)容如下： 　　1.工程概況及施工特點分析; 　　2.施工方法和施工機械的選擇; 　　3.分部(分項)工程的施工準(zhǔn)備工作計劃; 　　4.分部(分項)工程的施工進度計劃; 　　5.各項資源需求量計劃; 　　6.技術(shù)組織措施、質(zhì)量保證措施和安全施工措施; 　　7.作業(yè)區(qū)施工平面布置圖設(shè)計。 2Z101040 建設(shè)工程項目目標(biāo)的動態(tài)控制 　　2Z101041 掌握項目目標(biāo)的動態(tài)控制方法 　　由于項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變則是相對的;在項目進展過程中平衡是暫時的，不平衡則是永恒的，因此在項目實施過程中必須隨著情況的變化進行項目目標(biāo)的動態(tài)控制。項目目標(biāo)的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。 　　一、動態(tài)控制原理 　　項目目標(biāo)動態(tài)控制的工作程序如下(圖2Z101041-1)： 　　1.項目目標(biāo)動態(tài)控制的準(zhǔn)備工作： 　　將對項目的目標(biāo)(如投資/成本、進度和質(zhì)量目標(biāo))進行分解，以確定用于目標(biāo)控制的計劃值(如投資/成本、進度和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等)。 　　2.在項目實施過程中(如設(shè)計過程中、招投標(biāo)過程中和施工過程 　　(1)收集項目目標(biāo)的實際值，如實際投資/成本、實際施工進度和施工的質(zhì)量狀況等; 　　(2)定期(如每兩周或每月)進行項目目標(biāo)的計劃值和實際值的比較; 　　(3)通過項目目標(biāo)的計劃值和實際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進行糾偏。 　　3.如有必要(即原定的項目目標(biāo)不合理，或原定的項目目標(biāo)無法實現(xiàn))，進行項目目標(biāo)的調(diào)整，目標(biāo)調(diào)整后控制過程再回到上述的第一步。 　　由于在項目目標(biāo)動態(tài)控制時要進行大量的數(shù)據(jù)處理，當(dāng)項目的規(guī)模比較大時，數(shù)據(jù)處理的量就相當(dāng)可觀。采用計算機輔助的手段可高效、及時而準(zhǔn)確地生成許多項目目標(biāo)動態(tài)控制所需要的報表，如計劃成本與實際成本的比較報表，計劃進度與實際進度的比較報表等，將有助于項目目標(biāo)動態(tài)控制的數(shù)據(jù)處理。 　　二、項目目標(biāo)動態(tài)控制的糾偏措施 　　項目目標(biāo)動態(tài)控制的糾偏措施(圖2Z101041-2)主要包括： 　　1.組織措施，分析由于組織的原因而影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等; 　　2.管理措施(包括合同措施)，分析由于管理的原因而影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理等; 　　3.經(jīng)濟措施，分析由于經(jīng)濟的原因而影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施，如落實加快工程施工進度所需的資金等; 　　4.技術(shù)措施，分析由于技術(shù)(包括設(shè)計和施工的技術(shù))的原因而影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整設(shè)計、改進施工方法和改變施工機具等。 　　當(dāng)項目目標(biāo)失控時，人們往往首先思考的是采取什么技術(shù)措施，而忽略可能或應(yīng)當(dāng)采取的組織措施和管理措施。組織論的一個重要結(jié)論是：組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素。應(yīng)充分重視組織措施對項目目標(biāo)控制的作用。 　　三、項目目標(biāo)的事前控制 　　項目目標(biāo)動態(tài)控制的核心是，在項目實施的過程中定期地進行項目目標(biāo)的計劃值和實際值的比較，當(dāng)發(fā)現(xiàn)項目目標(biāo)偏離時采取糾偏措施。為避免項目目標(biāo)偏離的發(fā)生，還應(yīng)重視事前的主動控制，即事前分析可能導(dǎo)致項目目標(biāo)偏離的各種影響因素，并針對這些影響因素采取有效的預(yù)防措施(圖2Z101041-3)。 2Z101042 掌握動態(tài)控制方法在施工管理中的應(yīng)用 　　一、運用動態(tài)控制原理控制施工進度 　　運用動態(tài)控制原理控制施工進度的步驟如下： 　　(一)施工進度目標(biāo)的逐層分解 　　施工進度目標(biāo)的逐層分解是從施工開始前和在施工過程中，逐步地由宏觀到微觀，由粗到細(xì)編制深度不同的進度計劃的過程。對于大型建設(shè)工程項目，應(yīng)通過編制施工總進度規(guī)劃、施工總進度計劃、項目各子系統(tǒng)和各子項目施工進度計劃等進行項目施工進度目標(biāo)的逐層分解。 　　(二)在施工過程中對施工進度目標(biāo)進行動態(tài)跟蹤和控制 　　1.按照進度控制的要求，收集施工進度實際值。 　　2.定期對施工進度的計劃值和實際值進行比較。 　　進度的控制周期應(yīng)視項目的規(guī)模和特點而定，一般的項目控制周期為一個月，對于重要的項目，控制周期可定為一句或一周等。比較施工進度的計劃值和實際值時應(yīng)注意，其對應(yīng)的工程內(nèi)容應(yīng)一致，如以里程碑事件的進度目標(biāo)值或再細(xì)化的進度目標(biāo)值作為進度的計劃值，則進度的實際值是相對于里程碑事件或再細(xì)化的分項工作的實際進度。進度的計劃值和實際值的比較應(yīng)是定量的數(shù)據(jù)比較，比較的成果是進度跟蹤和控制報告，如編制進度控制的句、月、季、半年和年度報告等。 　　3.通過施工進度計劃值和實際值的比較，如發(fā)現(xiàn)進度的偏差，則必須采取相應(yīng)的糾偏措施進行糾偏。 　　(三)調(diào)整施工進度目標(biāo) 　　如有必要(即發(fā)現(xiàn)原定的施工進度目標(biāo)不合理，或原定的施工進度目標(biāo)無法實現(xiàn)等)，則調(diào)整施工進度目標(biāo)。 　　二、運用動態(tài)控制原理控制施工成本 　　運用動態(tài)控制原理控制施工成本的步驟如下： 　　(—)施工成本目標(biāo)的逐層分解 　　施工成本目標(biāo)的分解指的是通過編制施工成本規(guī)劃，分析和論證施工成本目標(biāo)實現(xiàn)的可能性，并對施工成本目標(biāo)進行分解。 　　(二)在施工過程中對施工成本目標(biāo)進行動態(tài)跟蹤和控制 　　1.按照成本控制的要求，收集施工成本的實際值。 　　2.定期對施工成本的計劃值和實際值進行比較。 　　成本的控制周期應(yīng)視項目的規(guī)模和特點而定，一般的項目控制周期為一個月。 　　施工成本的計劃值和實際值的比較包括(圖2Z101042)： 　　(1)工程合同價與投標(biāo)價中的相應(yīng)成本項的比較; 　　(2)工程合同價與施工成本規(guī)劃中的相應(yīng)成本項的比較; 　　(3)施工成本規(guī)劃與實際施工成本中的相應(yīng)成本項的比較; 　　(4)工程合同價與實際施工成本中的相應(yīng)成本項的比較; 　　(5)工程合同價與工程款支付中的相應(yīng)成本項的比較等。 　　由上可知，施工成本的計劃值和實際值也是相對的，如：相對于工程合同價而言，施工成本規(guī)劃的成本值是實際值;而相對于實際施工成本，則施工成本規(guī)劃的成本值是計劃值等。成本的計劃值和實際值的比較應(yīng)是定量的數(shù)據(jù)比較，比較的成果是成本跟蹤和控制報告，如編制成本控制的月、季、半年和年度報告等。 　　3.通過施工成本計劃值和實際值的比較，如發(fā)現(xiàn)進度的偏差，則必須采取相應(yīng)的糾偏措施進行糾偏。 　　(三)調(diào)整施工成本目標(biāo) 　　如有必要(即發(fā)現(xiàn)原定的施工成本目標(biāo)不合理，或原定的施工成本目標(biāo)無法實現(xiàn)等)，則調(diào)整施工成本目標(biāo)。 　　三、運用動態(tài)控制原理控制施工質(zhì)量 　　運用動態(tài)控制原理控制施工質(zhì)量的工作步驟與進度控制和成本控制的工作步驟相類似。質(zhì)量目標(biāo)不僅是各分部分項工程的施工質(zhì)量，它還包括材料、半成品、成品和有關(guān)設(shè)備的質(zhì)量。在施工活動開展前，首先應(yīng)對質(zhì)量目標(biāo)進行分解，也即對上述組成工程質(zhì)量的各元素的質(zhì)量目標(biāo)作出明確的定義，它就是質(zhì)量的計劃值。在施工過程中則應(yīng)收集上述組成工程質(zhì)量的各元素質(zhì)量的實際值，并定期地對施工質(zhì)量的計劃值和實際值進行跟蹤和控制，編制質(zhì)量控制的月、季、半年和年度報告。通過施工質(zhì)量計劃值和實際值的比較，如發(fā)現(xiàn)質(zhì)量的偏差，則必須采取相應(yīng)的糾偏措施進行糾偏。 　　2Z101050 施工方項目經(jīng)理的任務(wù)和責(zé)任 　　2003年2月27日《國務(wù)院關(guān)于取消第二批行政審批項目和改變一批行政審批項目管理方式的決定》(國發(fā)[2003]5號)規(guī)定：“取消建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)核準(zhǔn)，由注冊建造師代替，并設(shè)立過渡期”。 　　建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡的時間定為五年，即從國發(fā)[2003]5號文印發(fā)之日起至2008年2月27日止。過渡期內(nèi)，凡持有項目經(jīng)理資質(zhì)證書或者建造師注冊證書的人員，經(jīng)其所在企業(yè)聘用后均可擔(dān)任工程項目施工的項目經(jīng)理。過渡期滿后，大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔(dān)任;但取得建造師注冊證書的人員是否擔(dān)任工程項目施工的項目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定。 　　在全面實施建造師執(zhí)業(yè)資格制度后仍然要堅持落實項目經(jīng)理崗位責(zé)任制。項目經(jīng)理崗位是保證工程項目建設(shè)質(zhì)量、安全、工期的重要崗位。 　　建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理(以下簡稱項目經(jīng)理)，是指受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負(fù)責(zé)的項目管理者，是建筑施工企事業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。 　　建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項目經(jīng)理是一個工作崗位的名稱，應(yīng)注意這兩個概念的區(qū)別和關(guān)系。取得建造師執(zhí)業(yè)資格的人員表示其知識和能力符合建造師執(zhí)業(yè)的要求，但其在企業(yè)中的工作崗位則由企業(yè)視工作需要和安排而定(圖2Z101050)。 　　在國際上，建造師的執(zhí)業(yè)范圍相當(dāng)寬，可以在施工企業(yè)、政府管理部門、建設(shè)單位、工程咨詢單位、設(shè)計單位、教學(xué)和科研單位等執(zhí)業(yè)。 　　在國際上，施工企業(yè)項目經(jīng)理的地位和作用，以及其特征如下： 　　(1)項目經(jīng)理是企業(yè)任命的一個項目的項目管理班子的負(fù)責(zé)人(領(lǐng)導(dǎo)人)，但它并不一定是(多數(shù)不是)一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人，因為一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人在法律上賦予其的權(quán)限范圍太大; 　　(2)他的任務(wù)僅限于主持項目管理工作，其主要任務(wù)是項目目標(biāo)的控制和組織協(xié)調(diào); 　　(3)在有些文獻申明確界定，項目經(jīng)理不是一個技術(shù)崗位，而是一個管理崗位; 　　(4)他是一個組織系統(tǒng)中的管理者，至于是否它有人權(quán)、財權(quán)和物資采購權(quán)等管理權(quán)限，則由其上級確定。 　　2Z101051掌握施工方項目經(jīng)理的任務(wù) 　　項目經(jīng)理的任務(wù)包括項目的行政管理和項目管理兩個方面，其在項目管理方面的主要任務(wù)是： 　　(1)施工安全管理; 　　(2)施工成本控制; 　　(3)施工進度控制; 　　(4)施工質(zhì)量控制; 　　(5)工程合同管理; 　　(6)工程信息管理; 　　(7)工程組織與協(xié)調(diào)等。 2Z101052掌握施工方項目經(jīng)理的責(zé)任 　　一、項目管理目標(biāo)責(zé)任書(參考《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》GB/T 30326-2006) 　　項目管理目標(biāo)責(zé)任書應(yīng)在項目實施之前，由法定代表人或其授權(quán)人與項目經(jīng)理協(xié)商制定。編制項目管理目標(biāo)責(zé)任書應(yīng)依據(jù)下列資料(在該規(guī)范中“項目管理組織是指實施或參與項目管理，且有明確的職責(zé)、權(quán)限和相互關(guān)系的人員及設(shè)施的集合。包括發(fā)包人、承包人、分包人和其他有關(guān)單位為完成項目管理目標(biāo)而建立的管理組織，簡稱為組織”)： 　　(1)項目合同文件; 　　(2)組織的管理制度; 　　(3)項目管理規(guī)劃大綱; 　　(4)組織的經(jīng)營方針和目標(biāo)。 　　項目管理目標(biāo)責(zé)任書可包括下列內(nèi)容： 　　(1)項目管理實施目標(biāo); 　　(2)組織與項目經(jīng)理部之間的責(zé)任、權(quán)限和利益分配; 　　(3)項目設(shè)計、采購、施工、試運行等管理的內(nèi)容和要求; 　　(4)項目需用的資源的提供方式和核算辦法; 　　(5)法定代表人向項目經(jīng)理委托的特殊事項; 　　(6)項目經(jīng)理部應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險; 　　(7)項目管理目標(biāo)的評價原則、內(nèi)容和方法; 　　(8)對項目經(jīng)理部獎勵的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)和辦法; 　　(9)項目經(jīng)理解職和項目經(jīng)理部解體的條件及辦法。 　　二、項目經(jīng)理的職責(zé)(參考《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》GB/T 50326-2006) 　　項目經(jīng)理應(yīng)履行下列職責(zé)： 　　(1)項目管理目標(biāo)責(zé)任書規(guī)定的職責(zé); 　　(2)主持編制項目管理實施規(guī)劃，并對項目目標(biāo)進行系統(tǒng)管理; 　　(3)對資源進行動態(tài)管理; 　　(4)建立各種專業(yè)管理體系，并組織實施; 　　(5)進行授權(quán)范圍內(nèi)的利益分配; 　　(6)收集工程資料，準(zhǔn)備結(jié)算資料，參與工程竣工驗收; 　　(7)接受審計，處理項目經(jīng)理部解體的善后工作; 　　(8)協(xié)助組織進行項目的檢查、鑒定和評獎申報工作。 　　三、項目經(jīng)理的權(quán)限(參考《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》GB/T 50326-2006) 　　項目經(jīng)理應(yīng)具有下列權(quán)限： 　　(1)參與項目招標(biāo)、投標(biāo)和合同簽訂; 　　(2)參與組建項目經(jīng)理部; 　　(3)主持項目經(jīng)理部工作; 　　(4)決定授權(quán)范圍內(nèi)的項目資金的投人和使用; 　　(5)制定內(nèi)部計酬辦法; 　　(6)參與選擇并使用具有相應(yīng)資質(zhì)的分包人; 　　(7)參與選擇物資供應(yīng)單位; 　　(8)在授權(quán)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項目有關(guān)的內(nèi)、外部關(guān)系; 　　(9)法定代表人授予的其他權(quán)力。 　　四、施工方項目經(jīng)理的責(zé)任 　　項目經(jīng)理應(yīng)承擔(dān)施工安全和質(zhì)量的責(zé)任，要加強對建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理市場行為的監(jiān)督管理，對發(fā)生重大工程質(zhì)量安全事故或市場違法違規(guī)行為的項目經(jīng)理，必須依法予以嚴(yán)肅處理。 　　項目經(jīng)理對施工承擔(dān)全面管理的責(zé)任：工程項目施工應(yīng)建立以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負(fù)有全面管理的責(zé)任。 　　在國際上，由于項目經(jīng)理是施工企業(yè)內(nèi)的一個工作崗位，項目經(jīng)理的責(zé)任則由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)企業(yè)管理的體制和機制，以及根據(jù)項目的具體情況而定。企業(yè)針對每個項目有十分明確的管理職能分工表，在該表申明確項目經(jīng)理對哪些任務(wù)承擔(dān)策劃、決策、執(zhí)行、檢查等職能，其將承擔(dān)的則是相應(yīng)的策劃、決策、執(zhí)行、檢查的責(zé)任。 　　項目經(jīng)理由于主觀原因，或由于工作失誤有可能承擔(dān)法律責(zé)任和經(jīng)濟責(zé)任。政府主管部門將追究的主要是其法律責(zé)任，企業(yè)將追究的主要是其經(jīng)濟責(zé)任。但是，如果由于項目經(jīng)理的違法行為而導(dǎo)致企業(yè)的損失，企業(yè)也有可能追究其法律責(zé)任。 　　2Z101060 施工風(fēng)險管理 　　2Z101061 了解風(fēng)險和風(fēng)險量 　　一、風(fēng)險和風(fēng)險量的內(nèi)涵 　　1.風(fēng)險指的是損失的不確定性，對建設(shè)工程項目管理而言，風(fēng)險是指可能出現(xiàn)的影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的不確定因素。 　　2.風(fēng)險量指的是不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。若某個可能發(fā)生的事件其可能的損失程度和發(fā)生的概率都很大，則其風(fēng)險量就很大，如圖2Z101061中的風(fēng)險區(qū)A. 　　若某事件經(jīng)過風(fēng)險評估，它處于風(fēng)險區(qū)A，則應(yīng)采取措施，降低其概率，以使它移位至風(fēng)險區(qū)B;或采取措施降低其損失量，以使它移位至風(fēng)險區(qū)C.風(fēng)險區(qū)B和C的事件則應(yīng)采取措施，使其移位至風(fēng)險區(qū)D. 　　二、風(fēng)險等級 　　在《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》(GB/T50326-2006)的條文說明中所列風(fēng)險等級評估如表2Z101061所示。 　　按表2Z101061的風(fēng)險等級劃分，圖2Z101061中的各風(fēng)險區(qū)的風(fēng)險等級如下： 　　風(fēng)險區(qū)A——5等風(fēng)險; 　　風(fēng)險區(qū)B——3等風(fēng)險; 　　風(fēng)險區(qū)C——3等風(fēng)險; 　　風(fēng)險區(qū)D-—1等風(fēng)險。 　2Z101062 了解建設(shè)工程施工風(fēng)險的類型 　　建設(shè)工程項目的風(fēng)險包括項目決策的風(fēng)險和項目實施的風(fēng)險，項目的風(fēng)險主要包括設(shè)計的風(fēng)險、施工的風(fēng)險以及材料、設(shè)備和其他建設(shè)物資的風(fēng)險等(圖2A101062)。建設(shè)工程施工的風(fēng)險類型有多種分類方法，以下就構(gòu)成風(fēng)險的因素進行分類。 　　1.組織風(fēng)險，如： 　　(1)承包商管理人員和一般技工的知識、經(jīng)驗和能力; 　　(2)施工機械操作人員的知識、經(jīng)驗和能力; 　　(3)損失控制和安全管理人員的知識、經(jīng)驗和能力等。 　　2.經(jīng)濟與管理風(fēng)險，如： 　　(1)工程資金供應(yīng)條件; 　　(2)合同風(fēng)險; 　　(3)現(xiàn)場與公用防火設(shè)施的可用性及其數(shù)量; 　　(4)事故防范措施和計劃; 　　(5)人身安全控制計劃; 　　(6)信息安全控制計劃等。 　　3.工程環(huán)境風(fēng)險，如： 　　(1)自然災(zāi)害; 　　(2)巖土地質(zhì)條件和水文地質(zhì)條件; 　　(3)氣象條件; 　　(4)引起火災(zāi)和爆炸的因素等。 　　4.技術(shù)風(fēng)險，如： 　　(1)工程設(shè)計文件; 　　(2)工程施工方案; 　　(3)工程物資; 　　(4)工程機械等。 　　2Z101063 了解建設(shè)工程施工風(fēng)險管理的任務(wù)和方法 　　一、風(fēng)險管理 　　風(fēng)險管理是為了達(dá)到一個組織的既定目標(biāo)，而對組織所承擔(dān)的各種風(fēng)險進行管理的系統(tǒng)過程，其采取的方法應(yīng)符合公眾利益、人身安全、環(huán)境保護以及有關(guān)的法規(guī)的要求。風(fēng)險管理包括策劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制等方面的工作。 　　二、施工風(fēng)險管理的工作任務(wù)及工作流程 　　施工風(fēng)險管理過程包括施工全過程的風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險響應(yīng)和風(fēng)險控制。 　　(一)風(fēng)險識別 　　風(fēng)險識別的任務(wù)是識別施工全過程存在哪些風(fēng)險，其工作程序包括： 　　(1)收集與施工風(fēng)險有關(guān)的信息; 　　(2)確定風(fēng)險因素; 　　(3)編制施工風(fēng)險識別報告。 　　(二)風(fēng)險評估 　　風(fēng)險評估包括以下工作： 　　(1)利用已有數(shù)據(jù)資料(主要是類似項目有關(guān)風(fēng)險的歷史資料)和相關(guān)專業(yè)方法分析各種風(fēng)險因素發(fā)生的概率; 　　(2)分析各種風(fēng)險的損失量，包括可能發(fā)生的工期損失、費用損失，以及對工程的質(zhì)量、功能和使用效果等方面的影響; 　　(3)根據(jù)各種風(fēng)險發(fā)生的概率和損失量，確定各種風(fēng)險的風(fēng)險量和風(fēng)險等級。 　　(三)風(fēng)險響應(yīng) 　　風(fēng)險響應(yīng)指的是針對項目風(fēng)險而采取的相應(yīng)對策。 　　常用的風(fēng)險對策包括風(fēng)險規(guī)避、減輕、自留、轉(zhuǎn)移及其組合等策略。對難以控制的風(fēng)險向保險公司投保是風(fēng)險轉(zhuǎn)移的一種措施。 　　風(fēng)險對策應(yīng)形成風(fēng)險管理計劃，它包括： 　　(1)風(fēng)險管理目標(biāo); 　　(2)風(fēng)險管理范圍; 　　(3)可使用的風(fēng)險管理方法、工具以及數(shù)據(jù)來源; 　　(4)風(fēng)險分類和風(fēng)險排序要求; 　　(5)風(fēng)險管理的職責(zé)和權(quán)限; 　　(6)風(fēng)險跟蹤的要求; 　　(7)相應(yīng)的資源預(yù)算。 　　(四)風(fēng)險控制 　　在施工進展過程中應(yīng)收集和分析與風(fēng)險相關(guān)的各種信息，預(yù)測可能發(fā)生的風(fēng)險，對其進行監(jiān)控并提出預(yù)警。 2Z101070 建設(shè)工程監(jiān)理 　　2Z101071 熟悉建設(shè)工程監(jiān)理的工作任務(wù) 　　1.我國推行建設(shè)工程監(jiān)理制度的目的是： 　　(1)確保工程建設(shè)質(zhì)量; 　　(2)提高工程建設(shè)水平; 　　(3)充分發(fā)揮投資效益。 　　2.建設(shè)工程監(jiān)理是指具有相應(yīng)資質(zhì)的工程監(jiān)理企業(yè)，接受建設(shè)單位的委托，承擔(dān)其項目管理工作，并代表建設(shè)單位對承建單位的建設(shè)行為進行監(jiān)控的專業(yè)化服務(wù)活動。其項目管理工作應(yīng)包括投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)工作。工程監(jiān)理企業(yè)是指取得企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照，具有監(jiān)理資質(zhì)證書的依法從事建設(shè)業(yè)務(wù)活動的經(jīng)濟組織。 　　3.工程監(jiān)理單位是建筑市場的主體之一，建設(shè)工程監(jiān)理是一種高智能的有償技術(shù)服務(wù)。在國際上把這類服務(wù)工程咨詢(工程顧問)服務(wù)。我國的建設(shè)工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。從事建設(shè)工程監(jiān)理活動，應(yīng)當(dāng)遵守國家有關(guān)法律、行政法規(guī)，嚴(yán)格執(zhí)行工程建設(shè)程序、國家工程建設(shè)強制性標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，遵循守法、誠信、公平、科學(xué)的原則，認(rèn)真履行委托監(jiān)理合同。 　　4.工程監(jiān)理企業(yè)與建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)在實施建設(shè)工程監(jiān)理前以書面形式簽訂委托監(jiān)理合同。合同條款中應(yīng)當(dāng)明確合同履行期限，工作范圍和內(nèi)容，雙方的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，監(jiān)理酬金及其支付方式，合同爭議的解決辦法等。 　　綜上所述，建設(shè)工程監(jiān)理的工作性質(zhì)有如下幾個特點： 　　1.服務(wù)性。 　　2.科學(xué)性。 　　3.獨立性。 　　4.公正性。 　　建筑工程監(jiān)理應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)及有關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計文件和建筑工程承包合同，對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面，代表建設(shè)單位實施監(jiān)督。 　　一、《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》中的有關(guān)規(guī)定 　　1.“工程監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)依照法律、法規(guī)以及有關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計文件和建設(shè)工程承包合同，代表建設(shè)單位對施工質(zhì)量實施監(jiān)理，并對施工質(zhì)量承擔(dān)監(jiān)理責(zé)任”(引自第三十六條)。 　　2.“工程監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)選派具備相應(yīng)資格的總監(jiān)理工程師和監(jiān)理工程師進駐施工現(xiàn)場。未經(jīng)監(jiān)理工程師簽字，建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備不得在工程上使用或者安裝，施工單位不得進行下一道工序的施工。未經(jīng)總監(jiān)理工程師簽字，建設(shè)單位不撥付工程款，不進行竣工驗收”(引自第三十七條)。 　　3.“監(jiān)理工程師應(yīng)當(dāng)按照工程監(jiān)理規(guī)范的要求，采取旁站、巡視和平行檢驗等形式，對建設(shè)工程實施監(jiān)理”(引自第三十八條)。 　　二、《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例》中的有關(guān)規(guī)定 　　1.“工程監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)審查施工組織設(shè)計中的安全技術(shù)措施或者專項施工方案是否符合工程建設(shè)強制性標(biāo)準(zhǔn)。工程監(jiān)理單位在實施監(jiān)理過程中，發(fā)現(xiàn)存在安全事故隱患的，應(yīng)當(dāng)要求施工單位整改;情況嚴(yán)重的，應(yīng)當(dāng)要求施工單位暫時停止施工，并及時報告建設(shè)單位。施工單位拒不整改或者不停止施工的，工程監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)及時向有關(guān)主管部門報告。工程監(jiān)理單位和監(jiān)理工程師應(yīng)當(dāng)按照法律、法規(guī)和工程建設(shè)強制性標(biāo)準(zhǔn)實施監(jiān)理，并對建設(shè)工程安全生產(chǎn)承擔(dān)監(jiān)理責(zé)任”(引自第十四條)。 　　2.“違反本條例的規(guī)定，工程監(jiān)理單位有下列行為之一的，責(zé)令限期改正;逾期末改正的，責(zé)令停業(yè)整頓，并處10萬元以上30萬元以下的罰款;情節(jié)嚴(yán)重的，降低資質(zhì)等級，直至吊銷資質(zhì)證書;造成重大安全事故，構(gòu)成犯罪的，對直接責(zé)任人員，依照刑法有關(guān)規(guī)定追究刑事責(zé)任;造成損失的，依法承擔(dān)賠償責(zé)任：