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第4章 開發(fā)商業(yè)模式,【核心問題】 商業(yè)模式的核心問題是什么？ 商業(yè)模式的賺錢邏輯是什么 商業(yè)模式開發(fā)的分析方法？ 如何開發(fā)有效的商業(yè)模式？ 商業(yè)模式能模仿嗎？,商業(yè)模式就是 一個企業(yè)如何賺錢的故事,——瑪格麗塔《什么是管理》,目前，阿里巴巴堪稱世界B2B商業(yè)模式的典范。她的BtoB模式是如何開發(fā)，又是如何被有效運行并最終得以實現(xiàn)卓越盈利的呢？ 。 1988年馬云以5萬元開始創(chuàng)業(yè)。當(dāng)時中國的基本宏觀經(jīng)濟形勢是，中國和發(fā)達國家同樣面對信息技術(shù)帶來的巨大商機和挑戰(zhàn)，而在中國加入世貿(mào)組織之后，將迎來“中國會成為世界工廠！”的社會現(xiàn)實。馬云也許預(yù)測到了這些宏觀經(jīng)濟形勢，并敏銳地識別出這些對于中國電子商務(wù)發(fā)展路徑的深刻意義。他繞開收費入網(wǎng)模式，毅然推出了企業(yè)免費入網(wǎng)的概念。 阿里巴巴的免費入網(wǎng)概念為他爭得了最大數(shù)量企業(yè)的參與。 在中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的過程中，社會和市場的不確定是客觀存在，于是產(chǎn)生了大量而且較嚴重的信用問題。馬云卻敏銳地意識到，越是市場信用問題糟糕，企業(yè)信用就越是稀缺，而越稀缺的東西就越值錢。于是，2002年阿里巴巴強力推出企業(yè)信用認證概念。通過對這些創(chuàng)造了很高的企業(yè)利潤。 阿里巴巴并沒有過早地給自己的盈利模式定形，馬云與他的團隊依然飽含創(chuàng)新的熱情，在電子商務(wù)領(lǐng)域盡情地揮灑著他們的智慧。例如，2004年阿里巴巴收購雅虎中國后推出的電子商務(wù)搜索——關(guān)鍵字競價搜索 為什么至今沒有企業(yè)能夠成功模仿它？,【引導(dǎo)案例】 阿里巴巴：B to B商業(yè)模式的典范,建立什么樣的產(chǎn)品價值鏈，可以成功實現(xiàn)產(chǎn)品的商業(yè)化？ 在這一價值鏈中，新企業(yè)將扮演什么角色？ 還有哪些合作伙伴需要加入？他們分別將扮演什么角色？其獲利點在哪？ 誰將向誰負費？為什么？或者說，在即將建立的價值鏈中，顧客是誰？是否有足夠多的顧客愿意加入？ 以上都是屬于商業(yè)模式的問題。瑪戈蕾特在《管理是什么》一書中指出，商業(yè)模式就是一個企業(yè)如何賺錢的故事。 與所有經(jīng)典故事一樣，商業(yè)模式的有效設(shè)計和運行需要有人物、場景、動機、地點和情節(jié)。 為了使商業(yè)模式的情節(jié)令人信服，人物必須被準(zhǔn)確安排，人物的動機必須清晰，最重要的是情節(jié)必須充分展示新產(chǎn)品或服務(wù)是如何為顧客帶來了實惠和便利，同時又是如何為企業(yè)創(chuàng)造了利潤。,4.1 商業(yè)模式,技術(shù)投入 產(chǎn)品特征 與品質(zhì),商業(yè)模式 ·目標(biāo)市場 ·價值命題 ·價值鏈 ·價值網(wǎng)絡(luò) ·成本/邊際收益 ·競爭策略,社會產(chǎn)出 ·顧客價值 ·企業(yè)利潤 ·其他合作伙伴的實惠,,,商業(yè)模式的內(nèi)涵,價值發(fā)現(xiàn),,價值匹配,價值獲取,,商業(yè)模式的賺錢邏輯,繞過價值發(fā)現(xiàn)的思維過程，創(chuàng)業(yè)者容易陷入“如果我們生產(chǎn)出產(chǎn)品，顧客就會來買”的錯誤邏輯，這是許多創(chuàng)業(yè)實踐失敗的重要原因之一。 案例：1991年，摩托羅拉為開發(fā)衛(wèi)星電話成立了獨立的銥星公司。它生產(chǎn)的衛(wèi)星電話叫銥星手機。銥星手機的價格是3 000美元，每分鐘通話費是3～8美元。目標(biāo)市場定為傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)無法覆蓋地區(qū)的人們，主要包括國際商務(wù)旅行者、邊遠地區(qū)的建筑工人、海上船只、世界各地的軍隊和近海石油鉆塔的工作人員等。但是，直到1999年7月，公司僅有2萬個用戶，而公司至少需要5.2萬個用戶才能達到貸款合約的要求，結(jié)果當(dāng)年8月，銥星公司因拖欠了15億美元貸款而申請破產(chǎn)。,價值發(fā)現(xiàn),明確合作伙伴，實現(xiàn)價值創(chuàng)造。新企業(yè)不可能擁有滿足顧客需要的所有資源和能力，即便新企業(yè)愿意親自去打造和構(gòu)建需要的所有能力，也常常面臨著很大的機會成本和風(fēng)險。 案例：戴爾公司與供應(yīng)商、托運企業(yè)、顧客以及其他許多商業(yè)伙伴的合作，使戴爾公司的商業(yè)模式成為可能。例如，如果戴爾的供應(yīng)商不愿意在即時原則基礎(chǔ)上向它供應(yīng)新式零部件，戴爾公司就要付出很高的庫存成本，就不可能向顧客供應(yīng)高品質(zhì)產(chǎn)品或進行價格競爭。戴爾公司與供應(yīng)商密切合作，不斷激勵它們參與進來。通過與戴爾公司合作，這種方式也有助于供應(yīng)商經(jīng)營獲利，因為戴爾的訂單規(guī)模占了供應(yīng)商很大部分的生產(chǎn)份額。戴爾公司以對供應(yīng)商忠誠、對供應(yīng)商的快速支付而聞名。,價值匹配,價值獲?。褐贫ǜ偁幉呗?，占有創(chuàng)新價值。許多創(chuàng)業(yè)企業(yè)是創(chuàng)新技術(shù)或創(chuàng)新產(chǎn)品的開拓者，但卻不是創(chuàng)新利益的占有者。其根本原因在于這些企業(yè)忽視了對創(chuàng)新價值的獲取，最終使得創(chuàng)業(yè)企業(yè)“竹籃打水一場空”。 案例：Google可能通過以下幾種方式賺取收入：（1）巧妙地安排隨同搜索結(jié)果一起出現(xiàn)的廣告；（2）向門戶網(wǎng)站（如美國在線）許可搜索技術(shù)；（3）向企業(yè)許可搜索技術(shù)，以建立企業(yè)內(nèi)部搜索引擎；（4）即使有見識的觀察者也難以覺察的其他獲利途徑。Google公司嚴守它的商業(yè)模式秘密，避免其他企業(yè)成功復(fù)制其運作方式。Google對有效商業(yè)模式的細節(jié)向其他企業(yè)保密的時間越長，它越能長時間地獲得巨額投資回報。,價值獲取,創(chuàng)業(yè)者可以通過審視一個產(chǎn)品或服務(wù)的價值鏈，來發(fā)現(xiàn)價值鏈的哪個階段能夠以其他更有意義的方式增加價值。 這種分析可以集中于：價值鏈的某項基礎(chǔ)活動（如營銷）；價值鏈某個部分與其他部分的結(jié)合處（如運營和外部后勤之間）；某項輔助活動（如人力資源管理）。 不管集中于價值鏈的哪一種活動，創(chuàng)業(yè)者都要確定自己在整個價值鏈中的地位和角色，并進一步明確合作伙伴以給新企業(yè)提供有效支持。,商業(yè)模式開發(fā)的方法：價值鏈分析,4．顧客界面 顧客實現(xiàn)和支持 定價結(jié)構(gòu),1．核心戰(zhàn)略 ·企業(yè)使命 ·產(chǎn)品和市場定位 ·差異化基礎(chǔ),2．戰(zhàn)略資源 ·核心能力 ·關(guān)鍵資產(chǎn),3．價值網(wǎng)絡(luò) ·供應(yīng)商 ·其他伙伴,5．顧客利益,6．構(gòu)造,7．企業(yè)邊界,,,,,,,,,,4.2 商業(yè)模式的設(shè)計框架,企業(yè)使命 杜邦：利用科學(xué)創(chuàng)造可持續(xù)的解決方案，讓全球各地的人們生活得更美好、更安全和更健康 產(chǎn)品和市場定位 差異化基礎(chǔ),核心戰(zhàn)略,3年前，郝欣欣還是一個初出校門、月薪僅2600元的“廉價小白領(lǐng)”；3年后，她已成為個人資產(chǎn)上百萬、受投資商青睞的商界精英。短短3年時間，發(fā)生了翻天覆地的變化，這個小女子的賺錢秘訣就是：發(fā)“懶人”財。 郝欣欣男友是標(biāo)準(zhǔn)的‘新時代懶人’，家里的‘懶漢用品’很多。2003年6月，郝欣欣籌備了一個生日聚會 。朋友們“巨”喜歡這些懶人用品。 說干就干。2003年10月，郝欣欣辭了職，和男友拿出6萬元積蓄，開始了他們的“懶人創(chuàng)業(yè)計劃”。郝欣欣負責(zé)到上海各大批發(fā)市場搜羅一次性用品：毛巾、牙刷、香皂、湯匙、碗碟、內(nèi)衣褲、拖鞋……男友也利用為商場選貨的機會，到全國各地幫她搜羅了一些迎合“新懶人”口味的時尚用品。生意很是紅火。 誰知，好景不長。兩個月后，上海冒出了五六家“克隆”店，還將價格壓得很低，使郝欣欣的生意大受影響。 郝欣欣認為開專賣店，產(chǎn)品是關(guān)鍵。只要產(chǎn)品種類齊全，品質(zhì)一流，價格優(yōu)惠，一定能奪回市場。 她開始頻繁出現(xiàn)在各種小商品交易會上，她還讓男友為她搜羅國外的“懶人用品”。經(jīng)過一番搜尋，商品多達200多種，涉及衣食住行各個方面。有了這些新產(chǎn)品，郝欣欣的店的經(jīng)營優(yōu)勢再次顯現(xiàn)出來。2005年末、2006年初，郝欣欣又相繼開了3家分店，個人資產(chǎn)高達130多萬元。 北京億兆佳業(yè)科技有限公司向她伸出了“橄欖枝”，與她共同建立了“大懶貓”“懶人用品”專賣全國加盟連鎖總部。,案例“與眾不同：賺懶人的錢”,核心能力 公司的主要能力，即使公司在競爭中處于優(yōu)勢地位的強項，是其它對手很難達到或者無法具備的一種能力。 核心能力主要是關(guān)乎各種技術(shù)和對應(yīng)組織之間的協(xié)調(diào)和配合，從而可以給企業(yè)帶來長期競爭優(yōu)勢和超額利潤。 四個標(biāo)準(zhǔn)：valuable, unique, learning, extendable 四個來源：processes, knowledge, technology, relationship 關(guān)鍵資產(chǎn) 一項特別有價值的關(guān)鍵資產(chǎn)是企業(yè)的品牌。例如，星巴克花了很大力氣來建立品牌形象，其他咖啡零售商要想獲得同等的品牌認知需要付出極大努力。另一項特別有價值的關(guān)鍵資產(chǎn)是顧客數(shù)據(jù)信息。例如，阿里巴巴擁有的關(guān)于中國供應(yīng)商的需求與銷售信息，這些是它推出的企業(yè)信用認證概念和電子商務(wù)搜索概念等的信息基礎(chǔ)。,戰(zhàn)略資源,企業(yè)一般不具備執(zhí)行所有任務(wù)所需的資源，因此它們要與其他合作伙伴一起才能完成整個供應(yīng)鏈中的各項活動。 案例：中國移動推出的短信業(yè)務(wù)。中國移動在2000年11月正式推出短信業(yè)務(wù)，2002年短信達到800億條，中國移動直接獲得近百億元的收入。在這一成功過程中，中國移動作為電信運營商，與其他內(nèi)容提供商、系統(tǒng)和終端設(shè)備提供商等伙伴之間的緊密合作起著重要作用。,價值網(wǎng)絡(luò),2006年7月，坐落在北京中關(guān)村的一家名叫“GOGOtime(北京導(dǎo)航創(chuàng)世紀)”的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)公司，因其成功推出了不以廣告收入為主要利潤來源的多媒體商業(yè)模式，獲得了來自亞洲軟銀的2000萬美元的投資，也是多媒體領(lǐng)域單筆最大的風(fēng)險投資。這家不以廣告為利潤來源的多媒體公司，其商業(yè)模式是怎么樣的？它憑什么一出世就獲得了青島啤酒等大客戶，以及風(fēng)險投資軟銀的青睞？ 想買波導(dǎo)手機嗎？以往您可能在賣場里只能看到一個模擬外殼，頗有一種“看蒙著蓋頭的新娘，只見其表不見其里”的感覺。現(xiàn)在，您只要前往波導(dǎo)的柜臺，借助專賣店電腦里的多媒體演示，就可以對手機各種花哨的功能了如指掌了。 您可能喝過20年中國第一的青島啤酒，但您可能從來沒有機會去看看啤酒是如何釀造出來的?，F(xiàn)在，您只要登陸青啤網(wǎng)站，進入青啤數(shù)字多媒體體驗中心，您就能親身體驗從麥芽長出、罐裝到最后啤酒出廠的全過程。 幫助波導(dǎo)、青啤等以多媒體技術(shù)實現(xiàn)輕松體驗的，正是GOGOtime公司。2005年8月，程虹創(chuàng)建了GOGOtime。,案例“引人注目：新企業(yè)如何 獲得大企業(yè)合作”,顧客實現(xiàn)和支持 企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)進入市場的方式，或如何送達顧客的方法，也指企業(yè)利用的渠道和提供的顧客支持水平。 價格結(jié)構(gòu) 新企業(yè)的價格結(jié)構(gòu)必須符合顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的價值認知，即顧客能夠接受的價格是顧客愿意支付的價格，而不是產(chǎn)品成本基礎(chǔ)上的一定比例的加成。 比如，在高科技產(chǎn)業(yè)中，60％～80％的毛利潤比較普遍，售價300美元的英特爾芯片，其成本可能只有50～60美元。這種實際價格與產(chǎn)品成本之間的分離反映了顧客對芯片的認知價值。如果英特爾根據(jù)產(chǎn)品成本進行定價，產(chǎn)品價格可能會很低，賺取的利潤也會很少。,顧客界面,構(gòu)造,構(gòu)造是連接核心戰(zhàn)略與戰(zhàn)略資源的界面要素，主要指兩者之間的有效搭配關(guān)系。 戰(zhàn)略資源是核心戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，企業(yè)缺乏資源，難以制定和實施戰(zhàn)略目標(biāo)； 核心戰(zhàn)略要充分挖掘企業(yè)戰(zhàn)略資源的優(yōu)勢。,什么決定企業(yè)的邊界？ 新古典經(jīng)濟理論的觀點 交易成本經(jīng)濟學(xué)的觀點 契斯的企業(yè)能力理論,企業(yè)邊界,創(chuàng)建新企業(yè)一定得進行商業(yè)模式開發(fā)嗎？ 為什么不能模仿已經(jīng)獲得成功的商業(yè)模式？,4.3 商業(yè)模式能否模仿,相對于現(xiàn)有企業(yè)而言，作為運用同樣商業(yè)模式進行運營的后進者，新企業(yè)面臨著競爭資源和能力方面的劣勢 。 優(yōu)秀的商業(yè)模式都具有一定彈性，即存在對已有商業(yè)模式不斷創(chuàng)新的空間。 商業(yè)模式的商機性 。,創(chuàng)建新的商業(yè)模式： 新企業(yè)進行市場競爭的捷徑,Google的商業(yè)模式是：以一種非常單一的搜索引擎＋非常簡潔的廣告模式。 Google的廣告很少會讓人感到討厭。 Google依然堅守這種簡潔的廣告模式發(fā)展方向，并在這一堅守過程中不斷地進行創(chuàng)新 。 正是Google這種不斷地、精力充沛地創(chuàng)新創(chuàng)造著“單一模式”的神奇：看似簡單，競爭對手卻無法模仿。,Google公司的商業(yè)模式 ： 單一背后蘊藏著多元,如果我們把通過可行性分析確定的創(chuàng)新產(chǎn)品或服務(wù)看作是一種技術(shù)投入，那么商業(yè)模式是使其進行價值創(chuàng)造的轉(zhuǎn)換器，從而把技術(shù)性投入與社會性產(chǎn)出連接起來。 商業(yè)模式創(chuàng)造價值的邏輯性主要表現(xiàn)在層層遞進的三個方面：價值發(fā)現(xiàn)、價值匹配、價值獲取。 價值鏈分析有助于識別機會以進行商業(yè)模式的開發(fā)。創(chuàng)業(yè)者可以通過審視一個產(chǎn)品或服務(wù)的價值鏈，來發(fā)現(xiàn)價值鏈的哪個階段能夠以其他更有意義的方式增加價值。 并不是所有的新企業(yè)都是在商業(yè)模式創(chuàng)新的基礎(chǔ)上建立的，但是創(chuàng)建新的商業(yè)模式是新企業(yè)進行市場競爭的捷徑。 有效的商業(yè)模式必須包括4個關(guān)鍵要素和3個界面要素：核心戰(zhàn)略、戰(zhàn)略資源、顧客界面和價值網(wǎng)絡(luò)，以及顧客利益、構(gòu)造和企業(yè)邊界。,本章要點,商業(yè)模式所要解決的核心問題是什么？ 商業(yè)模式的邏輯性是什么？ 商業(yè)模式的分析方法是什么？ 新企業(yè)為什么必須開發(fā)新的商業(yè)模式？ 如何設(shè)計商業(yè)模式？ 在設(shè)計商業(yè)模式過程中，新企業(yè)如何處理戰(zhàn)略資源與核心戰(zhàn)略的關(guān)系？ 在設(shè)計商業(yè)模式過程中，如何做到注重顧客利益？ 在設(shè)計商業(yè)模式過程中，如何解決企業(yè)邊界問題？ 在學(xué)習(xí)這一章知識的基礎(chǔ)上，自選創(chuàng)新性產(chǎn)品或技術(shù)，進行其商業(yè)模式的設(shè)計？,本章思考題,