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內容提要 改革三十多年來 我國經濟取得迅猛的發(fā)展 特別是 中國加入 WTO后 中國的民營企業(yè)如雨后春筍般飛速成長 在我 國國民經濟中占據舉足輕重的地位 但是 由于目前我國許多民 營公司起步較晚 經濟實力薄弱 在發(fā)展過程中較易產生人才流 失的危機 人才的大量流失給公司的發(fā)展甚至生存帶來了難以估 量的影響 如何減少民營公司的人才流失 已成為一個非常重要 的課題 本文通過收集有關天津市某高新科技企業(yè)的相關資料 深入 了解了該公司目前的基本概況 包括組織結構和人員構成 管理 現狀以及人才流失現狀 運用了人力資源管理相關的理論知識 對公司的人才流失原因從市場外部 公司內部和人才個人進行了 比較深入和系統的剖析 針對人才流失的不同原因探討了解決公 司人才流失問題的多種不同的有效途徑和可行性的方案 關鍵詞 民營企業(yè) 人才流失 問題與對策 目錄 一 引 言 1 二 相 關 理 論 概 述 1 一 相關概念的定義 1 二 人才流失的相關激勵理論 2 三 公 司 人 才 流 失 與 管 理 現 狀 3 一 公司簡介 3 二 公司的組織架構 3 三 公司的人員構成 4 四 公司人才流失現狀 5 五 公司人才管理現狀 9 四 公 司 人 才 流 失 的 原 因 剖 析 9 一 社會外部環(huán)境因素分析 9 二 公司內部因素分析 10 三 人才自身因素分析 12 五 公 司 人 才 流 失 的 負 面 影 響 13 一 人力成本損失 13 二 公司業(yè)績影響 13 三 公司形象影響 14 六 公 司 人 才 流 失 的 應 對 策 略 或 方 案 14 一 外部因素對策 14 二 公司內部因素對策 15 三 人才自身因素對策 22 七 結 束 語 24 參 考 文 獻 一 引言 安德魯 卡耐基曾經說過 帶走我的員工 把我的工廠留 下 不久后工廠就會長滿野草 拿走我的工廠 把我的員工留下 不久后我們還會有座更好的工廠 這句至理名言深刻地闡釋了人才對于公司的生存和發(fā)展所具有 的決定性作用 近幾年來 我國許多公司在發(fā)展過程中普遍遇到人 才短缺 人才流失等問題 嚴重影響了公司的發(fā)展 據不完全統計 近年來我國國內公司人才流動率接近 50 而有一些公司人才流 失率竟然達到了 70 人才流失問題已成為遏制許多公司繼續(xù)發(fā) 展的瓶頸 本文以公司這一家民營公司為背景來剖析人才流失問題 充分運用了現代管理理論 人力資源管理理論 組織行為學等相關 理論知識 綜合而深入地剖析了公司人才流失的問題 首先介紹了 公司的基本概況 其次對該公司人才流失的現狀和影響進行了分析 并通過內部一手資料具體剖析了該公司人才流失的原因 最后從市 場 公司 人才自身三個方面提出公司防范人才流失的對策建議 為解決公司在發(fā)展中所遇到的人才流失難題提供一定的啟示和幫助 實現公司的健康良性發(fā)展 二 相關理論概述 一 相關概念界定 1 人才的定義 關于人才的定義 理論界尚未統一 每人都有自已對于人才的 理解 通常講 人才足指 有才干的人 具備干事能力的人 從人力資源管理理論方面理解 人才包含著三種內涵 首先 它是 一個相對的概念 人才是相對于一般人力而言的 其次 它是一個 階段性的概念 不同時期 不同階段有不同的人才標準 再則 它 是一個層次的概念 從類別上可以分為科技人才 管理人才等 從 能級上可分為高級人才 中級人才等 2 人才流失的定義 人才流失 可以理解為企業(yè)所需要的人才的流出企業(yè) 是指在 一企業(yè)內 對其經營發(fā)展具有重要作用 甚至是關鍵作用的人才非 企業(yè)意愿的流走 或失去其積極作用的現象 人才流失存在顯性流 失和隱性流失之分 顯性流失是指企業(yè)的人才因某種原因離開該企 業(yè)另謀高就 給企業(yè)的人力資源管理造成困難 從而影響其經營發(fā) 展 隱性流失則是指企業(yè)內的人才因激勵不夠或其他原因影響而失 去工作積極性 其才能沒有發(fā)揮出來 從而影響企業(yè)的經營發(fā)展 人才隱性流失作為一種軟損傷 其對企業(yè)的危害更大 二 人才流失的相關激勵理論 1 早期的激勵理論 1 馬斯洛需要層次理論 最廣為人知的激勵理論恐怕要數亞伯拉罕 馬斯洛的需要層次 理論了 馬斯洛認為每個人都有五個層次的需要 生理需要 安全 需要 社交需要 尊重需要 自我實現需要 馬斯洛指出 每個需 要層次必須得到實際性的滿足后 才會激活下一個目標 同時 一 旦某個層次的需要得到實際性的滿足 他就不再具有激勵作用了 按照馬斯洛的觀點 如果你想激勵某人 就必須了解這個人目前處 于哪個需要層次上 并重點滿足這一層次或這一層次之上的需要 2 X 理論與 Y理論 道格拉斯 麥格雷戈以他提出的有關人性的兩類假設而著稱 X理論和 Y理論 很簡單 X 理論主要代表了一種對人的消極觀念 他認為工人沒有雄心大志 不喜歡工作 只要有可能就逃避責任 為了保證工作效果必須嚴格控制 Y 理論則提供了一種積極的人性 觀點 他認為工人可以自我指導 他們接受甚至主動尋找工作責任 他們把工作視為一種自然而然的活動 3 激勵 保健理論 弗雷德里克 赫茨伯格的激勵 保健理論指出 內部因素與工 作滿意和動機有關 外部因素與工作不滿意有關 按照赫茨伯格的 觀點 導致工作滿意的因素與導致工作不滿意的因素是互相獨立的 而且差異很大 因此試圖在工作中消除不滿意因素的管理者只能給 工作場所帶來和平 而未必具有激勵作用 要想真正激勵員工努力 工作 必須注重激勵因素 這些內部因素才會增加員工的工作滿意 感 2 當代的激勵理論 1 三種需要理論 大衛(wèi) 麥克利蘭等人提出了三種需要理論 認為主要有三種需 要推動人們從事工作 它們是 成就需要 權力需要 歸屬需要 這三種需要中 成就需要被研究最多 高成就需要追求的是個人成 就感 而不是成功之后得到的榮耀和獎賞 通過培訓可以激發(fā)員工 的成就需要 2 目標設置理論 目標設置理論認為 具體的目標會提高工作成績 另外 困難 的目標一旦被人們接受 將會比容易的目標導致更高的工作績效 為了達到目標而工作的愿望是工作動機的主要源泉之一 目標的具 體化本身就具有內在推動力 3 公平理論 公平理論由斯達西 亞當斯發(fā)展而來 這一理論認為員工首先 把自己在工作情境中得到的結果 所得 與自己的努力 付出 進行比 較 然后再將自己的所得一付出比與相關他人的所得一付出比進行 比較 如果員工感覺到自己的比率與他人的比率是等同的 則為公 平狀態(tài) 三 公司人才流失與管理現狀 一 公司簡介 公司成立于 2007年 5月 是大型科技技術企業(yè) 公司擁有近 千平方米工業(yè)廠房和配套生活設施 生產環(huán)境為萬級凈化的恒溫恒 濕潔凈車間 公司在管理上全面實施 ISO9001 2000 質量管理體系 ISO14001 2004 環(huán)境管理體系和 ROHS標準 秉承創(chuàng)新 進取 誠 信 和諧的經營理念 現有一批高素質的職工隊伍 致力于公司的 不斷發(fā)展和創(chuàng)新 二 公司的組織架構 董 事 會 總 經 理 制 造 經 理 品 管 經 理 行 政 經 理 采 購 部 長 項 目 經 理 業(yè) 務 經 理 財 務 總 監(jiān) 圖 1 公司的組織結構圖 總的說來 公司主要有七個部門 制造部 品管部 行政部 財務部 項目部 業(yè)務部 采購部 以下介紹一下各個部門的職能 制造部的主要職能為 負責公司生產運行 生產計劃達成 生 產技術 設備管理和質量管控等管理工作的職能部門 負責公司生 產制造 檢驗 包裝 存儲 貨物交付管理等 品管部的主要職能為 負責公司管理體系的建立和健全公司各 項規(guī)章制度 流程 并監(jiān)督執(zhí)行 負責公司質量管理和質量改進 滿足客戶質量要求等 項目部的主要職能為 負責公司工程項目的設計開發(fā) 工程預 算 新產品的設計與前期導入 生產技術支持 及工程技術改良等 管理工作 業(yè)務部的主要職能為 組織研究 擬訂市場營銷方面的戰(zhàn)略發(fā) 展規(guī)劃 組織編制年度營銷計劃 確保完成銷售目標 建立客戶檔 案 并且定期對客戶進行回訪 傳遞公司最新信息 負責新產品 新渠道的策劃和市場開拓工作等 行政部的主要職能為 負責公司人力資源管理業(yè)務處理 協調 各職能部門間行政管理工作 建立和健全公司各項規(guī)章制度 流程 并監(jiān)督執(zhí)行 財務部的主要職能為 根據公司戰(zhàn)略負責公司財務籌劃工作和 體系建設 負責公司的全面預算 成本費用管理 采購部的主要職能為 根據公司戰(zhàn)略制定產品采購大綱 構建 和完善采購管理體系 三 公司的人員構成 公司目前各職能部門共擁有職工約 600人 80 左右的員工為 生產一線員工 從不同的角度分析公司的人員構成如下 圖 2 不同年齡階段員工構成比例圖 圖 3 不同學歷水平員工構成比例 從圖 2數據來說 公司的人員構成比較年輕化 大部分為 25 歲以下 約占公司總人數的 62 35 歲以上的中年人只占公司總人 數的 6 37 25 19 13 6 20歲 以 下20 25歲 25 30歲30 35歲 35歲 以 上 3 32 51 13 1 小 學初 中 高 中大 專 大 專 以 上 從圖 3數據來看 公司職工的學歷主要以高中或中專學歷為主 約占公司總人數的 51 而大專以上學歷職工占比偏低 比例不足 2 說明公司文化程度不高 整體學歷偏低 圖 4 不同工齡階段員工構成比例圖 圖 5 員工性別構成比例 依據圖 4數據 公司成立 4年多以來 公司職工工齡在 3年或 3年以上的只占公司總人數的 12 根據對天津市地區(qū)外來工就業(yè) 統計 外來工為企業(yè)服務的平均工齡約為 3年 而未滿一年工齡的 約占總人數的 47 其中未滿 3個月的新員工占 12 說明公司成 立以來 人員不是很穩(wěn)定 圖 5反映公司男女職工比例差異不大 男職員占比 35 制 造業(yè)的一線員工主要力量 女職員 約占比 65 四 公司人才流失現狀 對于公司而言 人才主要是三類 第一是生產一線的熟練的技 能操作人員 第二是擁有多年專業(yè)技術的技術人員 第三是擁有豐 富管理經驗的行業(yè)管理人員 其中生產線一線熟練操作人員占員工 總數比例 80 專業(yè)技術人員約占總人數的 8 各類管理人員占 員工總數比例 12 查閱近幾年的人才資料數據發(fā)現 這三類人 才在公司近五年來的發(fā)展過程中卻不斷流失 特別是第二類和第三 類人才的流失時 由于此行業(yè)范圍不是很廣泛 部分一線熟練作業(yè) 員和技術人員因人際關系跟隨管理人員一起進入公司 但當核心技 術人員或者管理人員離職時 跟隨一起的人員往往選擇一起離開 不但造成核心人才 精英人才的不斷流失 而且還對公司的發(fā)展形 成了強大的制約與影響 1 對公司近五年來的離職進行統計 具體圖表如下 12 34 25 17 12 未 滿 3個 月3 12個 月 1 2年2 3年 3年 以 上 35 65 男女 裕 鼎 公 司 人 員 離 職 推 移 圖 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 2007年 度 2008年 度 2009年 度 2010年 度 2011年 度 年 份 人數 0 0 2 0 4 0 6 0 8 0 10 0 12 0 14 0 16 0 18 0 20 0 離職 率 總 人 數 離 職 總 人 數 離 職 率 圖 6 公司員工年度離職總體趨勢圖 從圖 6可以看出 公司從 2011年到 2015年 公司業(yè)績迅速提 升的同時總體人數成直線上升 但是公司員工的離職率卻始終維持 在 20 上下 雖然公司在不斷采取措施 離職率整體呈現下降趨勢 但是收效甚微 下降變化不大 嚴重制約公司的長遠發(fā)展 針對離職率居高不下的現狀 對公司三類人才在近 5年的流失 進行數據分析 具體如下 圖 7 公司三類人員離職總體趨勢圖 通過上圖 7 公司人才流失率最高為管理人員的流失 5 年來管 理人員的流失率大于 20 且高于公司整體人才的流失率 一線員 工的流失由于是公司人才流失的主力 基本與公司整體流失率相仿 一線員工的高流失率能反映出公司人才流失的整體狀況 公司內技 術人才流失相比較前兩類人才略有好轉 但也大于加工制造業(yè)人才 流失的平均水平 7 裕鼎公司人員離職曲線圖 0 0 5 0 10 0 15 0 20 0 25 0 2011年度 2012年度 2013年度 2014年度 2015年度 年份 離職率 總離職率 一線員工 技術人員 管理人員 2 對近一年離職人員的進行問卷調查 以下為調查結果 圖 8 公司一線員工離職不滿意調查 通過對近一年離職的生產一線作業(yè)員調查問卷進行統計 發(fā)現 對公司最不滿意的前三項為別為 上班時間不滿意 76 公 司伙食不滿意 67 個人發(fā)展不滿意 61 公司工資不滿意 52 具體如下 1 上班不滿意主要體現在 每個月除了法定假日外沒有休息 日 天天需要上班 沒有自由和上夜班太辛苦 且每半個月需要倒 一次班 談念愛的時間都沒有 影響工作心情 不自由 2 伙食不滿意主要體現為 早餐太單調 中晚餐口味單一 夜宵飯菜質量太差 排隊帶飯時間太長等 3 個人發(fā)展不滿意主要體現為 技術人員太保守 不能學到 技術 公司培訓比較少 公司晉升機會比較少等 4 工資不滿意主要體現為 新老員工工資沒有差異 老員工 沒有優(yōu)越感 扣除工資項目比較大 天天上班才這么點工資 沒有 相應津貼或者補助等 員 工 離 職 不 滿 意 調 查 表 52 67 76 52 43 28 61 49 工 資 公 司 伙 食上 班 時 間 工 作 環(huán) 境公 司 制 度 人 際 關 系個 人 發(fā) 展 宿 舍 裕 鼎 管 理 人 員 離 職 不 滿 意 調 查 表 34 71 21 48 67 82 52 47 工 資 公 司 伙 食上 班 時 間 工 作 環(huán) 境公 司 制 度 人 際 關 系個 人 發(fā) 展 宿 舍 圖 9 公司管理人員離職不滿意調查 對公司近一年管理人員離職問卷進行匯總統計 離職原因及不 滿意主要為 1 人際關系不滿意 82 主要體現在公司內部人際關系復 雜 幫派林立 內部管理混亂 內耗嚴重 2 公司伙食不滿意 71 主要體現在早餐質量差 單一 伙 食質量差 且需扣生活費 不管是否在公司內部就餐 飯?zhí)霉芾?混亂等 3 公司制度不滿意 67 主要體現在公司制度不健全 執(zhí) 行力差 流程缺失嚴重 領導喜歡搞一言堂等 4 個人發(fā)展不滿意 52 主要體現在公司的個人發(fā)展無望 沒有上升空間 大部份管理人員均外部招聘 5 工作環(huán)境不滿意 48 主要體現在工作壓力大 工作時 間長 為了工作往往星期天均不能休息 且免費加班 6 工資不滿意 47 主要體現在公司每月工資中大部分為 考核工資 考核機制 考核指標設置不合理 考核工資不能體現工 作績效或工作成績 特別是年底的獎金完全憑領導喜好決定 對公司宿舍進行問卷調查 發(fā)出問卷 300份 回收 286份 具 體調查結果如下表一 表一 公司宿舍滿意度調查表 從以上調查的數據顯示 84 8 以上的員工認為宿舍問題不滿 意 其中 37 93 員工評價整體宿舍比較差 可見有多員工對現在 的宿舍狀況并不滿意 整體宿舍問題仍需要針對現實問題進一步改 善 硬件設施中 68 96 員工認為宿舍空間不夠 太擁擠 51 62 員工認為生活設施不滿意 配套設施方面 64 14 認為宿舍晾衣服 空間不夠 30 35 員工認為熱水 冷水供應 整體設計及擺放的 使用滿意度為一般 所以宿舍的整體設計及擺放中要根據實際情況 來變動 生活的基本設施冷水 熱水能確保供應 特別是熱水 對公司食堂進行問卷調查 共發(fā)出 350份 收回 315份 統計 結果如下表二 表二 公司食堂滿意度調查表 綜合上述數據顯示 80 員工對公司食堂很不滿意 其中認為 早餐種類單一 不滿意達到 92 4 91 7 對夜宵質量不滿意 88 3 對就餐環(huán)境不滿意 87 6 對食堂人員衛(wèi)生不滿意等 凸顯出 公司員工對食堂以及公司的認可程度 食堂問題突出 急需改進 3 對近一年離職人員類型進行分類分析 具體情況如下 公 司 離 職 類 別 分 布 圖 78 20 2 辭 工自 離 辭 退 圖 10 公司離職類別分布圖 從圖 10中可以看出公司在近一年的離職人員中 選擇正常辭 職的為 78 辭退的為 2 還有近 20 的人員選擇自離 五 公司人才管理現狀 1 人才的招聘 公司的人才招聘流程為 用人部門根據要求向人事部提出招聘 要求 由人事部通過新聞媒介 現場招聘會 報紙 人才網站 發(fā) 布招聘信息 通過以下幾個渠道招聘人才 定期或不定期舉辦的人 才市場設攤招聘 從各類人才庫系統中檢索 大中專 職業(yè)學校畢 業(yè)生推薦 在職員工介紹 管理顧問公司介紹 離職員工復職等途 徑招聘新員工等 應聘者經過人事部面試 主管部門面試 部門經 理批準即可進入實習期進行實習 實習期滿后轉正 2 人才的薪酬與福利 在公司人才的薪酬主要兩種 一種為一線員工 主要由基本工 資 天津市最低保證工資 平時加班工資 周末加班工資 及社 會福利組成 另一種為技術人員和管理人員薪資 主要由基本工資 天津市最低保證工資 崗位津貼 社會福利 績效考核工資構 成 其中公司崗位津貼有工齡工資及技術等級指標 績效考核工資 主要每月參照設定的考核指標進行考核評定 員工薪酬只是依據天 津市最低保證工資標準的標準算法進行薪資核算 沒有參照工齡進 行差額評比 新進員工試用期合格后與老員工的薪資待遇沒有明顯 差異 3 人才的考核與激勵 公司的考核周期為每個月一次 每年進行一次大的綜合考核 考核結果主要作為每月參與考核員工績效等級和工資浮動的依據 同時績效考評結果是勞動合同管理 崗位變動 員工職位等級 薪 酬分配 教育培訓等工作的重要依據 對員工績效考評結果應存檔 四 公司人才流失的原因剖析 從公司的各項數據分析可知 公司雖然每年均采措施控制人才 但是仍以每年 20 左右的高人才流失 依據分析的數據 公司長期 的人才流失而得不到有效的控制的根源概括來說可以歸結為三大因 素 市場外部因素 公司內部因素和人才自身因素 一 社會外部因素分析 1 人才市場充滿機會 就業(yè)信息的透明化使得人才跨行業(yè)流動的機會增加 公司的薪 酬制度 工作環(huán)境 企業(yè)內部文化不能令員工愿意 導致部分員工 對企業(yè)的認可 從而選擇離開公司 我司有 62 的員工年齡在 25 歲以下 80 后或者 90后 而一線員工因對公司的加班時間和工 資不滿意 從而選擇跳槽 對于一線員工工資 天津市大部分企業(yè) 均依據天津市勞動法計算工資 其他電子行業(yè)相對加班時間比我司 少 有的企業(yè)每周至少可以休息一天 讓大部分追求自由化 80后 或者 90覺得更自由些 而從工資角度來說 有限公司由于需要扣 除 210元的生活費 300 元左右的五金一險 遵照天津市勞動法的 企業(yè)相比 沒有優(yōu)勢 故離職后的員工可以根據自己的取向 愛好 重新選擇企業(yè)就業(yè) 2 競爭對手爭奪人才 隨著市場的發(fā)展 在此行業(yè)的豐厚的利潤的驅動下 再加上入 行門檻低 特別是近幾年國家各個地區(qū)的迅猛發(fā)展 導致近幾年來 進軍高新科技的企業(yè)越來越多 據不完全統計 在 2007年剛成立 時 天津市從事此行業(yè)的企業(yè)不足 5家 到 2011年上半年 有近 50家 每年以 200 的速度增加中 但是由于行業(yè)本身屬于專業(yè)技 術比較高的行業(yè) 培養(yǎng)專業(yè)操作人員需要半年以上 因此新增加的 同類企業(yè)為了迅速形成規(guī)模生產 需要熟練的 I一線員工和管理人 員 技術人員加入 因此 大部分選擇從原有的此類企業(yè)高薪挖角 一旦有限公司不能滿足員工的基本的要求和待遇 就會出現員工甚 至是核心骨干員工流向別的公司 成為自己的競爭對手 并且有時 還會帶走一大批熟練的作業(yè)員 影響公司正常運作 公司成立 8年 以來 由于管理人員離職 導致批量員工一起跟隨辭職或者自離的 約有 300人次左右 另外是公司員工薪資嚴格依據天津市勞動法核 算工資 需要扣除五金一險 稅后工資與外部沒有扣五三金一險企 業(yè)相比沒有優(yōu)勢 且外部小型此類企業(yè)由于規(guī)模小 管理成本不大 經常對我司的技術人員進行挖角 3 經濟走勢發(fā)展變局 經濟走勢發(fā)展的變局主要體現在經濟的周期 有限公司從 2007年進入該行業(yè) 起步比較晚 但是發(fā)展非常迅速 掌握相當 一部分專業(yè)技術 擁有一大批高技術人才 處于行業(yè)經濟發(fā)展的高 峰期進入市場 而隨著行業(yè)的不斷發(fā)展 市場已經進入了高度競爭 的狀態(tài) 而公司晉升機制缺乏 對于具有專業(yè)技能的員工或者技術 人員來說 進入一些剛剛發(fā)展的企業(yè) 能立刻成為其核心技術人才 或中高層管理人員 可以體現人才的成就感和滿足感 故人才流失 就成為了必然現象 二 公司內部因素分析 1 公司規(guī)模和發(fā)展現狀 公司雖然是天津市知名企業(yè) 近年來保持了較高的增長速度 也得到了競爭對手的重視和認可 但僅僅從公司規(guī)模來看 在行業(yè) 內與大公司相比并不占優(yōu)勢 特別是與其他集團性質的公司相比 公司的固定資產 產品涉及的領域 營銷策略和市場開發(fā)的完善程 度和公司的市場形象和知名度 都無法與之相比 規(guī)模上的差距 使得公司在對外吸引優(yōu)秀人才上處于劣勢 同時由于與規(guī)模較小 也使得人才在公司內部獲得的晉升機會有限 且薪資上與小企業(yè)高 薪在內部留住人才比較困難 同時雖然公司在 2010年之后 迅速 擴張了規(guī)模 使得因規(guī)模帶來人才流失的情況逐漸減少 但是近年 來公司追求高速增長的原因 導致了公司忽視了內部人才的呼聲 由于長期從事單一的工作而沒有任何的組織文化和其他福利的輔助 使得員工可能會因為厭倦或者無法繼續(xù)專注于目前的工作而選擇更 適合自己的職業(yè)發(fā)展道路 造成人才流失 2 人才管理制度 在有限公司里缺乏一套有效的人才管理制度和人才晉升機制 人才的招聘與人才的管理凌亂 從公司人員的構成來看 年齡結構 不是太合理 25 歲以下占比 62 比例偏高 而 35歲以上的人員 相比就業(yè)較穩(wěn)定 但占比只有 6 另公司缺乏人才晉升機制 優(yōu) 秀的人才缺乏上升空間 人才外流成為必然 3 薪酬與績效考核機制 公司的薪酬制度是在 2009年當年的基本工資標準分別設定兩 種工資 一 員工工資只是由相同的天津市最低工資加加班費 新 老員工同工同酬 嚴重挫傷了具有豐富工作經驗的老員工 造成老 員工不斷流失 不斷招聘新員工的惡性循環(huán) 二 管理人員工資 基本底薪 崗位津貼 績效考核工資 產值獎金 崗位津貼由進廠后 設定 沒有一個具體的參照標準 不同時期同學歷同技能的管理人 員差異較大 績效考核標準不清晰 指標不合理 每月績效考核分 數評比主觀因素大 導致絕大大數管理人員并不認同績效考核成績 不但不能發(fā)揮績效考核的激勵作用 反而讓人難以接受公司的考核 制度 造成公司員工對公司的認同感下降 這樣的薪酬制度和福利 制度不但在公司內部缺乏對人才的調動性 而且在激烈餓外部市場 競爭中也缺乏競爭性和自主性 難以留住人才和吸引人才 4 公司文化理念 國外有研究表明 組織的成功 主要是跟他的基本哲學 精神 和鞭策動機有關 信念的重要性遠超過技術 經濟資源 組織結構 創(chuàng)新和時效 公司倡導 全員參與 科技創(chuàng)新 持續(xù)改進 客戶滿 意 的公司宗旨 只是停留在了字面上和口頭上 在現實和行為上 并沒有真正成為潛移默化的行為指導 企業(yè)文化形同虛設 沒有深 入公司內部管理和員工內心深處 造成人員生活在企業(yè)沒有精神方 面的紐帶及凝聚力作用 這也是企業(yè)自成立以來每年有近 20 的離 職率的一個表現 在離職調查表 67 的管理人員認為公司制度方面 缺失 因此公司文化建設不到位 員工就感受不到公司組織的凝聚 力 這對公司組織的發(fā)展影響巨大 是人才流失的又一重要因素 5 人際關系氛圍 通過公司的離職人員調查問卷 員工有 28 對公司人際關系不 滿意 管理人員有 82 不滿意 主要體現在部門與部門 管理者和 員工之間的溝通較少或不順暢 公司領導喜歡搞一言堂 導致公司 管理上的混亂 產生非正式組織和小團體 各自為了團體內部的利 益 造成公司層面工作的被動 各種小道消息 虛假信息破壞了良 好的工作環(huán)境和工作氛圍 當今的人才渴求公司的價值取向和自身 觀點的統一 期望公司建設尊重知識 尊重人才的工作氛圍 形成 員工間彼此關心 交往融洽 利于發(fā)揮人才聰明才智的工作環(huán)境 很多人才被排除在小團體之外 被孤立起來 造成了這些人才的流 失 三 人才自身因素分析 1 年齡結構不合理 在公司有近 62 的人員年齡不足 25歲 37 的人員年齡不足 20 歲 由于他們比較年輕 大部分人員缺乏自己對人生的職業(yè)生涯規(guī) 劃 且目前 90后人群并沒有之前 60 70 年代人員的吃苦耐勞的精 神 在缺乏正確引導下容易走入好高騖遠的思想 在面對輕微挫折 或壓力下選擇離職 其次由于他們年輕 有知識 接受能力和學習 能力強 思想活躍 考慮問題不全面 極易受到他人或社會的影響 最后這一年齡段的人有一些特殊需要 往往注重的不是薪酬 注重 的是自身個性的發(fā)揮 需要快樂地工作 往往不愿意讓公司的制度 束縛他們的思想和行為 從而造成與公司傳統制度和文化的沖突 當公司不能滿足他們的需要時 他們就會選擇離開 2 個人利益驅動 市場上充滿了形形色色的誘惑 出于對地位 金錢 權利等個 人利益的追求 同時由于公司薪資結構不合理 造成一線員工有 52 認為公司工資不滿意 管理人員也有 34 使得很多人才一旦 在公司里無法滿足其中的需求 便會離職另謀符合自己的職位 這 也是人才流失的一個原因 3 個性心理原因 人才具有不同的人格個性與心理因素 在公司的 500多名人才 里面就有多種不同的人格個性 同時由于公司是以加工性質為主 很多人員剛剛從學校出來 且 90后居多 由于個性 心理承受壓 力的能力不同 主張更多自由化 而不適合在這個行業(yè)發(fā)展而選擇 離開公司 4 人才文化層次不平衡 在屬于天津市高新技術企業(yè)的公司里技術含量高 對人才的要 求相應也比較高 但是大?；虼髮Ｒ陨蠈W歷不足 17 而初中 高 中比例各占 32 51 造成公司想提升企業(yè)技術能力 培養(yǎng)高層 次技術人才時 公司內部的低學歷人才因文化程度低不得不望而卻 步 導致他們得不到期望的上升空間選擇離開公司 5 生活習慣 公司員工每年離職率穩(wěn)定在 20 左右 員工在職工齡在 3年以 上不足 12 而未滿一年的員工卻達到 60 以上 基于此問題下對 員工離職統計上查出 每年第季度離職占總年度離職率的 58 主 要是大部分人員中國的春節(jié)之前 由于想與家人團聚選擇辭職回家 五 公司人才流失的負面影響分析 公司人才流失有其市場外部原因 公司內部原因 也有其人才 自身的原因 而無論是處于哪方面的原因 人才流失的發(fā)生必然對 公司產生一個巨大的負面影響 而這負面影響主要體現在人力成本 損失和公司整體績效的降低兩個方面 一 人力成本損失 公司人才流失意味著公司在人才身上所進行的全部的人力資本 投資的喪失 是組織的沉沒成本 人才成本是人才在成長期內公司 為其付出的各種成本之和 它包括招聘成本 培訓費用 績效管理 費用等 在人才成長期內 公司主要是成本投入 如果離職員工工 作年限小于人才成長期 公司基本上只是成本投入 而得不到回報 美國 財富 雜志報道了許多公司正面臨的窘境 他們發(fā)現一個員 工離職之后 從找新人到新人順利上手 光是替換成本就高達離職 員工薪水的 1 5 倍 而如果離開的是公司中堅力量時 代價更高 公司人才流失對公司的一個最直接的負面影響就是造成了大量的人 力成本的損失 二 公司績效影響 公司的人才流失除了增加公司的人力成本外 還會降低公司 的績效 人才流失對公司績效的影響主要體現在以下幾個方面 1 由于大部分管理人員 技術人才掌握公司商業(yè)機密 專業(yè) 技術 從而一旦人才流失就會導致公司核心技術流失 給公司帶來 不可估量的經濟損失 而這種危害程度是與其離職前在公司肩負的 責任相對應的 管理人員的離職 帶給公司的是經營理念的中斷 團隊不穩(wěn) 群體性離職甚至是管理層的癱瘓 銷售人員的離職 帶 給公司的是商業(yè)機密的外泄和市場份額的流失 同時 人才流失到 同行或競爭對手方面 對公司的危害更是致命性的 商業(yè)機密盡失 市場被對手所侵占 公司因此在和對手的競爭中失去優(yōu)勢 2 人才流失會影響公司員工的士氣和凝聚力 優(yōu)秀人才的流 失會引起公司內部的強烈震動 對其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度 產生的消極影響 動搖公司人才隊伍的人心 影響在職人才的穩(wěn)定 性和效忠心 導致工作群體工作效率的下降 3 人才流失使得競爭對手的競爭力提高 公司的優(yōu)秀管理人 才流失大多是在本行業(yè)內流動 他們或是自己創(chuàng)業(yè) 自立門戶 或 是流向競爭對手公司 無論何種情況都有可能增強本公司競爭對手 的實力 使得強 敵 弱我 形成更大的競爭力反差 這就為公司 的發(fā)展形成了更大的阻力 三 公司形象影響 對公司來說 公司流失的人才多是優(yōu)秀管理人才和一線熟悉的 操作人員 其面對的是高品質 高技術要求的專業(yè)技術 高流失率 會給公司的生產帶來公司內部不穩(wěn)定 品質波動大 經營不好等困 擾 也給客戶品質增加了很多困擾 并帶給高不良率制程影響及交 期延誤等的種種不便 影響公司的整體形象 對公司日后的發(fā)展及 客戶的信賴度產生了強大的消極影響 六 公司人才流失的應對措施 通過分析公司的人才流失和公司的管理現狀 從市場 公司 人才三個層面剖析其人才流失的原因 分析得出人才的流失會對公 司會產生的巨大的負面 由此公司必須采取相應的對策建議應對人 才的流失 以減少對公司的負面影響 一 外部因素對策 市場外部因素對公司人才流失的影響主要體現在市場主體之間 的競爭和經濟結構的調整升級 針對這兩個影響因素公司可以分別 采取制定具有競爭力的薪酬機制和積極應對市場的變化兩種措施 1 構建具有競爭力的的薪酬激勵機制 針對目前市場上就業(yè)信息的透明化競爭對手爭奪人才的激烈化 公司也必須制定出自己的具有競爭力的薪酬制度 公司的管理人員的薪酬制度是在 2007年制定的 將近八年來 部分地進行了修改 但核心內容沒有改變 由于薪酬不能體現人才 在公司的真正價值 而且薪酬的標準不科學 與同類集團公司相比 薪酬偏低 這導致了公司內部薪酬差距越來越明顯 同時與同行業(yè) 的薪酬差異也越來越大 加劇了人才的流失 為此 公司應該重新 審視自己的薪酬制度 可以從以下幾個方面入手 增強公司的薪酬 對外的競爭力 1 讓薪酬體系富有激勵性與市場競爭性 調整公司目前的薪資制度 改變公司人才差異化管理 主要如 下 一線員工工資制度 在遵照天津市勞動法的基礎上 對各工序 崗位依據工齡 學歷 考核成績等設定差異化的崗位等級津貼 體 現技能差異化 貢獻比差異化 進步額度差異化等的綜合考評工資 發(fā)揮激勵作用 促進人才的成長與進步 管理人員薪資體系 在原有基本底薪與產值獎金不變的基礎上 依據技能程度 文化程度 工齡等設定差異化的崗位等級津貼 重 新審定各崗位的考核指標 考核獎金等級 采取每月末位自動降低 考核等級和進步晉升等級的機制 激勵人才的進步與良性競爭 2 積極應對市場的變化 公司在激烈的外部市場環(huán)境中要留住人才和吸引人才除了要 制定具有競爭性的薪酬機制外還要積極應對國家政策的傾向性 經 濟結構的調整變化 區(qū)域經濟格局的變化等外部市場環(huán)境的變化 牢牢把握經濟走勢和經濟發(fā)展方向 對于高端技能人才崗位或者特 殊管理崗位 采取靈活的高薪獵頭吸引人才 提升公司薪酬競爭能 力 特別是針對公司內部高流失的管理人才或技術人才 簽訂保密 協議約束職業(yè)操守或者針對性調整薪資結構 防止人才流失和群體 性人才流失 同時 對內完善自己的管理制度 革新薪酬和考核制 度 加強文化建設來減少人才的流失 二 公司內部因素對策 人才流失是許多因素綜合作用的結果 僅僅采取市場措施應對 外部的競爭環(huán)境是不夠的 公司還需要采取相應的內部措施 完善 內部人才約束和吸引機制來應對人才的流失 針對公司自身規(guī)模和發(fā)展現狀鎖帶來的人才的流失的問題 公 司目前的主要的措施是積極參與市場的競爭 不斷充實自己 壯大 自己的實力 完善內部各項管理制度等 而針對公司薪酬制度和福 利制度的原因在市場外部應對措施中已做出了明確的對策建議 接 下來需要公司完善的是有關公司內部的各項管理制度 包括人才管 理制度 績效考核制度和激勵機制 公司文化建設和人際關系建設 等 1 建立人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指根據公司的戰(zhàn)略規(guī)劃 通過對公司未來 的人力資源需求和供給狀況進行分析和預測 采取職務編制 員工 招聘 測試選拔 培訓開發(fā) 薪酬設計和員工重新配置等人力資源 管理手段 使公司人力資源與公司發(fā)展相適應的綜合性發(fā)展計劃 制定人力資源規(guī)劃 有利于充分開發(fā)公司現有員工的潛力 最大限 地滿足公司及其員工的需求 是公司人力資源管理的重要基礎 是 穩(wěn)定人力資源 增強凝聚力 保證公司長遠發(fā)展 根據人力資源戰(zhàn) 略規(guī)劃的流程 可將公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃分為四個階段 1 調查分析階段 搜集公司人力資源規(guī)劃所需的各種信息 包含外部環(huán)境 經營 戰(zhàn)略 組織環(huán)境 人力資源現狀方面的信息 為公司人力資源需求 和供給預測以及人力資源各項業(yè)務計劃的制定奠定基礎 2 預測階 根據所搜集的信息 采用主觀經驗判斷 統計方法和預測模型 等方式預測公司在計劃期內人力資源的供應和需求狀況 3 制定規(guī)劃階段 根據預測結果 制定公司的總規(guī)劃和各項具體的業(yè)務計劃 4 實施評估階段 在規(guī)劃實施后 根據實施的效果進行評估 并將評估結果反饋 給相關人員 用以修正入力資源規(guī)劃 2 制定合理的人才招聘制度 制定了完善的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 還需要招聘到好的人才 為 此 公司必須制定合理的人才招聘制度 招聘到好的人才為公司做 貢獻 有關研究顯示 幾乎 80 的員工流失與招聘階段的失誤有關 要有效地留住公司所需的員工就應當從其進入公司的最初階段即招 聘階段開始 有效的招聘也就意味著控制住了人才流失的源頭 員 工招聘是公司吸引與獲取人才的過程 是獲得優(yōu)秀員工的保證 做 好員工招聘工作不僅可以使公司獲得需要的人員 還有助于減少人 員流失 能否留住有價值的員工 招聘工作的好壞是一個重要的因 素 為了提高招聘的有效性 公司需要建立一套嚴格的招聘錄用考 查機制 挑選出公司真正需要的人才 1 注重人才與工作崗位的匹配 調查表明 人才流失的主要原因不是知識及能力的不足 而是 他們性格等與工作崗位的不適應 公司招聘人才時 使人崗的匹配 達到最合理的狀態(tài) 即員工在此崗位上能發(fā)揮最有效的作用 同時 該崗位通過給予員工最大的滿足 獲得最優(yōu)的績效 適當降低公司 男性員工的比例 將公司女性員工比例提升至 70 同時公司在招 聘人才的文化程度與崗位的合理配置 2 公司員工年齡的合理配置 調整現有公司員工年齡結構 在公司現有加工性質的條件下 已婚員工由于在經濟壓力下 比沒有家庭壓力的未婚員工更愿意選 擇加班 確保薪資的穩(wěn)定 且頻繁的離職不易儲蓄 有家庭壓力的 已婚員工的工作穩(wěn)定性更高 在進行招聘時 增加已婚人才或年齡 在 25 35歲人員的錄用 3 人才文化程度的合理配置 公司還需要做好工作分析 描述勝任某一工作所需的能力 技 能 知識等 從而將能夠很好勝任與不能很好勝任這工作的人分別 篩選出來 依據現有公司的工作要求 合理調整公司人才的文化層 次的結構 提高管理人員的文化水平 設定大專文化水平在人才中 的比例 或者對富有發(fā)展前途的低學歷人才由公司定向培養(yǎng)深造 提升其文化程度 以其滿足崗位設定文化程度 最大限度挽留人才 和降低優(yōu)秀人才的流失 4 重視內部培養(yǎng) 公司獲取高端管理人才和專業(yè)技術人才的途徑有兩種 外部挖 掘和內部培養(yǎng) 外部挖掘的優(yōu)點是能夠保證公司及時獲取所需要的 人才 為公司帶來活力與競爭力 其缺點是成本相對較高 只適用 極個別高端人才的引進 總體來說 絕大部分應該定位在內部培養(yǎng) 上 內部培養(yǎng)可以調動公司內部人員的積極性 有利于內部人力資 源的穩(wěn)定性 并且所培訓和提拔的員工對公司比較熟悉 管理成本 相對較低 為公司力求上進的人才開辟了上升渠道與空間 促進企 業(yè)人才競爭的良性循環(huán) 這種培養(yǎng)的內涵是廣義的 不僅僅是專業(yè) 知識 技能的培養(yǎng) 而且應該特別重視員工對公司歸屬感的培養(yǎng) 這樣才有助于提高人才對公司的特異適應性和公司人力資源的穩(wěn)定 性 3 制定完善的員工培訓制度和晉升計劃 有了好的人才 并不就意味著一勞永逸了 也并不就意味著人 才愿意為公司做奉獻了 為此 公司還必須及時地對人才進行培訓 不斷提升人才的能力 同時還必須為人才制定一個晉升計劃 讓人 才有所追求 有明確的奮斗目標 積極 激情工作 根據各項數據宣示 員工個人的發(fā)展前景是人才離職的重要原 因 對人才來說 其個人能力的提升 在公司的發(fā)展空間 往往是 他們十分看重的因素 因此公司充分重視為人才 加強對人才的培 訓 給人才提供發(fā)展的空間和機會 1 培訓機制 培訓是公司的人力資本投資 它可以滿足員工自身發(fā)展的需要 是員工職業(yè)發(fā)展的推動器 培訓可以提高員工和公司適應環(huán)境變化 的能力 在知識 能力 理念 素質等方面跟上時代前進的步伐 員工在不斷得到能力提升的同時也增加了職業(yè)安全感 覺得即使由 于某種原因離開現有的崗位或單位 仍然能有很好的職業(yè)發(fā)展 從 而增加了員工隊伍的穩(wěn)定性 是否能獲得更多的培訓 已成為越來 越多的人 特別是高素質人才選擇工作崗位要考慮的重要因素之一 員工的培訓方式是多種多樣的 對公司來說 可以有針對性的采取 以下三類培訓方式 第一類是知識補充培訓 公司成立專門的培訓 隊伍 建立培訓考核機制 及時給人才補充專業(yè)技術知識和其他一 些必備知識的更新 第二類是提高作業(yè)能力的培訓 對核心技術崗 位來說 主要是技能培訓 需儲備多名技術人才 讓擁有專業(yè)技術 人才成為培訓導師 享受培訓導師津貼與福利 對管理人員來說 還必須有思維 觀念方面的培訓 第三類是人員晉升的培訓 即在 員工晉升之前對其進行相關知識 技能 態(tài)度等方面的培訓 或者 與現在比較使用于在職人員深造的網絡大學或職業(yè)技術學院簽訂培 訓協議 與需求上進的員工簽訂外訓或者進修的培訓合同 由公司 部分出資完成培訓或者深造進修 以滿足其即將就任的更高職位的 要求 2 職業(yè)生涯規(guī)劃 員工職業(yè)生涯規(guī)劃使員工在公司內部看到個人事業(yè)發(fā)展的前景 可預期的職業(yè)生涯 激發(fā)員工的奉獻精神 在公司所面臨的激烈競 爭中 利用薪酬 福利來吸引 留住人才無疑是一種重要的激勵手 段 但單純依靠這種手段來爭奪人才是不夠的 事實上 人不同于 動物 希望有所作為 尤其是年輕人 事業(yè)可能是決定其去留和積 極性的關鍵因素 公司對于現在公司員工年齡普遍偏低的狀況 成 立專門的機構 輔導員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃時 要注意引導 把公 司價值和員工價值有機融合 使兩者在員工個人的發(fā)展目標與公司 的戰(zhàn)略目標一致的情況下 共同得到發(fā)展 員工職業(yè)生涯一般經歷 建立期 職業(yè)中期和職業(yè)后期三個大的階段 在不同的階段要采取 不同的管理方法 第一 職業(yè)生涯建立期 年輕人勤奮好學 渴望 上進 尤其注重知識積累和業(yè)務素質的提高 但人才流動的可能性 較大 因此公司應將在職培訓與脫產培訓結合起來 既要進行專業(yè) 技能培訓 又要進行公司文化和價值觀念的教育 同時 應針對人 才的職業(yè)取向 幫助人才設計自己的職業(yè)生涯規(guī)劃 使他們認識到 公司可以為其提供更多成長發(fā)展的機會 用職業(yè)發(fā)展前景來降低他 們的流動傾向 第二 在職業(yè)生涯中期階段 人才具備了較高的 業(yè)務素質和工作能力 成為公司的骨干 一旦流失 將給公司造成 很大的損失 這一期間 公司應以在職培訓為主 通過工作輪換或 其他形式的短期訓練 豐富他們的工作內容 為其提供更多成長發(fā) 展的機會 滿足其自我實現的需要 第三 職業(yè)生涯后期階段 人 才成為公司的 元老 具有豐富的經驗 這時公司可以讓他們成 為年輕人的 導師 將經驗傳授給年輕人 并在傳授知識過程中 充實自己 鼓勵他們?yōu)楣景l(fā)展繼續(xù)發(fā)揮 余熱 4 完善離職人才管理體系 1 針對具有離職傾向的人才 做好人才挽留工作 人才的離開總會有一個離職潛伏期 為此公司需要加強離職潛 伏期的危機管理 離職潛伏期是員工離開公司的最后一道 閘門 所以必須盡力采取有效措施 挽救員工特別是核心員工的忠誠度 防止人才流失 而且挽留成功與否也是檢驗員工忠誠度管理成效的 重要標準 在離職潛伏期挽救員工忠誠度 首先要對員工進行分類 美國哈佛大學商學院教授凱佩里認為 任何公司的員工都可以分為 三類 一是公司希望能長期留住的員工 二是公司希望能在一段時 期內留住的員工 三是公司不必盡力挽留的員工 公司應主要挽留 前兩類員工 最后 綜合考慮離職原因的合理性 員工類別以及公 司的實力等因素 制定挽留員工的具體措施 對于無法挽留的員工 公司要安排離職面談 在以往 公司對于將要離職的人才并沒有進 行一個相應的溝通 制定一套合適的調查問卷 通過對人才的離職 的真正原因深入了解與分析 為此公司今后必須采取相應的彌補措 施 可以聘請專業(yè)咨詢公司或中立人來與即將離開公司的員工進行 面對面的溝通 掌握員工離職的動態(tài)原因 針對人才的流失 制定 明確完善的制度 簽訂競業(yè)禁止協議 在勞動合同中加入對人才培 訓的相關約束條件 在制度上進行明確約束 提高人才流失的壁壘 增加流失人才在離職時的機會成本 同時對于離職的人才做好相關 的信息登記 如客戶資料 人才自身特殊需求等 以便日后人才的 返聘和避免客戶的流失 2 針對已離職的人才 建立人才管理系統 公司要想留住人才 得到人才不僅要在人才離職潛伏期內進行 挽留還要建立起人才離職后的管理系統 以便日后人才的返聘 在 人才離職之后 公司還必須跟蹤管理 因為這些 跑了 的人才還 可以成為資源 公司要認真了解人才離職的原因 將來的職業(yè)發(fā)展 計劃等 通過建立離職人才關系網絡保持雙方的聯系和交流 適時 提供相關職位和條件鼓勵優(yōu)秀離職人才回歸 或者使其成為公司的 商業(yè)伙伴 從而繼續(xù)為公司做貢獻 其實對離職員工進行延續(xù)管理 并不難 只是更多的強調了系統 人情 從而表達了公司的真誠 而離職員工在樹立公司形象 宣傳公司理念上也能發(fā)揮積極作用 能夠為公司繼續(xù)創(chuàng)造財富 有效的流失人才離職管理還可起到減少 在職人員的流失程度 是解決人才流失問題的對策之一 然而公司 對流失人才并沒有進行跟蹤管理 因此 公司也必須完善人才流失 后的管理機制 首先建立一套人性化的離職程序 不要與員工太過 于計較 還是中國的一句老話 好合好散 其次 做好離職員工的 商業(yè)秘密管理 做好相關技術和資料的管理 再次 進行人才備份 建立離職人才關系管理庫 做好離職人才的相關資料登記 為日后 的反聘做好準備 最后 建立和完善返聘制度 招回離職員工的最 重要原因是公司與員工彼此知根知底 信息對稱 基本上可以杜絕 由昂貴招聘所產生的不當行為 3 建立人性化的后勤保證制度 針對公司后勤保證方面 調查公司各個方面的滿意度調查 充 分了解員工需求 幫助公司員工解決實際困難 多對員工進行人文 關懷 讓常年在外漂泊的員工能夠感覺一份公司的 家 的感覺 例如在春節(jié)前選擇離職的人員 可以在春節(jié)前制定調查表 充分員 工在春節(jié)前或春節(jié)期間的需求 可以選擇統一為回家過年的員工統 一預訂往返車票或分區(qū)域包車 解決員工因擔心春節(jié)期間購票難而 選擇辭職的沖動行為 或者將為公司作為一定貢獻的員工的家屬接 來深圳 讓員工家屬可以享受與親人團聚的機會 最大限度降低因 為風俗習慣導致的非正常季節(jié)性離職潮 5 建立公正的績效考核制度 斯達西 亞當斯的公平理論研究了工資報酬分配的合理性 公 平性對員工積極性的影響 當員工將自己的投入和產出比與組織內 外部其他人的投入產出比進行比較是公平的 就會受到激勵作用 1 確定合理的考核標準 首先 公司重新評審現有考核指標和員工的等級考核機制 其次 公司的人才應參與制定他們自己的績效考核標準 這樣的標 準才能恰當 人才也能受到鼓舞而努力去達成甚至去超越標準 采 取管理集體考評的方式 取消領導一言堂 發(fā)揮民主決策 最后 工作分析是制定考核標準的重要參考 在設計績效考核標準之前 可以查閱其崗位說明書 使得所制定的績效考核更具有實踐性 2 考核與薪酬掛鉤 員工的薪酬 尤其是崗位津貼和績效獎金發(fā)放 只有以其合理 考評結果為主要標準 薪酬的作用才能得以體現 公司可以設計獎 金的發(fā)放標準即只要達到或超過了考核開始時確定的績效標準就給 予獎勵 但是 獎勵的方式不一定都與錢有關 此外 獎勵的目的 是為了激勵 因此在選擇獎勵的方式時需要注意兩點 一是為被獎 勵者重視 二是被獎勵者付出的努力和取得的績效相一致 3 績效溝通與反饋 公司的溝通應該貫穿于績效考核的整個過程 考核者在制定績 效計劃時開始就應該與員工進行充分的溝通 在整個考核流程中始 終與考核對象保持聯系 考核的結果要及時反饋 并指出不足以及 改進意見 反饋是績效考評的最后一個環(huán)節(jié) 也最重要 通過反饋 可以讓員工了解自己到底做得怎么樣及在管理者心中的印象如何 同時可以讓員工了解管理者的評價和期望 從而根據要求不斷提高 另外還可以使管理者了解員工的業(yè)績和要求 有針對性的進行激勵 和指導 有效的績效反饋 應該包括觀察與討論兩個步驟 觀察可 以通過親自觀察或報告 會議等來進行 討論則需要考核人員預備 和考核者通過實際的交談 將考核結果準確的告知員工 并針對考 評結果共同討論 研究 制定出改進充實的方案 6 建立有效的激勵機制 對人才的考核需要有相應的激勵措施相配套 否則考核不但起 不到激勵的作用 反而會增加人才的不滿意 公司要有效激勵人才 進行價值創(chuàng)造 將個體智力資本轉化為組織資本 必須考慮綜合多 種激勵手段 進行組合型激勵 1 建立職位 職稱激勵機制 根據馬斯洛的需求層次理論 人不但有物質的需求 也有精神 上的需求 因此 創(chuàng)造恰當的非物質激勵 也是吸引人才的一種重 要手段 根據人才自身的素質與經驗 結合公司內部的實際情況 依照公司的目標策略 給人才設置挑戰(zhàn)性的工作或職位 使其能夠 在工作中得到發(fā)展的空間 不但滿足了人才自我滿足 自我實現的 需要 同時 也使得人才在工作中得到了鍛煉 反過來也有利于公 司的發(fā)展 2 建立股權激勵機制 公司的性質是民營公司 在吸引人才方面公司還可以順應現代 企業(yè)改革的潮流 以建立現代公司制度為契機 設定多樣的 具有 吸引力的股權激勵政策 通過將個體的利益和公司的利益統一起來 的辦法 增強人才的責任心 積極性和創(chuàng)造性 公司可以通過讓核 心人才 特殊專業(yè)技術人才持有公司部分 金股 的方式來激勵和 留住人才 3 建立長期激勵機制 公司還可以建立長期的激勵機制 長期激勵機制 比如期權 可以促進公司與員工個人形成利益共同體 員工在長期預期收益 的激勵下 會更加認真負責地對待本職工作并忠誠地為公司服務 這種對員工責任心及忠誠度的激發(fā)是公司在緩解員工流失問題中宜 采用的非常好的方法 7 建立以人為本的公司文化 1 公司組織文化建設 公司要想得到長久的發(fā)展 必須確立以人為本的價值觀 公司 要使得整個高層管理認識到人才是公司最重要的資產 員工是值得 信任的 需要被尊重和參與工作決策的 當人才得到充分信任時 往往能較高水平地發(fā)揮才能 為公司創(chuàng)造出更多的效益 如果從公 司的高層管理者到每一個員工都樹立了一個共同的愿景 形成了共 有的公司核心價值觀念 價值取向等外在表現形式 那么這會在公 司的發(fā)展過程中得以延續(xù) 使公司保持良好的競爭態(tài)勢 不僅是公 司的目標要明確 也讓人才明確自身的工作目標 除了兼具員工興 趣 還要具有挑戰(zhàn)性 雖然公司不見得已經塑造出典型的公司文化 但是可以體現在管理制度和實踐中 對于公司內部的價值觀 信念 必須是尊重人才 鼓勵創(chuàng)新 使人才不舍得離去 讓員工產生認同 感 歸屬感和榮譽感 樹立以人為本的理念 人本管理理念要求公 司充分認識知識 人才對公司成功的關鍵作用 對人的管理從 自 然人 經濟人 上升到 社會人 的境界 努力滿足人才多方面 的需求 關心人才的成長和發(fā)展 重視人才的主體性和參與性 2 公司人際關系建設 有調查顯示 在調動員工積極性的因素中 公司內部的人際關 系僅次子個人事業(yè)發(fā)展名列第二 超過了工資 因此 公司應當努 力在員工同事之間 上下級之間建立相互信任 相互尊重的合作關 系 特別是公司各級管理人員要樹立誠信 公平公正的形象 公司 應增強管理者與員工之間的情感聯系和思想溝通 滿足員工的心理 需求 形成和諧融洽的工作氛圍 注重員工的內心世界 激發(fā)員工 的正向情感 消除員工的消極情緒 通過情感的雙向交流和溝通實 現有效的管理 對公司而言 可以采取以下的具體措施促進員工彼 此之間的自由溝通 如為員工提供社交機會等 可開展一些文體活 動和聚會 如拔河比賽 棋類比賽 球類比賽等員工喜歡的文體活 動 也可組織員工與友好單位打友誼賽 同時 也可以利用節(jié)日及 公司的各類紀念同搞一些文藝演出 讓員工間多接觸 多溝