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第一章 組織激勵(lì) 第一節(jié) 需要與動(dòng)機(jī) 一、需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài),包括對(duì)食物、水、空氣等的物質(zhì)需要,及對(duì)歸屬、愛(ài)等的社會(huì)需要。 二、動(dòng)機(jī) 1、動(dòng)機(jī)的概念:人們從事某種活動(dòng)、為某一目標(biāo)付出努力的意愿,這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。動(dòng)機(jī)有三個(gè)要素:1）決定人行為的方向；2）努力的水平；3）堅(jiān)持的水平。 2、動(dòng)機(jī)的分類:內(nèi)源性動(dòng)機(jī)（又稱內(nèi)在動(dòng)機(jī)）和外源性動(dòng)機(jī)（又稱外在動(dòng)機(jī)） 三、激勵(lì) 1、激勵(lì)的概念:通過(guò)滿足員工的需要而使其努力工作,從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。激勵(lì)對(duì)于人們潛在的積極性,使員工出色的完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績(jī)效都具有十分重要的作用。 2、激勵(lì)的類型:（1）從激勵(lì)內(nèi)容角度分類:物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。（2）從激勵(lì)作用的角度分類:正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)。（3）從激勵(lì)對(duì)象的角度分類:他人激勵(lì)和自我激勵(lì)。 第二節(jié) 激勵(lì)理論 一、需要層次理論 1、馬斯洛劃分的五層次人類需要 （1）生理需要。 （2）安全需要。 （3）歸屬和愛(ài)的需要。 （4）尊重的需要。 （5）自我實(shí)現(xiàn)的需要。 2、主要觀點(diǎn) （1）人具有這五種需要,只是在不同時(shí)期表現(xiàn)出來(lái)的各種需要的強(qiáng)烈程度不同而已。 （2）未被滿足的需要是行為的主要激勵(lì)源,以獲得基本滿足的需要不再有激勵(lì)作用。 （3）這五種需要層級(jí)越來(lái)越高,當(dāng)下一層次需要在相當(dāng)程度上得到滿足后,個(gè)體才會(huì)追求上一層次的需要。 （4）以上五種層次的需要還可大致分為兩大類:前三個(gè)層次為基本需要,后兩個(gè)層次為高級(jí)需要,因?yàn)榍叭叩臐M足主要靠外部條件或因素,而后兩者的滿足主要靠?jī)?nèi)在因素。 3、在管理上的應(yīng)用（簡(jiǎn)單了解） （1）管理者需要考慮員工不同層次的需要,并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的內(nèi)在激勵(lì)。 （2）管理者需要考慮每個(gè)員工的特殊需要,因?yàn)椴煌说男枰遣煌摹? （3）該理論還表明,組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。 4、局限性 五層次需要并不嚴(yán)格成階梯關(guān)系,不是某種層次的需要得到滿足后就不再有激勵(lì)作用,也不是只有當(dāng)?shù)趲仔枰嫉玫綕M足后高一級(jí)的需要才具有激勵(lì)作用。 二、雙因素理論 1、內(nèi)容 赫茲伯格認(rèn)為,滿意與不滿意并不是或此或彼、二擇一的關(guān)系:一些令人不滿的因素雖然被去除,并不一定就令人滿意；而一些令人滿意的因素即使不存在,也不一定就使人不滿；于是,滿意的反面是沒(méi)有滿意,不滿意的反面是沒(méi)有不滿意。 激勵(lì)因素:成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。 保健因素:組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。 赫茲伯格雙因素理論表解: 2、在管理上的應(yīng)用 讓員工滿意防止員工不滿意 提供保健因素,只能防止牢騷,消除不滿,卻不一定能激勵(lì)員工；要想激勵(lì)員工,必須重視員工的成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感以及個(gè)人成長(zhǎng)等。 三、ERG理論（奧爾德佛） 奧爾德佛提出ERG理論,認(rèn)為人有三種核心需要: （1）生存需要（Existence）。 （2）關(guān)系需要（Relation）。 （3）成長(zhǎng)需要（Growth）。 ERG理論認(rèn)為,各種需要可以同時(shí)具有激勵(lì)作用,如果較高層次的需要不能得到滿足的話,對(duì)滿足低層次需要的欲望就會(huì)加強(qiáng)。 四、三重需要理論 1、主要內(nèi)容 美國(guó)心理學(xué)家戴維.麥克里蘭提出三重需要理論。 （1）成就需要:指?jìng)€(gè)體追求優(yōu)越感的驅(qū)動(dòng)力,或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感,尋求成功的欲望。 成就需要高的人有三個(gè)特點(diǎn):一是選擇適度的風(fēng)險(xiǎn)；二是有較強(qiáng)的責(zé)任感；三是喜歡能夠得到及時(shí)的反饋。大公司的杰出的總經(jīng)理往往沒(méi)有很高的成就動(dòng)機(jī)。 （2）權(quán)力需要:指促使別人順從自己意志的欲望。 權(quán)力需要高的人喜歡支配、影響別人,喜歡對(duì)人“發(fā)號(hào)施令”,十分重視爭(zhēng)取地位和影響力。高權(quán)力需要是高管理效能的一個(gè)條件,甚至是必要的條件。杰出的經(jīng)理們往往都有較高的權(quán)力欲望。 （3）親和需要:指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。 親和需要強(qiáng)的人往往重視被別人接受和喜歡,他們追求友誼和合作。這樣的人在組織中容易與他人形成良好的人際關(guān)系,易被別人影響,因而往往在組織中充當(dāng)被管理的角色。出色的經(jīng)理的親和需要相對(duì)較弱。 2、在管理上的應(yīng)用 在對(duì)員工實(shí)施激勵(lì)時(shí),需要考慮員工這三種需要的強(qiáng)烈程度,以便提供能夠滿足這些需要的激勵(lì)措施。 有心理學(xué)研究表明,出色經(jīng)理人的成就需要、權(quán)力需要和親和需要的特點(diǎn)是:成就需要較低、權(quán)力需要較高、親和需要較低。 五、公平理論 1、主要內(nèi)容 亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為,人們不僅關(guān)心自己的絕對(duì)報(bào)酬,而且關(guān)心自己和他人在工作和報(bào)酬上的相對(duì)關(guān)系；員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人的產(chǎn)出與投入的比率相比較,來(lái)進(jìn)行公平判斷。 投入包括員工認(rèn)為他們帶給或者貢獻(xiàn)給工作的所有豐富多樣的成分——員工所受的教育、資歷、工作經(jīng)驗(yàn)、忠誠(chéng)和承諾、時(shí)間和努力、創(chuàng)造力以及工作績(jī)效等；產(chǎn)出是他們覺(jué)察到從工作或雇主那里獲得的報(bào)酬,包括直接的工資和獎(jiǎng)金、額外福利、工作安全等。 比較方法包括縱向比較（組織內(nèi)自我比較和組織外自我比較）和橫向比較（包括組織內(nèi)他比和組織外他比）。 2、感到不公平的員工恢復(fù)公平的方法: 1）改變自己的投入或者產(chǎn)出； 2）改變對(duì)照者的投入和產(chǎn)出； 3）改變對(duì)投入或產(chǎn)出的知覺(jué)； 4）改變參照對(duì)象； 5）辭職。 3、在管理上的應(yīng)用 （1）根據(jù)員工對(duì)工作和組織的投入給予更多的報(bào)酬,并確保不同的員工的投入/產(chǎn)出比大致相同,以保持員工的公平感。 （2）因?yàn)楣礁惺菃T工的主觀感受,應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。對(duì)于有不公平感的員工予以及時(shí)的引導(dǎo)或調(diào)整報(bào)酬。 六、期望理論（弗羅姆） 1、主要內(nèi)容 該理論認(rèn)為,人們之所以采取某種行動(dòng),如努力工作,是因?yàn)樗X(jué)得這種行為可以在一定概率上達(dá)到某種結(jié)果,并且這種結(jié)果可以帶來(lái)他認(rèn)為重要的報(bào)酬。效價(jià)期望工具=動(dòng)機(jī) 效價(jià):個(gè)體對(duì)所獲報(bào)酬的偏好程度,它是對(duì)個(gè)體得到報(bào)酬的愿望的數(shù)量表示。（個(gè)人需要多少報(bào)酬）。 期望:員工對(duì)努力工作能夠完成任務(wù)的信念程度,是員工對(duì)自己所付出的努力可以在多大程度上決定績(jī)效的估計(jì)值,用概率表示。（個(gè)人對(duì)努力產(chǎn)生成功績(jī)效的概率估計(jì)）。 工具:員工對(duì)一旦完成任務(wù)就可以獲得報(bào)酬的信念。（個(gè)人對(duì)績(jī)效與獲得報(bào)酬之間關(guān)系的估計(jì)）。 期望理論的特色是,它強(qiáng)調(diào)情景性,認(rèn)為沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的單一原則可以用來(lái)解釋每個(gè)人的動(dòng)機(jī)。 2、在管理上的應(yīng)用 期望模型中的三個(gè)因素可以有多種組合,產(chǎn)生最強(qiáng)動(dòng)機(jī)的組合是高的正效價(jià)、高期望和高工具。如果得到報(bào)酬的愿望高,但是另外兩個(gè)估計(jì)的概率值都很低,則動(dòng)機(jī)很可能最多也只是中等水平,也就是說(shuō),如果期望和工具都很低,那么即使報(bào)酬的效價(jià)很高,動(dòng)機(jī)也會(huì)很弱。 七、強(qiáng)化理論 強(qiáng)化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對(duì)行為本身有強(qiáng)化作用,是行為的主要驅(qū)動(dòng)因素,是一種行為主義的觀點(diǎn),強(qiáng)化理論忽視了人的內(nèi)在心理狀態(tài)。行為矯正是強(qiáng)化理論的應(yīng)用。 第三節(jié) 激勵(lì)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用 一、目標(biāo)管理 1、目標(biāo)管理的含義和目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程 目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是激勵(lì)理論中的目標(biāo)設(shè)置理論。目標(biāo)管理的基本核心是強(qiáng)調(diào)通過(guò)群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。 過(guò)程:自上而下-----自下而上 2、目標(biāo)管理的要素:目標(biāo)具體化、參與決策、限期完成、績(jī)效反饋 二、參與管理 1、參與管理。就是讓下屬人員實(shí)際分享上級(jí)的決策權(quán)。 2、質(zhì)量監(jiān)督小組。通常由8到10位員工及1名督導(dǎo)員組成,小組成員定期集會(huì)討論質(zhì)量方面的難題,分析問(wèn)題出現(xiàn)的原因,并提出解決方案,然后監(jiān)督實(shí)施。質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理的模式。 三、績(jī)效薪金制 重點(diǎn) 1、績(jī)效薪金制的概念 將績(jī)效與報(bào)酬相結(jié)合的激勵(lì)措施,通常采用的方式有計(jì)件工資、工作獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分成、按利分紅等?？?jī)效可以是個(gè)人績(jī)效、部門績(jī)效和組織績(jī)效?？?jī)效薪金制的實(shí)施必須以公平、量化的績(jī)效評(píng)估體系為基礎(chǔ)。績(jī)效薪金制優(yōu)點(diǎn):在于他可以減少管理者的工作量。 計(jì)件工資通過(guò)確定每件產(chǎn)品的計(jì)件工資率（即每件產(chǎn)品的報(bào)酬）,將員工的收入和產(chǎn)量直接掛鉤。 按利分紅是把薪酬和企業(yè)效益（利潤(rùn)）聯(lián)系在一起。 2、斯肯倫計(jì)劃 它融合了參與管理和績(jī)效薪金制兩種概念,被稱作是“勞資合作、節(jié)約勞動(dòng)支出、集體獎(jiǎng)勵(lì)”的管理制度。該計(jì)劃的主張是:（1）組織應(yīng)結(jié)合為一體,不可分崩離析（2）員工是有能力而且愿意貢獻(xiàn)出他們的想法和建議的（3）效率提高后所增加的獲利,應(yīng)與員工共同分享。 斯肯倫計(jì)劃有兩項(xiàng)不可缺少的要素:一是設(shè)置一個(gè)委員會(huì),二是制定一套分享成本降低所帶來(lái)利益的計(jì)算方法。委員會(huì)由勞資雙方推派代表組成,其職能是審核員工所提出的建議,找出最佳方案予以實(shí)施。同時(shí),委員會(huì)還負(fù)責(zé)計(jì)算實(shí)施建議后節(jié)約了多少成本,并按照75%歸員工、25%歸公司的方式分配節(jié)省下來(lái)的這部分成本。 斯肯倫計(jì)劃成功的關(guān)鍵在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴,以及整個(gè)組織中的所有員工是否對(duì)這一制度報(bào)以強(qiáng)烈認(rèn)同的態(tài)度。 第二章 領(lǐng)導(dǎo)行為 第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論 領(lǐng)導(dǎo)指的是一種影響群體、影響他人以達(dá)成組織目標(biāo)的能力。 領(lǐng)導(dǎo)有兩個(gè)基本的特點(diǎn):（1）領(lǐng)導(dǎo)必須有影響力（2）領(lǐng)導(dǎo)還必須具有指導(dǎo)和激勵(lì)的作用。 一、特質(zhì)理論:研究的重點(diǎn)放在了人格特質(zhì)與能否成為領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系上。 傳統(tǒng)的特質(zhì)理論認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固有的特質(zhì),并且這些特質(zhì)是與生俱來(lái)的。只有先天具備這些特質(zhì)的人才有可能成為領(lǐng)導(dǎo)。 特質(zhì)理論的不足:（1）忽視了下屬的需要（2）沒(méi)有指明各種特質(zhì)之間的相對(duì)重要性（3）忽視了情景因素（4）沒(méi)有區(qū)分原因和結(jié)果。 二、改變型領(lǐng)導(dǎo)理論 美國(guó)伯恩斯把領(lǐng)導(dǎo)分為兩種類型:交易型和改變型。 （1）交易型領(lǐng)導(dǎo):強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)人在組織中的與位置相關(guān)的權(quán)威和合法性,任務(wù)的明晰度、工作的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出,他們很關(guān)注任務(wù)的完成以及員工的順從,這些領(lǐng)導(dǎo)更多依靠組織的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰來(lái)影響員工的績(jī)效。 （2）改變型領(lǐng)導(dǎo):通過(guò)更高的理想和組織價(jià)值觀來(lái)激勵(lì)他的追隨者們,能夠?yàn)榻M織制定明確的愿景,他們更多地通過(guò)自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來(lái)影響員工和團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。 如下為交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)者的特征和方法: 伯恩斯認(rèn)為在多數(shù)情況下,交易型領(lǐng)導(dǎo)者依靠的是消極型差錯(cuò)管理,多以交易型領(lǐng)導(dǎo)是一種相對(duì)平庸的管理,而改變型領(lǐng)導(dǎo)則導(dǎo)致組織在革新和變化中的超額績(jī)效。所以通過(guò)補(bǔ)充、選拔、晉升、培訓(xùn)和發(fā)展培養(yǎng)出的改變型領(lǐng)導(dǎo),會(huì)使組織有效地運(yùn)轉(zhuǎn)并且健康地成長(zhǎng)。 三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論 羅伯特豪斯在伯恩斯改變型領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上提出了魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論。 魅力型領(lǐng)導(dǎo)者是指具有自信并且信任下屬,對(duì)下屬有高度的期望,有理想化的愿景,以及使用個(gè)性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的追隨者認(rèn)同他們的領(lǐng)導(dǎo)者及其任務(wù),表現(xiàn)出對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的高度忠誠(chéng)和信心,效法其價(jià)值觀和行為,并且從自身與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自尊。 魅力本身是一個(gè)歸因現(xiàn)象,會(huì)隨著情境發(fā)生變化。能夠促使魅力歸因的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)包括自信、印象管理技能、社會(huì)敏感性和共情等。 魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的道德特征和非道德特征 四、路徑——目標(biāo)理論 路徑——目標(biāo)理論是由羅伯特?豪斯提出的,該理論采納了俄亥俄模型的工作取向和關(guān)系取向的思路,并同激勵(lì)的期望理論相結(jié)合。 該理論認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo),并提供必要的支持和指導(dǎo)以確保下屬的目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)相互配合。該理論認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者的行為如果想要被下屬接受,就必須能夠?yàn)閱T工提供滿足感,這種滿足感既有關(guān)于現(xiàn)時(shí)的,也有關(guān)于未來(lái)的。 該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)作用在于:一是使績(jī)效的實(shí)現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合；二是為實(shí)現(xiàn)有效的工作績(jī)效提供必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)。 豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為: (1)指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo):讓員工明確別人對(duì)他的期望、成功績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序。 (2)支持型領(lǐng)導(dǎo):努力建立舒適的工作環(huán)境,親切友善,關(guān)心下屬的要求。 (3)參與式領(lǐng)導(dǎo):主動(dòng)征求并采納下屬的意見。 (4)成就取向式領(lǐng)導(dǎo):設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)、鼓勵(lì)下屬實(shí)現(xiàn)自己的最佳水平。 豪斯假定領(lǐng)導(dǎo)者具有變通性,能夠根據(jù)不同的情況而表現(xiàn)出上述各種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為。路徑——目標(biāo)理論提出了兩個(gè)權(quán)變因素作為領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)行為和結(jié)果之間的中間變量:一是下屬控制范圍之外的環(huán)境因素,如工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團(tuán)隊(duì)等；二是下屬的個(gè)人特征,如經(jīng)驗(yàn)、能力、內(nèi)外控等。 五、權(quán)變理論 費(fèi)德勒的權(quán)變理論認(rèn)為,團(tuán)隊(duì)績(jī)效的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情境因素之間是否搭配。費(fèi)德勒將領(lǐng)導(dǎo)方式區(qū)分為工作取向和人際取向兩類。如果一個(gè)人對(duì)他最不喜歡的工作伙伴也用肯定性的形容詞去描繪,說(shuō)明他樂(lè)于和同事形成良好的人際關(guān)系,屬于人際取向型的；反之,則認(rèn)為該領(lǐng)導(dǎo)者主要關(guān)心生產(chǎn),屬于工作取向型的。 費(fèi)德勒認(rèn)為,情景因素可以分為三個(gè)維度:一是領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系:主要指的是下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者信任、信賴和尊重的程度；二是工作結(jié)構(gòu):主要指的是工作程序化、規(guī)范化的程度；三是職權(quán):主要指的是領(lǐng)導(dǎo)者在甄選、訓(xùn)練、調(diào)薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權(quán)力。 不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同情景下的效能 在任務(wù)高度程序化以及領(lǐng)導(dǎo)者與員工的關(guān)系很好的情況下,領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)覺(jué)察到任務(wù)導(dǎo)向更加有助于工作績(jī)效的提高。 六、領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論 喬治?格雷恩及其同事提出領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論,簡(jiǎn)稱LMX理論。 領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論認(rèn)為,團(tuán)體中領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在確立關(guān)系和角色的早期,就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”的類別。 LMX的推進(jìn)分為四個(gè)階段:（1）區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)——下屬的二元探索；（2）對(duì)LMX關(guān)系中的特征及其組織含義/結(jié)果的調(diào)查；（3）對(duì)二元合作關(guān)系建構(gòu)的描述；（4）在團(tuán)體和社會(huì)網(wǎng)絡(luò)水平上區(qū)別二元關(guān)系的集合。其中,第四步也包括了組織內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)以及與客戶、供貨商、股東等外部的關(guān)系。 第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是指領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)中表現(xiàn)出的習(xí)慣化行為特點(diǎn)。在組織行為學(xué)的早期研究中,已經(jīng)直接或者間接涉及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的討論。例如道格拉斯?麥克格雷格的經(jīng)典的X理論和Y理論,X理論代表了傳統(tǒng)權(quán)威的管理風(fēng)格,Y理論代表了啟發(fā)式、人性化的管理風(fēng)格。 交易型和轉(zhuǎn)換（改變）型領(lǐng)導(dǎo)理論用組織愿景和“做正確的事情”來(lái)激勵(lì)下屬。 領(lǐng)導(dǎo)的兩個(gè)主要功能:關(guān)心人與工作管理。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格既可能是正性的也可能是負(fù)性的。 一、早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)研究 1、勒溫的民主與專制模式:最初研究?jī)和粜孕袨槟Ｊ?每個(gè)俱樂(lè)部有三種領(lǐng)導(dǎo)類型:獨(dú)裁、民主、放任型。不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠在相似的組織中產(chǎn)生不同的反應(yīng)。 2、斯道格迪爾的研究:人格和情景都是決定領(lǐng)導(dǎo)的因素。 二、 俄亥俄模式和密西根模式 1、俄亥俄模式:關(guān)心人和工作管理。 關(guān)心人是領(lǐng)導(dǎo)者注重人際關(guān)系,尊重和關(guān)心下屬的建議和情感,更愿意建立相互信任的工作關(guān)系。高度人際取向的領(lǐng)導(dǎo)者幫助下屬解決個(gè)人問(wèn)題,友善而平易近人,公平對(duì)待每一個(gè)下屬,關(guān)心下屬的生活、健康、地位和滿意度。 工作管理是領(lǐng)導(dǎo)者為了達(dá)到目標(biāo)而在規(guī)定或確定自己與部屬的角色時(shí)所從事的行為活動(dòng),包括工作任務(wù)、工作關(guān)系、工作目標(biāo)。高度工作取向的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注員工的工作,要求維持一事實(shí)上的績(jī)效水平,并強(qiáng)調(diào)工作的最后期限。 許多研究發(fā)現(xiàn),工作管理和關(guān)心人得分高的領(lǐng)導(dǎo),比其他類型的領(lǐng)導(dǎo)更能促使員工有高的績(jī)效和高的工作滿意度。 2、密西根模式 他們得到了兩個(gè)描述領(lǐng)導(dǎo)行為的維度:員工取向和生產(chǎn)取向。 員工取向的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注人際關(guān)系,主動(dòng)了解并積極滿足員工需要。生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)工作技術(shù)和任務(wù)進(jìn)度,關(guān)心工作目標(biāo)的達(dá)成。密西根模式發(fā)現(xiàn)員工取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與團(tuán)體高績(jī)效和員工高滿足感相關(guān),生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則和低績(jī)效、低滿足感相關(guān)。因此該模式支持員工取向的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。 與俄亥俄模式相比較,密西根模式在維度的數(shù)量和性質(zhì)上與其極為相似,因而這兩種模式理論能夠互相印證,具有很高的效度。 三、布萊克和默頓管理方格圖 四、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期 作為管理方格理論的擴(kuò)展,赫塞和布蘭查德發(fā)展出的生命周期理論認(rèn)為,影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的一個(gè)重要因素是下屬的成熟度,即個(gè)體對(duì)自己行為負(fù)責(zé)任的能力與意愿。成熟度包括兩個(gè)方面:(1)工作成熟度(2)心理成熟度。 赫塞和布蘭查德將工作取向和關(guān)系取向兩個(gè)維度相結(jié)合,得出四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格: (1)指導(dǎo)式（高工作——低關(guān)系）:領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定工作任務(wù)、角色職責(zé),指示員工做什么,如何做。 (2)推銷式（高工作——高關(guān)系）:領(lǐng)導(dǎo)不僅表現(xiàn)出指導(dǎo)行為,而且富于支持行為。 (3)參與式（低工作——高關(guān)系）:領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同決策,領(lǐng)導(dǎo)提供便利條件和溝通。 (4)授權(quán)式（低工作——低關(guān)系）:領(lǐng)導(dǎo)提供較少的指導(dǎo)或支持,讓下級(jí)自主決定。 情景理論與其他權(quán)變理論的不同之處在于,他強(qiáng)調(diào)了被領(lǐng)導(dǎo)者的重要性,指出對(duì)于不同成熟度的員工,應(yīng)采取不同形式的領(lǐng)導(dǎo)方式,以求取得最佳績(jī)效。 五、領(lǐng)導(dǎo)者的技能 領(lǐng)導(dǎo)者的三種主要技能是技術(shù)技能、人際技能和概念技能。 （1）技術(shù)技能:一個(gè)人對(duì)于某種類型的程序或技術(shù)所掌握的知識(shí)和能力。 （2）人際技能:有效地與他人共事和建立團(tuán)隊(duì)合作的能力。 （3）概念技能:按照模型、框架和廣泛聯(lián)系關(guān)系進(jìn)行思考的能力。例如,長(zhǎng)期計(jì)劃就需要用到概念技能。在越高的管理職位上,概念技能的作用也就越重要。 概念技能處理的是觀點(diǎn)、思想,而人際技能關(guān)心的人,技術(shù)技能涉及的則是事。 管理層級(jí)越高,工作中的技術(shù)技能所占的比例越小,而概念技能所占的比例越大。 技能的發(fā)展,主要有兩種途徑,一種是基于領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng),通過(guò)學(xué)習(xí)獲得知識(shí)和方法,并在此基礎(chǔ)上得到提高。另一種是輔導(dǎo),講師和領(lǐng)導(dǎo)者建立互相信任和尊重的關(guān)系,講師可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者明確事業(yè)范圍和期望。除此之外,培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)、行為管理等其他組織行為技能也可以用來(lái)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)技能。 第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)決策 決策是指在不同的選擇方案中進(jìn)行選擇的過(guò)程。 一、決策過(guò)程 1、西蒙的決策階段:智力活動(dòng)階段—→設(shè)計(jì)活動(dòng)階段—→選擇活動(dòng)階段 2、明茨伯格的決策階段:確認(rèn)階段—→發(fā)展階段—→選擇階段 二、決策模型 1、經(jīng)濟(jì)理性模型 決策者在任何方面都是完全理性的,決策者具備以下特征: l 從途徑——目標(biāo)意義上分析,決策完全理性。 l 存在完整和一致的偏好系統(tǒng),使決策者在不同的備選方案中進(jìn)行選擇。 l 決策者可以知道所有備選方案。 l 對(duì)計(jì)算復(fù)雜性無(wú)限制,可以通過(guò)計(jì)算選擇出最佳備選方案。 l 對(duì)于概率的計(jì)算不存在任何困難性。 2、有限理性模型 相對(duì)于理性模型而言,西蒙的有限理性模型更加接近現(xiàn)實(shí)。該模型認(rèn)為: (1)在選擇備選方案時(shí),決策者試圖使自己滿意,或者尋找令人滿意的結(jié)果。滿意的標(biāo)準(zhǔn)可以是足夠的利潤(rùn)、市場(chǎng)份額、價(jià)格等。 (2)決策者所認(rèn)知的世界是真實(shí)世界的簡(jiǎn)化模型。 (3)由于采用的是滿意原則而非最大化原則。 (4)可以用相對(duì)簡(jiǎn)單的經(jīng)驗(yàn)啟發(fā)式原則,或者商業(yè)竅門,以及一些習(xí)慣來(lái)進(jìn)行決策。 與理性模型相比,西蒙的模型同樣是理性和最大化的,但是這里的理性受到了限制,決策者以滿意為決策的終點(diǎn),因?yàn)樗麄儧](méi)有能力做到最大化。所以有限理性模型與理性模型的差異主要體現(xiàn)在程度上,而非質(zhì)的差異上。 3、社會(huì)模型 與理性模型相對(duì)的另一端,是來(lái)自心理學(xué)的社會(huì)模型。根據(jù)弗洛伊德的理論,人類的行為主要是由無(wú)意識(shí)的需求來(lái)驅(qū)動(dòng)的,人類沒(méi)有辦法進(jìn)行有效的理性決策,做出非理性決策。 另外,有一部分決策者認(rèn)為人們有堅(jiān)持錯(cuò)誤決策的傾向,他們稱之為投入的增加。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因主要有四個(gè): （1）項(xiàng)目的特點(diǎn):出現(xiàn)這種投入增加的主要原因可能是由于項(xiàng)目的特點(diǎn)。例如投資回報(bào)的延期,以及臨時(shí)問(wèn)題的處理,都有可能使決策者堅(jiān)持或者增加錯(cuò)誤的行為。 （2）心理決定因素:一旦管理者做出了錯(cuò)誤的決策,他可能存在信息加工錯(cuò)誤（使用了有偏差的因素或者采取了比信息所證實(shí)的應(yīng)當(dāng)采用的行為更加激進(jìn)的措施）。同時(shí)由于決策者置身其中,負(fù)面信息被忽略,自身防御機(jī)制未啟動(dòng)。 （3）社會(huì)壓力:對(duì)于決策者來(lái)說(shuō),存在著同伴壓力,以及需要維護(hù)自己的面子,所以繼續(xù)維持或者增加錯(cuò)誤行為。 （4）組織的決定因素:不僅項(xiàng)目和任務(wù)的特點(diǎn)可以導(dǎo)致決策者固執(zhí)己見,組織中溝通體系的失效,政治體系的破壞以及拒絕變革都會(huì)造成同樣的結(jié)果。 三、決策風(fēng)格 兩個(gè)維度:價(jià)值取向與模糊耐受性。 價(jià)值取向是指決策者關(guān)心的是任務(wù)和技術(shù)本身,還是人和社會(huì)的因素。 模糊耐受性是指測(cè)量到的決策者需要的結(jié)構(gòu)和控制的程度（低模糊耐受性）,以及是否有能力在不確定的環(huán)境中工作（高模糊耐受性）。 兩個(gè)維度上各有高低的區(qū)分,組合起來(lái),可以得到四種不同的決策風(fēng)格: 1.指導(dǎo)型:低模糊耐受性、傾向于關(guān)注任務(wù)和技術(shù)本身。 2.分析型:高模糊耐受性、很強(qiáng)的關(guān)注任務(wù)和技術(shù)取向。 3.概念型:高模糊耐受性、傾向于關(guān)注人和社會(huì)。 4.行為型:低模糊耐受性、傾向于關(guān)注人和社會(huì)。 第三章 組織設(shè)計(jì)與組織文 第一節(jié) 組織設(shè)計(jì)概述 一、組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容 （一）組織設(shè)計(jì)是對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行方式所進(jìn)行的設(shè)計(jì),基本內(nèi)容包括: （1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可以分為兩種情況:一是對(duì)新建企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),它是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo),對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的全新設(shè)計(jì)；二是對(duì)現(xiàn)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),它是根據(jù)企業(yè)的變化和發(fā)展目標(biāo),對(duì)企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的再設(shè)計(jì),即組織結(jié)構(gòu)的變革。 （2）保證組織正常運(yùn)行的各項(xiàng)管理制度和方法設(shè)計(jì)。這類設(shè)計(jì)包括對(duì)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行過(guò)程中的橫向協(xié)調(diào)、管理規(guī)范、績(jī)效評(píng)估制度、激勵(lì)體系、人員配備、培訓(xùn)與開發(fā)體系等方面的設(shè)計(jì)。組織設(shè)計(jì)從形式上可以分為靜態(tài)設(shè)計(jì)和動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì),只對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱之為靜態(tài)組織設(shè)計(jì),同時(shí)對(duì)組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行制度進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱之為動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)。古典的組織設(shè)計(jì)理論是靜態(tài)的,只對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)進(jìn)行研究；現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)理論是動(dòng)態(tài)的,它包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)兩個(gè)方面。 （二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 1、組織結(jié)構(gòu)是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo),企業(yè)全體員工進(jìn)行分工協(xié)作,在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。這個(gè)定義包含了以下三方面的含義: 1）組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系。 2）設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 3）組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系。 組織結(jié)構(gòu)主要內(nèi)容有: ①職能結(jié)構(gòu):完成企業(yè)目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作,及其比例、關(guān)系。 ②層次結(jié)構(gòu):各管理層次的構(gòu)成,又稱組織的縱向結(jié)構(gòu)。 ③部門結(jié)構(gòu):各管理部門的構(gòu)成,又稱組織的橫向結(jié)構(gòu)。 ④職權(quán)結(jié)構(gòu):各管理層次、部門在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系。 組織結(jié)構(gòu)的三要素:?復(fù)雜性。復(fù)雜性是指任務(wù)分工的層次、細(xì)致程度。?規(guī)范性。規(guī)范性是指使用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)處理方式以規(guī)范工作行為的程度。?集權(quán)度。集權(quán)度是指決策權(quán)的集中程度。 2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要參數(shù):特征因素和權(quán)變因素。 （1）特征因素（十個(gè)）: ①管理層次和管理幅度。管理層次它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概念。管理幅度是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)量。管理層次和管理幅度存在著反比關(guān)系,并且互相制約,其中管理幅度起主導(dǎo)作用。 ②專業(yè)化程度。指企業(yè)各職能分工的精細(xì)程度,具體表現(xiàn)為其部門（科室）和職務(wù)（崗位）數(shù)量的多少。 ③地區(qū)分布。企業(yè)在不同地區(qū)、城市設(shè)有生產(chǎn)工廠和管理機(jī)構(gòu)的狀況。 ④分工形式。即企業(yè)各部門的橫向分工所采取的形式。常見的有:職能制、產(chǎn)品制、地區(qū)制及混合制。 ⑤關(guān)鍵職能。即在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中處于中心地位、具有較大職責(zé)和權(quán)限的職能部門。 ⑥集權(quán)程度。 ⑦規(guī)范化。員工以同種方式完成相似工作的程度。 ⑧制度化程度。企業(yè)中采用書面文件的數(shù)量可以反映制度化程度。 ⑨職業(yè)化程度。指企業(yè)員工為了掌握其本職工作,需要接受正規(guī)教育和培訓(xùn)的程度。 ⑩人員結(jié)構(gòu)。各部門人員、各職能人員在企業(yè)職工總數(shù)中的比例情況。 （2）權(quán)變因素:企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。 （三）組織設(shè)計(jì)的程序 （1）確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則。 （2）進(jìn)行職能分析和職能設(shè)計(jì)。其內(nèi)容可以概括為三個(gè)方面:基本職能設(shè)計(jì)、關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)和職能的分解。它是組織設(shè)計(jì)過(guò)程中的首要工作。 （3）設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架。這一步是組織設(shè)計(jì)的主體工作。 （4）聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)。是指企業(yè)中縱向管理層次之間、橫向管理部門之間的協(xié)調(diào)方式和控制手段。 （5）管理規(guī)范的設(shè)計(jì)。這個(gè)步驟是組織結(jié)構(gòu)的細(xì)化,它可以起到使組織結(jié)構(gòu)合法化、規(guī)范化,鞏固和穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)的作用。 （6）人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì)。 （7）各類運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)。 （8）反饋和修正。組織設(shè)計(jì)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程,需要不斷的反饋和修正,以適應(yīng)新的情況。 二、組織設(shè)計(jì)的類型 （一）行政層級(jí)式組織形式（德國(guó)學(xué)者馬克斯?韋伯首先使用） 1、行政層級(jí)模式的決定因素:①權(quán)力等級(jí)②分工③規(guī)章 ④程序規(guī)范。行政層級(jí)形式的組織往往比較強(qiáng)調(diào)規(guī)章和程序規(guī)范。⑤非個(gè)人因素⑥技術(shù)能力。決定工作地位的主要因素是技術(shù)能力和績(jī)效,而不是其他非個(gè)人因素。 2、行政層級(jí)形式的適用范圍 :復(fù)雜／靜態(tài)環(huán)境 （二）按職能劃分的組織形式（法約爾） 1、職能制的主要特點(diǎn):①職能分工。②直線---參謀制。③管理權(quán)力高度集中 2、職能制的優(yōu)點(diǎn): ①按職能劃分的組織形式有明確的任務(wù)和確定的職責(zé),并且由于從事類似:工作、面臨類似問(wèn)題的人們?cè)谝黄鸸ぷ?相互影響和相互支持的機(jī)會(huì)較多。 ②職能形式可以消除設(shè)備及勞動(dòng)力的重復(fù),可以對(duì)資源最充分地利用,這種形式也適合于發(fā)展專家及專門設(shè)備。 ③各部門和各類人員實(shí)行專業(yè)分工,有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能,有利于強(qiáng)化專業(yè)管理,提高工作效率。 ④每一個(gè)管理人員都固定地歸屬于一個(gè)職能機(jī)構(gòu),專門從事某一項(xiàng)職能工作,在此基礎(chǔ)上建立起來(lái)的部門間的聯(lián)系能夠長(zhǎng)期不變,這就使整個(gè)組織有較高的穩(wěn)定性。 ⑤管理權(quán)力高度集中,便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制。 3、職能制的缺點(diǎn): ①狹隘的職能觀念。②橫向協(xié)調(diào)差。③適應(yīng)性差。④企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重。⑤不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營(yíng)整個(gè)企業(yè)的管理人才。 4、職能制的適用范圍: 簡(jiǎn)單／靜態(tài) 職能制結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。 （三）矩陣組織形式 矩陣組織形式是把按職能組合業(yè)務(wù)活動(dòng),以及按產(chǎn)品(或工程項(xiàng)目、規(guī)劃項(xiàng)目)組合業(yè)務(wù)活動(dòng)的方式結(jié)合起來(lái)運(yùn)用的一種組織設(shè)計(jì)形式,即在同一組織內(nèi)部,既設(shè)置具有縱向報(bào)告關(guān)系的若干職能部門,又建立具有橫向報(bào)告關(guān)系的若干產(chǎn)品部門(或項(xiàng)目小組),從而形成縱向與橫向管理系統(tǒng)相結(jié)合,形成矩陣的組織結(jié)構(gòu)形式。 1、矩陣組織形式的特點(diǎn):①一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo)。②組織內(nèi)部有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)。③產(chǎn)品部門(或項(xiàng)目小組)所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。 2、矩陣組織形式的優(yōu)點(diǎn): ①有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合。 ②有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目,提高企業(yè)的適應(yīng)性。 ③有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān)。 ④有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約,保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 3、矩陣組織形式的缺點(diǎn):①組織的穩(wěn)定性較差。②雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在,容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。③機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫,用人較多。 4、矩陣組織形式的適用范圍:復(fù)雜／動(dòng)態(tài) 矩陣結(jié)構(gòu)適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的特點(diǎn)的企業(yè)。 （四）其他組織形式 事業(yè)部制形式 1、事業(yè)部制組織形式的特點(diǎn)是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立經(jīng)營(yíng)事業(yè)部,實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)。每個(gè)事業(yè)部都是實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的基本經(jīng)營(yíng)單位。 2、事業(yè)部制組織形式的優(yōu)點(diǎn): （1）有利于總公司的最高層擺脫具體管理事物,集中精力于戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃； （2）增強(qiáng)企業(yè)的活力； （3）有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來(lái),提高生產(chǎn)效率。 3、事業(yè)部制組織形式的缺點(diǎn): （1）容易使各事業(yè)部只顧自身的利益,減弱整個(gè)公司的協(xié)調(diào)一致性； （2）公司和各個(gè)事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重復(fù),會(huì)增加費(fèi)用和管理成本。 4、事業(yè)部制組織形式的適用范圍:產(chǎn)品種類多且產(chǎn)品之間工藝差別大,或市場(chǎng)分布范圍廣且市場(chǎng)情況變化快、要求適應(yīng)性強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)或公司。 團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)形式:目前組織工作活動(dòng)的最流行的方式。 虛擬組織形式:“可以租用,何必?fù)碛?？”這是虛擬組織的實(shí)質(zhì)。 無(wú)邊界組織形式。無(wú)邊界組織形式所尋求的是通過(guò)組織扁平化來(lái)減少指揮鏈,對(duì)管理幅度不加限制,取消各種職能部門,代之以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)。 第二節(jié) 組織文化 一、組織文化的概念 組織文化是指控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價(jià)值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范。簡(jiǎn)單地說(shuō),組織文化就是組織成員的共同價(jià)值觀體系,他使組織獨(dú)具特色,區(qū)別于其他組織。 二、組織文化的影響因素 1）取決于他們的行為方式和管理風(fēng)格； 2）工作群體的特征、管理者和基層主管的領(lǐng)導(dǎo)模式、組織特征、管理過(guò)程； 3）外部環(huán)境也是影響組織文化的一個(gè)重要因素。 三、組織文化的功能: 1）導(dǎo)向作用。2）規(guī)范作用。3）凝聚作用。4）激勵(lì)作用。5）創(chuàng)新作用。6）輻射作用。 組織文化強(qiáng)調(diào)以人為中心的管理方法,其核心是要?jiǎng)?chuàng)造出共同的價(jià)值觀念。 四、組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu) 1、組織文化的內(nèi)容:創(chuàng)新與冒險(xiǎn)；注重細(xì)節(jié)；結(jié)果導(dǎo)向；人際導(dǎo)向；團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向；進(jìn)取心；穩(wěn)定性。 2、組織文化結(jié)構(gòu)的三個(gè)層次:1）物質(zhì)層。2）制度層。3）精神層。 組織文化的物質(zhì)層、制度層和精神層這三者是緊密相連的。物質(zhì)層是組織文化的外在表現(xiàn),是制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ)。制度層則制約和規(guī)范著物質(zhì)層及精神層的建設(shè),沒(méi)有嚴(yán)格的規(guī)章制度,組織文化建設(shè)也就無(wú)從談起。精神層是形成物質(zhì)層及制度層的思想基礎(chǔ),也是組織文化的核心和靈魂。組織文化中有沒(méi)有精神層是衡量一個(gè)組織是否形成了自己的組織文化的主要標(biāo)志和標(biāo)準(zhǔn)。 五、組織文化的類型 1）學(xué)院型:為那些想全面掌握每一種新工作的人而準(zhǔn)備的地方。提供大量的專業(yè)化培訓(xùn)。 2）俱樂(lè)部型:非常重視適應(yīng)、忠誠(chéng)感和承諾,培養(yǎng)通才。例如政府機(jī)構(gòu)和軍隊(duì)等。 3）棒球隊(duì)型:鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和革新,重視創(chuàng)造發(fā)明。如會(huì)計(jì)、法律、軟件開發(fā)等行業(yè)領(lǐng)域比較普遍。 4）堡壘型:著眼于公司的生存,工作安全保障不足。如大型零售店等。 六、組織文化與組織設(shè)計(jì) 組織設(shè)計(jì)影響組織文化的形成。主要表現(xiàn)在: （1）組織的制度化。組織的制度化程度越高,組織文化就越傾向于嚴(yán)謹(jǐn),這雖然可保證效率,但也容易造成保守和墨守成規(guī)。 （2）組織的規(guī)范化。組織中高度的規(guī)范化可以帶來(lái)行為的可預(yù)測(cè)性、次序性和行為的一致性。與制度化相同,高度的規(guī)范化可能不利于形成鼓勵(lì)多樣化、革新的組織文化。 （3）組織的管理層次。管理層次較少、組織結(jié)構(gòu)趨于扁平的組織有利于上下級(jí)之間的溝通,較為靈活,開放,從而鼓勵(lì)員工的自主決斷。 （4）集權(quán)程度。集權(quán)程度越高,越不利于在組織中形成民主、參與、開放、自主的文化。 （5）招聘制度。員工的多樣化程度低、以內(nèi)部招聘為主的組織傾向于擁有強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定和連續(xù)性的文化,而反之,多樣化程度高、以外部招聘為主的組織重視靈活性和創(chuàng)新的價(jià)值。 （6）績(jī)效評(píng)估體系。如果企業(yè)擁有一種合作的組織文化,那么強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效的評(píng)估體系顯然是不適宜的。如果企業(yè)希望擁有一種冒險(xiǎn)、創(chuàng)新的組織文化,則績(jī)效評(píng)估體系應(yīng)該將重點(diǎn)放在評(píng)價(jià)創(chuàng)新的努力上,而不是以成敗論英雄,這樣才不至于降低員工創(chuàng)新的熱情。 （7）薪酬制度。不同級(jí)別間薪酬差異很大的薪酬體系適合于強(qiáng)調(diào)等級(jí)的組織文化,而不是崇尚平等的文化。一個(gè)想培養(yǎng)合作氛圍的組織不應(yīng)該過(guò)分強(qiáng)調(diào)薪酬的功能性意義。 第三節(jié) 組織變革與發(fā)展 一、組織變革概述 1、組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化,必須對(duì)自身進(jìn)行整理和修正,這就叫組織變革。由此可見,組織變革的原因內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。外部環(huán)境包括政治的、經(jīng)濟(jì)的、技術(shù)的、社會(huì)的、心理的等；內(nèi)部環(huán)境主要指組織成員的工作態(tài)度、士氣、期望、個(gè)人價(jià)值觀、人員素質(zhì)的變化等。 變革的征兆:決策失靈；溝通不暢；組織不能發(fā)揮效率；缺乏創(chuàng)新 2、組織變革的方法: （1）以人為中心的變革。人員的變革是最根本和最重要的變革； （2）以結(jié)構(gòu)為中心的變革。這種分化與統(tǒng)合就是組織結(jié)構(gòu)的變革,包括重新劃分和合并新的部門,調(diào)整管理層次和管理幅度,任免負(fù)責(zé)人,明確責(zé)任和權(quán)力等； （3）以技術(shù)為中心的變革。 （4）以系統(tǒng)為中心的變革。 3、組織變革的程序:（1）確定問(wèn)題。（2）組織診斷。常用的組織診斷方法有組織問(wèn)卷、職位說(shuō)明書、組織結(jié)構(gòu)圖、組織手冊(cè)等；（3）實(shí)行變革；（4）變革效果評(píng)估。 二、組織發(fā)展概述 （一）組織發(fā)展的含義 組織發(fā)展是有計(jì)劃變革及干預(yù)措施的總和,它尋求的是增進(jìn)組織的有效性和員工的幸福。 組織發(fā)展所包含的觀念與針對(duì)的目標(biāo)包括:（1）對(duì)人的尊重（2）信任和支持（3）權(quán)力平等（4）正視問(wèn)題（5）鼓勵(lì)參與。 （二）傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法 傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法可以概括為兩種類型: 1）結(jié)構(gòu)技術(shù):是通過(guò)有計(jì)劃地改革組織的結(jié)構(gòu),改變其復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度的技術(shù)。 2）人文技術(shù):是通過(guò)溝通、決策制定和問(wèn)題解決等方式改變組織成員的態(tài)度和行為的技術(shù),主要包括:敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、質(zhì)量圈、團(tuán)際發(fā)展等。 （三）現(xiàn)代的組織發(fā)展方法: 1、全面質(zhì)量管理。全面質(zhì)量管理的含義是指整個(gè)企業(yè)通過(guò)共同努力,引進(jìn)新的管理體制和組織文化,大幅度消減因質(zhì)量不佳而導(dǎo)致的成本因素,以此來(lái)滿足顧客的需要,甚至經(jīng)常超出顧客的期望要求而采取的一系列管理措施。是20世紀(jì)90年代初在組織管理上最流行的技術(shù)革新之一。 要達(dá)到全面質(zhì)量管理的這些要求,需要滿足的條件:組織文化必須支持全面質(zhì)量管理；挑選具有高度責(zé)任感的員工；需要最高管理層的支持；全面質(zhì)量管理規(guī)劃需要從上向下推行,并持續(xù)地從下向上付諸實(shí)施。 2、團(tuán)隊(duì)建設(shè)。一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)具有四個(gè)方面的特征:規(guī)模??；能力互補(bǔ)；有共同的意愿、目標(biāo)和工作方法；情愿共同承擔(dān)責(zé)任。 第四章 戰(zhàn)略性人力資源管理 第一節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理的概述 一、 戰(zhàn)略性人力資源管理的產(chǎn)生背景 戰(zhàn)略性人力資源管理是戰(zhàn)略管理理論與人力資源管理理論共同發(fā)展的結(jié)果。 1、戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展 審視企業(yè)內(nèi)部的資源,研究者們發(fā)現(xiàn)組織上的人力資源管理滿足企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源的以下四個(gè)條件:（1）價(jià)值（2）稀缺性（3）不可模仿性（4）不可替代性。 2、人力資源管理面臨量化評(píng)估的挑戰(zhàn) 人力資源是一種無(wú)形資產(chǎn),這一本質(zhì)決定了對(duì)其管理所產(chǎn)生的績(jī)效影響難以測(cè)量與評(píng)估。 二、戰(zhàn)略性人力資源戰(zhàn)略的含義 1、戰(zhàn)略性人力資源管理:是指為了使組織能夠達(dá)到目標(biāo),對(duì)人力資源各種部署和活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃的模式。是指組織采用戰(zhàn)略的眼光和方法,對(duì)人力資源管理進(jìn)行組織、實(shí)施和控制。 戰(zhàn)略性人力資源管理將組織的注意力集中于:改變結(jié)構(gòu)和文化,組織績(jī)效和業(yè)績(jī),特殊能力的開發(fā),以及管理變革。它的目的是:通過(guò)確保組織獲取具有良好技能和良好激勵(lì)的員工,使組織獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),從而形成組織的戰(zhàn)略能力,依靠人們實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和依靠核心人力資源建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 2、基本觀念 戰(zhàn)略性人力資源管理的重要特征是以投資的觀點(diǎn)來(lái)看待人力資源。組織的物質(zhì)資產(chǎn)一般不會(huì)流失,但人力資本卻會(huì)離開。因此,對(duì)組織而言,人力資本的投資成為一種風(fēng)險(xiǎn)更大的投資,組織必須戰(zhàn)略,確保員工在本組織有足夠長(zhǎng)的服務(wù)期,直到組織獲得的回報(bào)與其培訓(xùn)員工技能及知識(shí)所付出的投入相當(dāng)為止。 目前并非所有的組織愿意對(duì)人力資源進(jìn)行投資,這主要取決于以下因素: （1）管理層的價(jià)值觀。 （2）對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。 （3）員工技能的性質(zhì)。 （4）人力資源服務(wù)外包的可能性。 3、戰(zhàn)略性人力資源管理的作用 （1）對(duì)達(dá)成組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)提供支持,確保所有的人力資源活動(dòng)都產(chǎn)生附加值 （2）加強(qiáng)文化管理,釋放并開發(fā)人的內(nèi)在能力 （3）開發(fā)流程使員工的貢獻(xiàn)達(dá)到最大,對(duì)有潛力的員工,進(jìn)行遠(yuǎn)景規(guī)劃 （4）在全企業(yè)范圍內(nèi),使每個(gè)人的持續(xù)學(xué)習(xí)和發(fā)展成為其工作生活的重要內(nèi)容 （5）設(shè)計(jì)、執(zhí)行和管理各種系統(tǒng),提供特殊的技能培訓(xùn),以確保員工學(xué)到有關(guān)經(jīng)驗(yàn) （6）通過(guò)專家招聘、開發(fā)和培訓(xùn)員工,使他們具有技能和態(tài)度 （7）管理不斷增長(zhǎng)的多種職業(yè)生涯模式、多種職業(yè)追求的員工隊(duì)伍。 三、戰(zhàn)略性人力資源管理的作用機(jī)制 戰(zhàn)略性人力資源管理發(fā)生作用的重要原則是匹配或稱為契合,組織的效率依賴于人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間緊密的匹配。匹配是戰(zhàn)略性人力資源管理發(fā)生作用的主要機(jī)制。 舒勒和杰克遜認(rèn)為,戰(zhàn)略性人力資源管理的匹配主要包括兩種類型:外部匹配與內(nèi)部匹配。外部匹配又被稱為“縱向整合”,指的是人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。內(nèi)部匹配也稱作“橫向整合”,指的是發(fā)展和強(qiáng)化人力資源管理各種政策和實(shí)踐之間的內(nèi)在一致性,或捆綁式人力資源實(shí)踐。 （一）戰(zhàn)略管理過(guò)程 組織的戰(zhàn)略管理過(guò)程也可以叫做戰(zhàn)略制定過(guò)程,包括五個(gè)階段: （1）確立并說(shuō)明其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的使命,如果目前已經(jīng)有使命說(shuō)明,則要對(duì)其進(jìn)行檢查。 （2）通過(guò)對(duì)組織外部環(huán)境的各個(gè)不同組成部分進(jìn)行分析,確定關(guān)鍵性的作用因素,清楚認(rèn)識(shí)外部環(huán)境中存在的威脅和機(jī)遇。 （3）對(duì)組織的資源和管理體系等內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行評(píng)價(jià),確定組織的主要優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),找到將優(yōu)勢(shì)變成資本或最大限度減少劣勢(shì)的途徑。 （4）確定目標(biāo),即確定下個(gè)時(shí)期的工作目的和目標(biāo),同時(shí)確定如何衡量和評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)過(guò)程中的的工作業(yè)績(jī)。 （5）確定戰(zhàn)略,即確定組織打算使用何種方式,采取什么樣的過(guò)程,如何操作和競(jìng)爭(zhēng)從而實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)。 （二）不同總體組織戰(zhàn)略的人力資源需求 組織的總體戰(zhàn)略有以下三種類型,其中每種都需要有獨(dú)特的人員管理方法。 1、成長(zhǎng)戰(zhàn)略 組織的成長(zhǎng)戰(zhàn)略可以分成內(nèi)部成長(zhǎng)與外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略。 1）采用內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略的組織關(guān)注市場(chǎng)開發(fā)、新產(chǎn)品或新服務(wù)的開發(fā)。與成長(zhǎng)戰(zhàn)略相關(guān)的戰(zhàn)略性人力資源問(wèn)題主要包括:制定適當(dāng)?shù)囊?guī)劃以保證及時(shí)雇用和培訓(xùn)新員工,適應(yīng)市場(chǎng)需求,改變現(xiàn)有員工的晉升和發(fā)展的機(jī)會(huì),保證快速成長(zhǎng)時(shí)期依然能夠繼續(xù)保持質(zhì)量和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。 2）外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略通常是通過(guò)購(gòu)并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（橫向整合）,或購(gòu)并其他可能提供原材料或作為本組織分銷鏈組成部分的組織（縱向整合）,從而擴(kuò)展資源或強(qiáng)化市場(chǎng)地位。與外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵戰(zhàn)略性人力資源管理問(wèn)題有兩個(gè):一是對(duì)不同組織的人力資源管理體系進(jìn)行合并。二是裁員戰(zhàn)略,兼并和收購(gòu)?fù)ǔ?dǎo)致解雇員工。 2、穩(wěn)定戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略 采用這種戰(zhàn)略的組織重要的是確定關(guān)鍵員工,并制訂特殊的人才保留戰(zhàn)略以留住他們。 3、轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略 采用這種戰(zhàn)略的組織一般決定壓縮或精簡(jiǎn)業(yè)務(wù),力圖增強(qiáng)基本能力。所以裁員常常是這一類組織的主要問(wèn)題。 裁員對(duì)人力資源管理提出的挑戰(zhàn):一是必須能夠裁去那些工作績(jī)效不佳的員工從而實(shí)現(xiàn)對(duì)勞動(dòng)力隊(duì)伍的精簡(jiǎn)。二是如何提高那些在裁員之后仍然留在企業(yè)中的人員的士氣。裁員之后的幸存者會(huì)有負(fù)罪感,可能會(huì)為未來(lái)?yè)?dān)憂。裁員之后組織中員工的滿意度和歸屬感一般會(huì)下降。 （三）不同經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的人力資源需求 1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 實(shí)施這類戰(zhàn)略的組織力圖提高效率、削減成本,將節(jié)省的資金用于吸引顧客。這種戰(zhàn)略假設(shè)產(chǎn)品價(jià)格的小幅度變化會(huì)對(duì)顧客的需求產(chǎn)生重大影響,還假設(shè),顧客對(duì)價(jià)格比對(duì)品牌更敏感。 2、差異化戰(zhàn)略 實(shí)施這種戰(zhàn)略的組織往往讓自己的產(chǎn)品或服務(wù)不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。組織極力追求顧客對(duì)某種特殊品牌的忠誠(chéng)。對(duì)于采用差異化戰(zhàn)略的組織而言,產(chǎn)品設(shè)計(jì)或服務(wù)多樣化的創(chuàng)造與創(chuàng)新是關(guān)鍵。因此,組織的人力資源管理重點(diǎn)是激勵(lì)創(chuàng)新。 3、聚焦戰(zhàn)略 實(shí)施這種戰(zhàn)略的組織認(rèn)為,不同的細(xì)分市場(chǎng)有不同的需求,并極力去滿足某一特定群體的需求。此時(shí),關(guān)鍵性問(wèn)題是確保員工清楚地了解,究竟是什么造成了這個(gè)特殊市場(chǎng)的獨(dú)特性。培訓(xùn)和保證顧客滿意是這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素。 四、戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理 戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理相比,其最大的區(qū)別就在于:在戰(zhàn)略性人力資源管理中,人力資源管理部門能夠直接參與組織的戰(zhàn)略決策,在明確的組織戰(zhàn)略前提下,與其他部門協(xié)調(diào)合作,針對(duì)組織內(nèi)部和外部環(huán)境制定策略,共同實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。具體而言有如下的差異,見表4-1。 （1）戰(zhàn)略性人力資源管理方法強(qiáng)調(diào)組織中人的管理,無(wú)論其在組織的哪個(gè)工作領(lǐng)域中,都是人力資源管理者。所以那些與員工聯(lián)系最多的業(yè)務(wù)管理人員是最主要的人力資源管理者。 （2）戰(zhàn)略性人力資源管理的注意焦點(diǎn)在于組織與內(nèi)部員工和外部股東的合作關(guān)系,員工關(guān)系僅僅是活動(dòng)內(nèi)容的一個(gè)方面,其活動(dòng)涉及員工、客戶、股東、政府部門及公共利益群體等多種類型。 （3）戰(zhàn)略性人力資源管理更具有變革性,他認(rèn)識(shí)到組織內(nèi)部的任何成長(zhǎng)、調(diào)整或變革創(chuàng)新的成功都取決于員工,因?yàn)閱T工是引起產(chǎn)品或服務(wù)變化的主休。因此,人力資源部更多地扮演著改革推動(dòng)者的角色,保證組織內(nèi)部的機(jī)制能夠適當(dāng)?shù)卮龠M(jìn)變革,從而保證組織確定和適應(yīng)外部環(huán)境中的重要挑戰(zhàn)。 （4）戰(zhàn)略性人力資源管理在變革創(chuàng)新方面則比較主動(dòng)、系統(tǒng)。例如,傳統(tǒng)的人力資源管理活動(dòng)常常處理的問(wèn)題是,矯正某個(gè)員工的紀(jì)律行為,或?qū)嵤┠撤N新的銷售傭金制度。而戰(zhàn)略性人力資源管理能夠十分靈活,處理需要兼顧各種時(shí)間期限的問(wèn)題,為適應(yīng)組織所面臨的關(guān)鍵性挑戰(zhàn)而制訂計(jì)劃和政策。同時(shí),這些創(chuàng)新方案還能夠與其他人力資源管理制度保持一致。 （5）戰(zhàn)略性人力資源管理認(rèn)為傳統(tǒng)的官僚式控制方式限制組織的發(fā)展能力及對(duì)環(huán)境進(jìn)行迅速反應(yīng)的能力。戰(zhàn)略性人力資源管理一般采用更為有機(jī)的和寬松靈活的控制方式,盡可能地減少對(duì)員工行為的約束。工作流程和工作職責(zé)通常具有靈活性,沒(méi)有更多的規(guī)章束縛,只受影響組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵性因素控制,并根據(jù)環(huán)境的需要不斷地修改控制體系。 （6）戰(zhàn)略性人力資源管理更主張廣泛的工作設(shè)計(jì),強(qiáng)調(diào)靈活性,要求對(duì)外部環(huán)境發(fā)生的變化及時(shí)做出反應(yīng),所以更常采用的是交叉式培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)作業(yè)、自治管理。 （7）戰(zhàn)略性人力資源管理將人員及其知識(shí)和能力作為投資的關(guān)鍵。 （8）戰(zhàn)略性人力資源管理以投資的方法考慮回報(bào),從關(guān)注人力資源增值的角度考慮費(fèi)用支出。 五、戰(zhàn)略性人力資源管理的障礙 總之,戰(zhàn)略性人力資源管理的實(shí)施所面臨的障礙大部分根植于組織的文化,組織的歷史、價(jià)值觀以及管理規(guī)則可能成為實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理的阻力。 第二節(jié) 人力資源部門和人力資源工作者 一、人力資源部門和人力資源工作者的角色 表4-2 人力資源管理者的四種角色 橫向表明人力資源管理活動(dòng)關(guān)注的是過(guò)程還是人員,縱向表示著眼于未來(lái)發(fā)展還是日常的操作工作,縱橫交叉就產(chǎn)生了人力資源管理者和部門的四種角色:戰(zhàn)略伙伴、管理專家、員工激勵(lì)者及變革推動(dòng)者。 （1）戰(zhàn)略伙伴,指人力資源管理者和部門要參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定中去。這就要求人力資源管理者扮演建筑師的角色。 （2）管理專家,在這些活動(dòng)中人力資源管理者應(yīng)當(dāng)開發(fā)與設(shè)計(jì)出適合本組織具體情況的人力資源管理系統(tǒng),表現(xiàn)出熟練的業(yè)務(wù)能力,并對(duì)部門管理者提供人力資源管理的專業(yè)性咨詢。 （3）員工激勵(lì)者是指人力資源管理者和部門要構(gòu)筑起員工與企業(yè)之間的心理契約。 （4）變革推動(dòng)者是指人力資源管理者和部門要成為變革的推動(dòng)器。 圖4-3 人力資源管理者的六項(xiàng)角色模型 其中,可信賴的行動(dòng)家位于塔尖,是人力資源專業(yè)人員能否成為高效人力資源領(lǐng)導(dǎo)者的核心要素。業(yè)務(wù)聯(lián)盟和日常工作戰(zhàn)術(shù)家處于金字塔基部,被烏里奇教授稱為“基柱——必要但不充分”,是“必要但不需要完全掌握”的能力。 二、人力資源專業(yè)人員須具備的特征 1）專業(yè)技術(shù)知識(shí)；（2）業(yè)務(wù)知識(shí)；（3）管理變革能力 三、人力資源管理者的職權(quán) （一）人力資源管理是所有管理者的責(zé)任。這是因?yàn)? （1）有效的人力資源政策與制度的制定必須針對(duì)組織的具體情況,而關(guān)于組織狀況和部門需求的了解都必須得到各個(gè)部門的時(shí)間和精力的配合與支持； （2）人力資源管理制度和政策的落實(shí)單單依靠人力資源管理部門是不夠的,還需要各個(gè)部門積極地推行； （3）人力資源管理的實(shí)質(zhì)是提高員工的工作技能,激發(fā)員工的工作熱情,從而推動(dòng)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 （二）人力資源管理與其他管理人員在人力資源管理職權(quán)上的不同 1、職權(quán)及其劃分 職能職權(quán)是顧問(wèn)性質(zhì)的職權(quán)關(guān)系,即進(jìn)行調(diào)查、研究并向直線職權(quán)提出建議。人力資源經(jīng)理屬于職能管理者,他們負(fù)責(zé)協(xié)助生產(chǎn)和銷售等方面的管理者處理選拔、評(píng)估、激勵(lì)等方面的事務(wù)。 2、直線經(jīng)理的人力資源管理職權(quán) 一般來(lái)講,當(dāng)組織規(guī)模很小的時(shí)候,直線經(jīng)理是可以獨(dú)立完成上述各項(xiàng)工作的。當(dāng)組織規(guī)模達(dá)到一定程度時(shí),直線經(jīng)理就需要人力資源職能部門的協(xié)助以及人力資源管理專業(yè)知識(shí)的支持。 3、人力資源管理者（或人力資源經(jīng)理）的人力資源管理職權(quán) 人力資源經(jīng)理的人力資源管理職權(quán)既有與直線經(jīng)理相似的直線職能,也有人力資源經(jīng)理特有的服務(wù)職能。 人力資源經(jīng)理的直線職能包括兩方面:第一,在人力資源管理部門內(nèi)部,行使直線管理者的職權(quán),指揮其下屬的工作；第二,在整個(gè)組織范圍內(nèi),對(duì)組織其他管理者可行使相當(dāng)程度的直線職能,這是因?yàn)槿肆Y源管理者由于工作關(guān)系能夠經(jīng)常接觸組織的最高管理層,因此人力資源經(jīng)理所提出的建議經(jīng)常被當(dāng)作為上級(jí)指示,從而受到直線經(jīng)理的重視。 人力資源經(jīng)理的服務(wù)職能也包括兩個(gè)方面:第一,作為組織最高管理層的助手,要協(xié)助組織最高管理層確保人力資源的戰(zhàn)略、目標(biāo)、政策和各項(xiàng)規(guī)定的實(shí)施。第二,人力資源經(jīng)理要為直線經(jīng)理提供人力資源管理方面的支持,此外,人力資源經(jīng)理往往需要對(duì)直線經(jīng)理提供必要的經(jīng)常的人力資源管理方面的培訓(xùn),使直線經(jīng)理掌握并不斷更新有關(guān)人力資源的政策、知識(shí)、技能和變化趨勢(shì)。 第三節(jié) 人力資源管理部門的績(jī)效評(píng)價(jià) 一、量化評(píng)估對(duì)組織人力資源管理活動(dòng)的重要意義 1、保證人力資源管理對(duì)組織發(fā)展產(chǎn)生戰(zhàn)略性的貢獻(xiàn)； 2、有助于顯現(xiàn)人力資源部門的工作成績(jī),提升人力資源管理部門的作用地位； 3、有助于掌握人力資本增值情況,幫助企業(yè)靈活應(yīng)對(duì)外界環(huán)境的改變。 二、人力資源管理活動(dòng)的績(jī)效評(píng)估方法 評(píng)價(jià)人力資源管理部門的成績(jī),一般從兩個(gè)方面進(jìn)行:一是對(duì)其本身的工作進(jìn)行評(píng)定；二是衡量人力資源管理部門的工作對(duì)組織整體績(jī)效的貢獻(xiàn)。 第五章 人力資源規(guī)劃 第一節(jié)、人力資源規(guī)劃概述 一、人力資源規(guī)劃概述 （一）人力資源規(guī)劃的含義 人力資源規(guī)劃,有時(shí)也叫人力資源計(jì)劃,是系統(tǒng)評(píng)價(jià)人力資源需求,從而擬定一套措施,使組織穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量和必要數(shù)量的人力,求得人員需求量和人員擁有量之間在組織未來(lái)發(fā)展過(guò)程中的相互匹配,以實(shí)現(xiàn)包括個(gè)人利益在內(nèi)的組織目標(biāo)的活動(dòng)。 人力資源規(guī)劃是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的保證,同時(shí)也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。 （二）目標(biāo) 人力資源規(guī)劃的主要目標(biāo)在于使組織內(nèi)部和外部人員的供應(yīng)與特定時(shí)期組織內(nèi)部預(yù)計(jì)空缺的職位相吻合,并為組織未來(lái)發(fā)展所需要人才作出安排。具體表現(xiàn)為下述內(nèi)容: （1）防止人員配置過(guò)?；虿蛔?； （2）確保組織在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間單、地點(diǎn)獲得適當(dāng)數(shù)量并具備所需技能的員工； （3）確保組織能夠?qū)Νh(huán)境變化作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)； （4）為所有的人力資源活動(dòng)和體系提供方向和一致的標(biāo)準(zhǔn)； （5）將業(yè)務(wù)管理人員與職能管理人員的觀點(diǎn)結(jié)合起來(lái)。人力資源部與業(yè)務(wù)管理人員之間的溝通是確保任何人力資源規(guī)劃活動(dòng)成功的基礎(chǔ)。 （三）意義 1) 有助于組織發(fā)展戰(zhàn)略的制定。人力資源規(guī)劃與組織的發(fā)展戰(zhàn)略之間存在著雙向互動(dòng)的關(guān)系,組織進(jìn)行人力資源規(guī)劃時(shí)要以發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃作為依據(jù),而組織的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃也需要將自身的人力資源狀況作為一個(gè)需要考慮的重要變量。 2) 有助于組織人員穩(wěn)定。 3) 有助于降低人力資本的開支。 （四）與其他人力資源管理工作的關(guān)系 （1）與工作分析和工作設(shè)計(jì)的關(guān)系；（2）與人員招聘的關(guān)系；（3）與績(jī)效考核的關(guān)系；（4）與薪酬福利的關(guān)系；（5）與培訓(xùn)管理的關(guān)系。 二、人力資源規(guī)劃的類型 根據(jù)時(shí)間長(zhǎng)短,可以劃分為兩種類型: （一）戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃 主要指根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定的人力資源管理的總體目標(biāo)和配套政策,一般是三年以上的人力資源計(jì)劃。 （二